媒体扩张与集团化

孔祥科　施　宇

媒体扩张的契机与挑战

最近，中办、国办下发１９号文件，明确提出"进一步治理党政部门报刊散滥和利用职权发行"的问题，并于７月１６日制定出台了报刊治理整顿实施细则。

实施细则分为三大块：一是予以保留的，中央保留《人民日报》和《求是》杂志等报刊，省级党委保留一报一刊，市级则只留下一张党委机关报，以后只有这５家可以用公费订阅，但总量也要控制；二是要进行管办分离的，主要针对５６家国家部委主管主办的全国性行业报以及一些期刊；三是要关停并转的，规定凡省级及以下行业协会、学会、研究会等主办的报刊一律停办，３００多家县级报纸，除部分经营达标的外，也全部停办，其他不在关停范围内的部门报刊则予以划转。

根据细则规定，据推测，全国大约有近千家报纸面临"生死抉择"（每省大约有３０家左右）。

于是，一些面临"灭顶之灾"的报刊急着寻找"婆家"或挂靠单位，以求"死里逃生"，生存下来；有些报业集团或有资质成立报团的媒体亦摩拳擦掌准备收编一些报刊，扩大队伍"做大做强"。但是，近几年来的媒体经济的实践和报业集团发展的实践已经给了我们许多经验和可供思考的东西。当面临着"诱人"的机遇的时候，我们应该更理智、更冷静，吸取前人的经验和教训，以避免重蹈覆辙、再走弯路。

一、契机：新的认识和理念

１．深刻领会和正确把握中央关于报刊整顿的精神，做改革的促进派。由于我国的媒体大多属于依附于党政机关的事业单位，其改革进度和力度大大落后于已经进入市场经济的企业单位，最多是实行"企业化管理"。一些报刊之所以能够生存下来，靠的也是行政力量。中办、国办１９号文件及其实施细则，要求除规定的几种党报党刊以外，其他行业报刊一律"管办分离"或"关停并转"，其实质就是使这些报刊走上市场化道路，"适者生存"，不适应市场化要求的要任其死灭。这个举措直接的目的是减轻农民负担，长远来看还关乎深层次的社会发展问题。面临并转或裁撤的报刊不能因为个人利益、部门利益以及所谓人员安排等等困难而对中央的决定不解或埋怨；其他部门也不应心生恻隐而为上述报刊寻找存在的理由和门路。

这次报刊的治理整顿，不涉及科技报刊和学术期刊，目标就是那些依附于党政部门、依靠部门的权力发行并为所属的部门带来种种好处的报刊。对于这些报刊如果继续"关爱有加"、给予"溺爱"，就会干扰市场经济的有序发展，也会影响职能部门在公众中的形象，妨碍职能部门依法行政、公正执法。同时，只有整改了没有多少读者、大半依靠权力发行的报刊，才能排除干扰，使党委机关报的发行顺利进行，使党的声音比较顺畅地、比较广泛地传达到社会各个层面；此外，整改依靠权力发行的报刊，也有利于依靠市场、读者欢迎的报刊之间展开公平竞争，进一步拓展发展空间，迎接我国加入ＷＴＯ后外国媒体的挑战。

２．"收编"报刊的惟一理由或依据--市场或市场前景。近年来，全国报业发展迅猛，目前全国已有近４０家报业集团。在这次治理整顿中，许多报业集团把它当作一次扩张的契机，有意收编一些走投无路的报刊于自己的旗下，以壮大队伍。或为今后成立报团创造条件，或为下一步发展打下基础。

