知识管理开启人力资源的金钥匙

彭劲松

“知识经济”标志着以信息技术革命为主要内容的人类历史上第四次科学技术革命正深刻地改变人类社会发展轨迹。在这种具有显著意义的生产力革命中，知识作为一种战略资源，在推进知识经济的过程中起到了关键性和决定性的作用。知识为越来越多的人所关注。重视知识、开发知识、运用知识，对知识进行系统组织与管理，实际上就是对作为知识的承载者、使用者———人力，如何对其进行有效开发与管理。由此，知识管理这一崭新的概念产生了。

知识及知识管理概述

就知识而言，可分为显性知识(Ex-plicit Knowledge)和隐性知识(Tacit Knowl-edge)两大类。所谓显性知识，是指能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来、易于存储、交流和共享的知识，通常也被称为编码型知识(Codified Knowledge)。隐性知识是高度个性化的知识，它植根于个人的经验，人们必须经过编码或解码，然后内化的知识。隐性知识的交流最直接、有效，但它不能大规模地进行，从宏观层面上讲，它的传播效率最低。

现代管理学巨匠德鲁克说：“知识生产成为生产力、竞争力和经济成就的关键因素。知识已成为最主要的产业，这个产业向经济提供了生产需要的重要中心资源。”

知识成为企业成长的生产要素和第一资源，知识也正形成一门产业———知识产业(Knowledge Industry)。

站在微观层面，仅只是从管理学的角度来审视我们所要讨论的问题，我们可以把知识管理又看成是商业竞争环境日益激烈化、知识经济增长步伐日益加速化的产物。它的出现，是企业全面质量管理和企业流程再造的一种补充和促进。作为一种新理论和方法，其定义正在逐步完善修正之中，简单地说，知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径，其核心就是要创造一种隐性知识与显性知识互动的机制和平台，通过隐性知识的表述，转化成不断积累和共享的知识库。换言之，机构成员通过知识管理所提供的共享平台和数据库，来达到不断学习和成长的目标。

知识管理是人力资源的一种战略性资本

对人力作为资源的涵义诠释。20世纪初，泰勒在《科学管理》中试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当作组织中的一个部件，生产变得单调而规范。经理们总是在寻找完成某项工作最有效率的方式，为每项任务确定明确的、可衡量的目标。人在企业中地位和作用主要通过制度和规则来调整，这种并不以创新和变革为全过程的企业运行范式和组织框架，是机器工业时代兴起并繁荣的主导力量。这种模式在推倒原有陈旧体制的面貌下诞生，借助于机器生产规模化、社会化效应，在成长替代中充分显示了其可持续性的一面。

这个过程的组织者与领导者，他们持有自上而下的简单指令传递是做成卓越工作的必然途径的观点，命令式的结构有利于组织的动作与成长———人的突出作用表现在是一种分合皆宜的可控的“简单机器”。真正意义上的“人”离这场社会化大生产的核心还很远，无论在视角效果上，还是心理反射。

人力形同于物力，把人力看成了一种资源———人力资源的本质起源就开始了它漫长的挣扎过程。

人力的定义从“资源”到“资本”方向的突变。首先，以电子计算机、互联网兴起运用为标志的全球信息技术革命浪潮奔涌，加速了第四次科技革命的进程和全球经济一体化的速度(如果用前瞻性的眼光分析，也必将导致全球社会和文化一体化，这，还是一个潜伏演进的过程)。1994年全世界信息产业的销售额达8500亿美元，1996年增加到1万亿美元；1995年，微软公司的市场价值比美国三大汽车公司的总和还要多，比尔·盖茨连续七年居世界富豪的榜首；还有惠普、IBM等等，在他们的“企业车间”里，没有机声轰隆、人声鼎沸，价值和财富的产生与创造爆炸式、几何级地进行着———知识经济的胚胎在形成当中。

C·温斯洛和W·布拉马1994年共同出版了《未来工作：在知识经济中把知识投入生产》一书，对知识经济做了比较完整的论述，作者认为：“管理智力”是获得和利用高价值信息(Hgih Profitability)的关键，并且还提出了“知识工人”(Knowledge Workers)的概念。

面对竞争环境的突变，总裁和CEO们不得不思考，如何才能获得企业长久的竞争优势和可持续的发展动力?这种困惑最终使得他们把注意力集中地放到了企业的“人”上面来。从把人作为一种简单组合的劳动机器，到成为能够为企业发展提供持续不断动力的源泉，在全新的形势与环境下，“人力”不仅仅是一种可占用和可支配的资源，更应成为一种可增值、可转化的资本，人的思想性、创造性由此而得到了最大的释放。

