罗拱北
国企为何难以留住人才
计划经济时期,曾经是各类人才向往的国有企业,为何一进入市场经济时代就呈现出巨大的反差,表现了诸多的不适应,以至人才纷纷流失?笔者经过研究认为,国有企业之所以难以留住人才,主要是存在以下十个问题:
1、体制滞后,缺乏灵活性。政府或主管部门出台新制度之前,即使是已经落后的制度也只能沿用而不能“越轨”。
2、缺乏科学的评价、考核体系。对人才的识别、选拔、培养、任用,尤其是在干部的选拔任用方面缺乏科学的评价考核体系。在人才的识别上,有职称、有学历的才是人才;在人才的选拔任用上,经常是上级领导或主管部门说了算,很少做到群众公认。在人才培养和继续教育上缺乏长远规划,很多企业都不愿投入,急功近利思想严重。
3、外部环境或条件的引诱。民营企业的迅猛发展、外企的不断涌人,他们所提供的高薪、可观的创业资助、良好的继续教育等待遇远远高于国企待遇的竞争力,吸引性很强。
4、吃大锅饭。分配制度等激励机制存在重大缺陷,重精神激励轻物质激励,平均主义、吃大锅饭现象依然存在,干多干少一个样,干好干坏一个样,体现不出多劳多得,比较不出贡献大小,人才的价值得不到充分发挥。
5、环境不宽松。企业缺乏宽松的创业环境,人际关系往往排在工作关系之前。尤其是一些老企业,人际关系盘根错节,更为复杂。人才要想成就一番事业,时常有人处处掣肘,让人难以放开手脚。
6、缺乏长远规划。企业让人才难以看到希望并确定自己的奋斗目标,对企业缺乏安全感。企业内部论资排辈,尤其是青年人才难以进入管理核心或关键岗位,在工资、职称、职务、住房等方面按老中青排队。
7、关心不够。企业领导只知道无节制地使用人才,把人才当机器,只想让他们拼命工作,而不关心人才在生活等方面遇到的困难。还有个别领导高高在上,而不懂得尊重人才,关心人才,培养人才,爱护人才。
8、人情味淡薄。个别企业领导对人才漠然视之,人情味淡薄,对人才的成长过程漠不关心,听之任之,认为既有这么高的学历,就应该有这么强的能力,对人才的成长不引导、不指导、不督导,似乎人才的成长和自己毫不相干,人才难以产生以厂为家的归属感。
9、观念陈旧。有的企业领导人才观念僵化,对观念新、思路活、胆子大的人不敢用,生怕捅漏子、惹麻烦,影响单位声誉和个人前途。
10、目光短浅。企业领导大将风度不足,市侩习气有余,担心所用人才超过自己,固守“武大郎开店”式的选材标准;有的企业领导目光短浅,刚愎自负,拉帮结派,重用亲信,排斥异己。国企如何留住人才
人才对国企的重要性是不言自明的。江泽民同志在党的十六大报告中明确提出:“我们要尊重劳动,尊重知识,尊重人才,尊重创新。”邓小平同志也曾要求:“我们必须尊重知识,尊重人才。”中国加入WTO后,可以说对人才的争夺将会更加激烈。为此,国有企业必须立即行动起来,采取有力措施留住最为宝贵的人才资源。
从目前来看,在效益相对较好的企业,人才开发工作已得到了一定重视。部分企业为了挽留人才,出台了一系列人才管理办法,在人才开发和管理上做了大量工作并取得了一定成效。仅以武钢为例,近年来他们通过多种措施,凝聚人才工作不断加速,现在已拥有博士50多人、硕士400多人。这种对人才的强烈凝聚力,足以令其它企业深思。但是,仅靠武钢这样少量国有企业还远远难以形成和外企抗衡的实力。与市场经济发展要求相比,与实施长远战略相比,与提高整体竞争力相比,我们还有不小差距。与其它先进企业相比,与飞速发展的社会现实相比,我们的专业技术人员比例偏低,人才专业结构不合理。尤其是加入WTO后,我们国企不能再被动地等待,而应主动采取策略,留住现有人才。
利益留人。人才作为市场经济最为宝贵的资源,它是讲价值的。给人才以较好的待遇,使人才做出的贡献得到相应的回报,是市场价值的体现,更是吸引、凝聚人才的有效手段。纵观国内外企业,无不把它作为聚才的法宝。否则,任何违反价值规律的做法都难以获得成功。我们要想吸引人才、留住人才,就要转变观念,摒弃空洞的口号,堂堂正正地给人才以利益。要按市场经济规律办事,改革传统的分配机制,按照人才市场价格,设定企业内部各层次人才的工资水平,并建立健全工资晋升的奖励晋级制度,突破收入该高的不高、该低的不低这一凝聚人才的障碍。是人才,做出成绩就要多拿,收入就应当高。这样才能解决人才价位与市场需求背离等问题,才能使人才愿意来,留得住。
事业留人。建功立业,有所成就,可以说是优秀人才的共同追求。没有哪个有志者会甘于平庸,不思进取,当一天和尚撞一天钟。要想聚才,就要让他事业有成。因此,我们要想吸引人才、留住人才,就要改变“论资排辈”等陈腐观念,要敢于让有才华、有抱负的人才特别是青年人才“挑大梁”,担重担,为他们的成长创造条件、营造环境、搭设舞台,使他们尽快在自己的岗位上做出成绩,干出一番事业。让人才留在事业中,留在企业里。如果有人才而不用或不敢放手使用,使他们得不到锻炼,无法成长,有哪一个人才甘心青春岁月白白消耗,一事无成呢?因此,人