但是，是机遇也是挑战，报业扩张应是一种市场行为，要按市场的规律运作，然而综观几年来报业扩张的整体情况，尽管越来越频繁的报业扩张活动推动了报业的快速增长，并被认为是报纸打造核心竞争力的手段，但是也应看到很多报业扩张活动的效果并不理想，有些报业扩张的收益并未按照当初预想的方向发展。其根本原因是对所收编的报刊的市场前景没有作出准确的判断。有的报刊在依附权力部门的时候，有不错的发行量，因而也有着不错的经济效益。但是，一旦离开了权力部门，编入报业集团以后，失去了依靠，读者自愿订阅的很少；报业集团又不是权力部门，难以使以前的发行渠道和网络继续下去；以前的报刊定位、读者定位，不得不重新审视和改变。而重新定位和打开市场又需要时日。结果，折腾来折腾去，反而使自己背上了沉重的包袱。还有一种情况是：前几年刊号紧缺，"收编"方看重的不是对方的内容，而是一个刊号。用重金将刊号、人马连同债务一起收买过来，意图打造出一个新的报刊。从现在的情况来看，也是成功的少，失败的多。或因同质竞争，互相掣肘；或因旧的体制下人员的消化、安排成本太高，都使这些报刊难有大的作为。于是，报业的决策者将旗下的报刊进行重新整合，成为一条走出困境的新思路。河南日报报业集团将旗下的子报大河报与城市早报进行整合、武汉晚报与自己的子报今日快报进行整合，都取得了"１＋１大于２"的效果。这些事例昭告人们：收编新的媒体必须以其市场占有情况和市场前景作为惟一的根据。现在的难点在于：已经走上市场或已经有相当的市场占有率的报刊往往不在这次整编之列；而在整编之列的报刊，其将来的市场前景往往又是变数。必须有科学的数据和有说服力的市场预测，才能决定取舍。没有严密的科学的论证，轻率地决定是否收编哪一个媒体，可能给自己带来不良的后果。有的情况下，与其收编一家报刊，不如让其死亡，从而为自己的发展留下空间。以自己成功的经验、灵活的用人机制和集团的优势去创建新的事业。

３．收编方式：是合为一体，还是连锁经营？集团扩张的模式主要有两种：一种是内生型的扩张，即集团根据市场的需要，自己申请刊号，创办子报纸。另一种是外生型的扩张，即集团将已有的报刊通过一定的方式（联合、兼并等）成为子报子刊。

在实践中，报业集团通过内部扩张，创办的子报子刊，大多数能达到预期的目的。这基本上有赖于三方面的原因：一是比较准确的市场定位；二是新班子的合适人选；三是灵活的用人机制。而报业集团通过外部扩张兼并的子报子刊，往往不尽如人意，大多不很成功。于是，优秀企业的经营模式、兼并模式就为媒体所瞩目、所借鉴。

比如全国知名的肉类加工企业双汇集团，它有许多连锁店，统一管理模式，统一产品标准，统一配送货物。但是加盟双汇，不但要交纳相当的费用，还要自负盈亏、独立经营。连锁经营，而集团不为各个分店的经营失误买单，不在分配上拉平，而采取分灶吃饭、相对独立的联营方式，是一种新的企业经营模式。江苏宿迁日报加盟新华日报报业集团，为报业集团实行连锁式经营开辟了先例，值得媒体决策层在这次报业扩张中予以重视。

二、挑战：不应重蹈的误区和建议

此次报刊整顿，是继１９９９年那次报刊整顿后的第二次大整顿，其指导思想比上一次更加明确，其力度也要大许多。同时，媒体面临的形势也与上一次有了很大不同：这就是媒体的暴利时代在我国已经基本结束。媒体面临的是更加错综复杂的竞争态势。面对新的形势和机遇，我们认为媒体的扩张应该更冷静，更审慎。"历史的经验教训值得注意"：

１．片面求大，做大没有做强。如果说，上一轮报刊的整合，中央媒体和省报抢占竞争先机，先要"做大"的话，这一次整合要把"做强"放在首位来考虑。要在媒体产业的结构调整上、内部机制改革上下工夫。概括地说，就是"少铺摊子，多练内功"。