纵观这一历史发展的脉络，不难看出，从某种被动地适应到主动改革，造就了知识在这场风雨变革中的重要位置。至少，它让企业家从今往后，懂得了学习型企业、知识管理团队、知识英雄的集成价值，更胜于直接给你带来收益的厂房里冰冷机器，哪怕在暂时，它就像一颗生命力蓬勃的种子，播下去了就会疯狂生长。

知识经济时代，确应更加强对“知识”这一个充满可收益性的逻辑体系的思考与建设。自然地，作为创造知识的主体———“人力”，必须充分地、系统地进行研究开发，这一共识导致了知识管理产生和在实践中的广泛运用。在知识管理这一大前提、大背景下，“人力”成功地实施了由资源向资本的概念转变，人力成为知识型企业核心的、战略性的、不可替代的生产要素。

知识管理时代人力资源管理面临的挑战

我们现在所处的位置可能只能被称之为前知识管理时代，或者是知识管理的启蒙时代，在这个大的背景下，必须要对人力资源的管理体系构建，在理论与实践上进行创新和大的突破。

人力资源管理者角色的转换。以陈旧的思维看待微观层面的企业，以及企业人力资源管理者，你大可以把后者对于前者的作用和地位忽略于无形。促使这种改变的诚如前面所讨论的定义之于企业的改变，即使用裹足不前的眼光看问题，人力作为资源，但这种资源还能创造资源、管理资源。这种特殊的资源如何在规模化生产中达到总效用最大化，这个重大工程的实施与实现，责无旁贷地落在了企业人力资源总监的头上，人力资源管理也从幕后走到了前台。

人力资源者首先就要成为知识企业、知识工厂的设计者、规划者，而不是某种权力的附属和附庸；知识管理时代的开启，便预示着企业角色和定位要从人力资源管理者的角色与定位的变换开始，并全程地贯穿于始终，这种变换是带有革命性、象征性意义的。它的变换为企业从传统意义上的组织形式向知识型企业的转换创造了最重要的基础条件。

知识管理时代企业人力资源管理的要务。货币性资本对企业的贡献率在日趋下降，企业之所以能发展、能创新、能造就持久的竞争优势，在于以知识资本的聚集与运用。在未来，应该着眼于塑造学习型企业、培养知识型员工这一战略任务，由此而形成通过群体学习思考进行有效决策并正确实施的一种企业核心能力。这是人力资源管理在角色转换后具体履行其职责的首要任务。

企业在困境中生存、在变革中发展，必须有一套适应于环境的模式来帮助实施这一过程。毫无疑问，这个问题的核心就是学习型企业的创建以及知识型员工的培养。面对生存危机和发展挑战，人力资源管理与人力资源管理者必须自觉服务于这个战略性的前进方向，这当中没有第二条道路可供选择。

团队激励、员工满意度和绩效制度的平衡。面对智力型的团队和员工，因隐性知识的交流与传递，使得企业隐性文化在极大层面上左右了企业组织智商的形成，进一步影响着企业发展潜力。知识性人力资源管理强调最大限度地营造员工和团队发展的空间，侧重点必须放在对企业隐性文化资源进行有效整合与控制引导，运用知识型员工开发、企业知识库建设、冲突管理、头脑风暴等创意方法，来激活和营造一个向上的团队激励与良好的员工满意度环境。

但是在另一个方面，企业把产品生命周期内形成的效益成果量作为企业既定的短期绩效目标，使得对于一个项目团队的业绩考核成为企业最关心的问题。我们便以制度和手册来规范集体与个人的行为活动，这样做的目的在出发点上似乎与如前所提到了运用软性管理来达到这个结果相悖，但它们的最终归宿是同一的，全部服从和服务于企业的长远战略规划。好比是一个函数中的两个互相制约着的变量，在运动区间有一个极大值。寻到这个临界状态，求解得二者之间的平衡关系，正是知识型人力资源管理所要解决的课题。

人力资源管理的创新发展。新的管理背景下，组织结构与组织形态在竞争中生存与突围，必须实施创新，以创新来指导日渐枯竭的事业前景。面对风起云涌、浪潮突奔，面对新环境下未可知的挑战，人力资源的管理者不能独自徘徊于门外而止步不前。适应创新、倡导创新是人力资源管理面向知识管理时代的现实要求。

人力资源管理创新的一系列工作，突出表现在要与知识管理的发展要求和发展进程相匹配。知识企业的构架、知识型企业文化的营造、知识员工的培养、激励与约束机制的强化都要在特定的环境中推行运用。创新必须以可以预见的前景为参照物，但更强调与现实的节奏合拍，无论是滞后的还是超前的都不可能很好地支持企业将要面临的变革。因此，正确认识和解决组织创新与适应性的冲突，企业人力资源在面向人力资本、智力资本转变的过程中才能完成历史赋予它的使命。■

（责任编辑：杨力斌）