事实上，无论媒体还是其他企业，都是"做大容易做强难"。国内国外都不乏这样的例证：许多企业都是盲目扩张，最后导致严重后果。据《新闻爱好者》杂志２００３年９期报道，曾经排行世界传媒业第二的法国威望迪传媒集团从２０世纪９０年代后期起，在传媒业开始大规模并购行动，以惊人的胃口吞并众多企业，"成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国媒体'巨无霸'企业"，"但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个'巨人'的同时，就开始急速'失血'。进入２００３年，威望迪的'失血'似乎仍未止住。"它的兴衰成败很"值得业内人士研究和汲取"。（详见《威望迪：失血的"贪食蛇"--对传媒集团化的冷思考》）

２．行政干预过多，缺乏自觉的市场行为。媒体能不能发展要看有没有市场和市场潜力；媒体的兼并也应该是一个纯粹的市场行为。中国人民大学新闻学院教授宋建武先生分析说："很明显，从这次改革的内容来看，主要是将行政权力对报刊的介入作为重点治理对象，减少行政力量介入因素。过去也讲过，但没有这次明确。"因此，报刊要走市场化道路。以往的报刊集团不论是成立还是媒体兼并，往往行政干预过多，而自觉的市场行为太少。

如上海某报业集团就是在政府牵头下，靠行政手段组成的，成立的目的是为了造就我们自己的报业航空母舰，培养能与世界上一流传媒相抗衡的报业集团。实际上这是一种"拉郎配"，是靠行政的"有形之手"助产，而不是靠市场的"无形之手"促生的。这样规模确实是上去了，但是经济效果却没有达到人们所期望的目标。这是用行政手段代替市场资源合理配置的结果。因此，报业集团的扩张应是市场化的产物，不应是干预的结果。

这次整顿的报刊，主要是党政部门主管主办的，它们与党政部门有着千丝万缕的联系，它们是党政部门的延伸组织，它们的体制和观念都还是党政管理部门的那一套，同市场经济的体制和观念很不相适应。过去，党政部门对它们爱护有加，这次整顿党政部门的行政手段难免不介入。所以，报业扩张要摆脱行政手段的干预，遵循市场经济规律，对于有市场前景的报刊，可以联合、兼并、重组；对于没有市场前景的报刊，不能接受行政手段的撮合，以免背上甩不掉的包袱。

３．多种经营要"以报为主"，不轻易涉足不熟悉的领域。报业集团扩大规模的目的，是增强抗风险能力，增强核心竞争力，因此，规模大小的选择确定应是从行业及市场容量等方面出发。超过了一定规模，就会出现负效应。报业集团在兼并、整合过程中，也可以考虑实行一种半紧密型的联合，不搞"一体化"，是主舰与小舰的关系，不是捆绑式舰队，不能一荣俱荣，一损俱损。同时，企业集团由单一经营走向多种经营，涉足自己不熟悉的领域要十分慎重。比如电视频道实行专业化，是一大改革；人们曾对收视"分众化"及其可能带来的经济效益寄予厚望。结果却与人们的期望大相径庭。据悉，某省８个电视频道只有卫视和都市频道盈利。报团如果跨媒体经营，涉足电视领域，必须详细论证，委托专业公司进行市场调查、实力分析、投入预算、产出比率等等，以做到"知己知彼"。多种经营是企业集团发展的途径之一。但你看着别人赚钱，你搞却不一定赚钱。这里有多种因素相制约。２０世纪８０年代中期，中国报业曾出现一次多元化经营的浪潮，但最后以失败告终。近几年，随着报业集团的纷纷成立，新一轮的多元化经营的浪潮又起。在这次浪潮中，一些报业集团四面出击，多方投资，贪大求全，杂乱经营。表面上看起来似乎很繁荣，其实业绩并不好。经验告诉我们，正确的做法应是实行立足主业、发挥优势、兼及相关行业的战略。

中国传媒集团化应注重遵循市场规律

中国的传媒集团化自１９９６年成立第一个报业集团--广州日报报业集团，迄今已经过去了７个年头。在中国传媒集团化的过程中，人们议论较多的一个话题是：中国的传媒集团做大了是否就做强了？

笔者认为，为有利于中国传媒集团化的发展，应注意遵循市场规律，辩证把握"做大"与"做强"的关系，首先有必要从传播产业发展的客观规律着眼，认清"做大"的根本动因与动力在哪里，然后认清"做大"并非等于"做强"，进而懂得如何根据中国的国情"做大"与"做强"。

从国际传播产业发展的历史经验来考察，在发达国家，传媒集团化确实是一种客观趋势。

到了当代，传媒集团化甚至出现了超大集团化、超行业化、跨国际化的新动态。如：２０００年１月１０日，网络业巨头美国在线与超级媒体公司时代华纳的合并（双方之间换股及债务方式的交易总额达１６４０亿美元）；２００２年６月８日，默多克的新闻集团斥资１５亿欧元，购买了法国威望迪环球集团旗下的意大利电视台泰来飘（Ｔｅｌｅｐｉｕ）。

不过，从国际传媒集团化的客观趋势中，我们又可以看到一个不争的事实，即：传媒集团化的根本动因，是媒体自身生存发展的自愿需要。即便这种"自愿"对有一方来说，有时是多么逼于无奈，但终归都是经过自我思考的、理性的抉择。而且，集团化的各方，始终是处于平等的谈判和利益交换的地位。同时，这种传媒集团化是在市场竞争的推动下、在价值规律的作用下而运动的。是市场上的各个媒体出于自身追求市场效益最大化的需要，与它的竞争对手、竞争伙伴之间的自愿的利益调整。它需要与谁集团化，需要什么时候集团化，需要用什么样的条件、方式、机制集团化，都是以自愿的原则而定。关键在于只要集团化的各方认同就行。没有任何强制性。要说强制，那就是自我的强制--媒体自身生存发展的状态决定自己应当这样，必须这样，才能或才有利于自己实现市场效益最大化，或者是才能或才有利于自己继续生存。并且，集团化的建构，还必须使各方看到光明的前景。

换句话说，集团化的前提，必须是集团化的各方已自觉意识到自己是处于应该甚至是必须接受集团化抉择的状态。而且，这种状态首先是经济状态，其次才是其他方面的状态。

毫无疑问，在这种意义上，"做大"是"做强"的基础。

目前，在我国，传媒集团化需要解决的一个重要问题，就是出发点是好的，希望"做大"成为"做强"的基础。但是，在具体做法上，还不够注意遵循经济规律与市场规律。

第一，在我国，传媒集团化中的各方，未必都自觉意识到自己是处于应该甚至是必须接受集团化抉择的状态。换句话说，未必是集团化中各方的自愿需要，尤其是从经济状态来看。现阶段我国传媒的集团化，主要是在中央、省、市一级的媒体中推进，由于政策性的垄断经营效应，中央、省、市一级的主要媒体，经济效益还大多较好。虽然各级媒体之间，纵横竞争也很激烈，但分切的蛋糕，尚可丰衣足食。独占山头，各自为王，何等逍遥自在。哪里用得着与谁去集团化。至于中国加入了ＷＴＯ，面对世界传媒列强的虎视眈眈，中国传媒首先在规模上显露出分散经营、量大质低、势单力薄的弱点。从国家利益出发，集团化无疑有助于增强民族传播产业的竞争力。这不仅是政治的需要，也是经济的需要。虽然形势逼人，但对各个媒体自身的现成利益威胁，尚有一段距离。所以，各个媒体对集团化要求的自身紧迫感未必都很强。

第二，在我国传媒集团化中的各方，利益调整不平等。我国的传媒集团化普遍是在主管部门的行政干预下实施，而非集团化中各方自主的平等协商。我国传媒的集团化，从构成上来看，主要有以下几种情况。

１．原本就是一个行政单位中间的一个主系统和几个子系统，重新调整关系后形成的集团化。比如，原来的一家省级报社，一度办了几家子报。子报与母报相对独立，自主经营。目的是为了能多形成几个经济增长点，同时，利于用"分产到户"、"包产到户"的原理，调动各部门和多方面的积极性。现在又重新整合起来成为一家， 颇有"先分后合"的味道。这种情况的集团化，相对来说，各方利益的调整还比较容易。因为，各子报与母报之间的关系相对比较平等，本质上都是隶属于一个总老板。而且，一开始，各子报、包括母报的经济利益，都是在整个报社的"大集体"框架中进行过平衡和协调。还很重要的是，领导集团化的主持人，还是原来的总老板。以他为代表的这个集团的利益，不管内部如何调整，本质上讲，都是在原来的"大集体"内流动，各方利益的调整是内部调整，利益没有外流。

此外，还须注意一点，即：这种集团的上下级领导层次关系没有变。如，与上级主管领导机构之间的层次关系没有变，原来直接隶属于新闻出版局或广播电视局，现在依然。至于对下级领导层次关系没有变，这是很显然的。因为，现在的集团领导，其实就是原来的各总报、总台的领导。

２．一个地区某一个部门的几个行政单位整合起来形成的集团化。比如，几家报社整合起来形成的报业集团。几家电台电视台整合起来形成的广电集团。这种情况的集团化，各方利益的调整，其性质已与第一种情况不同。利益调整已经不是内部流动的利益调整，而是面临利益在外部流动的一种利益调整。毫无疑问，这种利益调整的矛盾深刻性更为突出。更何况，这种集团化的主持人往往是上级主管部门的领导。集团化各方利益的调整，不是由各方之间谈判协商，而是由上级主管部门的领导权衡决策，包括各方领导人的人事调整。尤其是新的集团领导班子的结构，让各方都格外敏感，是否有利于原有各自利益的保障。这也是集团一把手更难确定的原因之一。于是，上级主管部门常采用另派一名干部任一把手的做法。但是这种做法又易使原有各方的领导内心感到失落。因为他们都指望自己能成为集团一把手的人选。而上级主管部门另派的干部，则被戏称为"空降兵"。所以，这种集团化的各方，主动性便不太强。还有一虑的是，有些主管部门的领导，把这种集团化看成是重新对媒体进行权力分配的机会。在这种情况下，集团化中的某些方，不仅谈不上平等的利益调整，而且是面临凭空被剥夺利益（与权力）的危险。所以，这种集团化的各方，主动性更不太强。即便整合成集团，也常常会经历一个较长的磨合期。从而使整体效益下滑。

３．一个地区跨部门的几个行政单位整合起来形成的集团化。比如，若干家报社、电台、电视台，甚至还有电影厂、文化部门等整合起来形成的集团。这种情况的集团化，实质只是第二类情况的放大。只是另有一点需要关注的是：这种集团的上下级领导层次关系均发生了变化。原先，这种集团化中的原各单位，原本都有各自的隶属主管厅局。如：电台、电视台、电影厂隶属于广播电影电视厅（局）；报社隶属于新闻出版局；文化部门隶属于文化局。而现在，它们都同时隶属于一个集团。如果原各单位不再属于原主管厅局，那么，表面来看，精简了一层机构。但是，当这个集团显得过于庞大，这个大集团下面又再分出小集团时，精简了一层机构的意义已不复存在。如果原各单位同时还要再接受原主管厅局的领导，那么，在机构体制上更是叠床架屋。这种集团化，在对某些资源的整合上，或许会有更大的空间，但是，如果在集团高层领导机制的建设上稍欠科学，那么，集团内部结构复杂化带来的弊端，也颇为明显。

总之，我国的传媒集团化，不是在市场力量推动下自然形成的结果，而是行政手段强制推行的产物。

上述情况，成为我国传媒集团化进程中一个先天性的不足。

众所周知，传媒集团化的价值，是应产生１＋１＞２的效果。现在我国的传媒集团，不少并未产生应有的效果，就与这一先天性的不足有关。

当然，也有必要指出，这种行政手段"创作"出的集团化，虽然造成十分遗憾的先天不足，但是，按我国现阶段传媒业发展的经济水平，以及我国传媒业特殊的社会属性，要让传媒业完全在自由竞争的条件下，实现优胜劣汰、强者为王的集团化，恐怕也有时不我待之虑，不能适应迎接全球化挑战的时间表需要。从这一考虑出发，利用我国体制上具有高度集中化的某些优势，先用上述行政干预手段把一些媒体"集团"起来，再在发展中逐步升华到实质性的"集团化"的境界，也有其一定的战略合理性，也未尝不可。或许，这就是中国的国情，只有先"做大"起来，再来图"做强"吧?选不过，这里有一个重要的关键，就是如何在现在这种"大"的基础上实现做强的目标。也就是如何实现在发展中逐步升华到实质性的"集团化"的境界?选这是针对我国的传媒集团化在形成过程中的先天不足，如何在"后天"培育中积极创造有利条件，促进其健康成长的重要课题。

笔者认为，第一，在现有的传媒集团中，其经营管理应充分引入市场机制。最关键的是：领导机制、激励机制。

在领导机制方面，要形成既有中心，集中统一，令行禁止，又有利于充分发挥集团中各二级单位的主动性、创造性，有利于能者脱颖而出。在竞争上岗的氛围中，强化提升集团高层领导的水平。

根据调研，目前，现有的传媒集团、特别是广电集团，在领导体制上，有一个最关键、最敏感又颇费斟酌的问题，是究竟采用"中心制"，还是采用"分权制"。

应当看到，传媒集团化的优越性和必要性之一，是有利于资源的整合、综合配置、科学利用，有利于减少人员机构的重复设置和设备设施的重复建设，避免行业内部的恶性竞争，从而大幅度降低成本，提高规模效益。若要实现这一点，"中心制"较易奏效。从有利于调动发挥各方面积极性和创造性的角度看，"分权制"较易奏效。根据我国传媒集团化的现阶段状况，笔者认为，目前似乎较宜采用"适度分权的中心制"。换句话说，就是董事长、董事会领导下的总经理负责制。略感遗憾的是，目前在不少传媒集团中，董事长往往是代行了总经理的职权。当前我国传媒集团的领导体制，应当是有利于尽快凝聚群贤、发挥群贤能力，尽可能较快消除因"先天不足"存在的集团内的离心因素，缩短磨合期，产生预期的１＋１＞２的效果的体制。实际上，"中心制"与"分权制"也不是必然对立的。正确的"中心制"，必然会讲究科学地分权；正确的"分权制"，也必然会重视必要的中心。运用之妙，存乎一心，关键在于领导的素质?选此外，各地传媒集团组建的具体情况，特别是一把手的综合能力水平与权威性的程度也有所不同，所以，在具体把握"中心制"与"分权制"的关系时，还宜"因地制宜"。

在激励机制方面，要形成有利于人才，特别是骨干人才成长发展和稳定的机制。成功的激励机制，是能为所有的人才设计、创造一个永远有发展希望的事业空间。尤其是对二级机构的领导人才，如频道总监、总编、主编等，更要精心设计激励机制。因为，愈是高层的领导，对其具备有发展希望的事业空间似乎愈显狭小。

第二，在现有的传媒集团外部，要鼓励集团与集团之间通过市场竞争，再度整合，特别是跨行业、跨地区的整合，以有利于形成真正经得起全球化市场风浪的大传媒集团、超级传媒集团。

对有可能、有条件、有意识形成跨行业、跨地区"传媒集团化"，并可望成长为能与国际传媒大亨较量的我国地方传媒集团群体或中央传媒集团群体，国家可通过主管部门，用经济杠杆支持下的行政指导，采用让准备参与集团化的各方均受益为前提的模式，推动其按经济规律、市场规律，平等协商，举贤用能，建构现代企业集团的经营管理机制，并尽快进入高速增长、持续增长状态。