管理的价值

程路

走进陕西省延安中学，你会发现，各个历史时期的建筑遍布校园各处;建校初的窑洞、60年代的板楼、上世纪末的实验楼和去年建成的现代化的全塑胶操场。没错，这是一所建于1938年的中学，一所在历史资料中常常被提到的中学，是我党办的第一所红色中学。几代领导人的题词写满了校园，众多的知名校友遍及全国，这一切，都标示着它在新中国教育史上的地位。

历史走到上个世纪90年代，延安中学开始了它新的艰难的改革。

1.危机——重病在身。90年代初的延安中学遇到了建校五十多年来的一次危机。相比周围的学校，该校的教学质量开始下滑，学生和家长都很不满。作为延安地区的一所著名学校，延安中学没有起到带头作用，1993年仅有十几名学生进入高校深造;学校的教研工作也几乎停滞，长期没有新成果。学校的信誉也不高，家长们都不愿意自己的孩子来延安中学上学，已经在校的也千方百计地想调出延安中学。

学校像得了重病，难于承担地区中学教育火车头的角色。

2.管理——可能的原因。所有的人都很自然地想到，延安中学的教师队伍不行。为了扭转这样的局面，1991年，教育局和学校请了上海市南市区的各科优秀教师来学校听课、讲课、评课，整整搞了两个月。在结束前的座谈会上，上海的老师们普遍反映，延安中学的老师水平并不低，很多教师甚至比上海的教师都高。那就奇怪了，原因在哪儿呢？

作为局外人，上海的教师可能看得更清楚一些，他们指出了一些问题。比如，最使他们看不惯的是当时的延安中学没有教师办公室，老师上完课就回家，学生有事得去老师家里找。这里人称之为宿办合一。对此，上海的老师们都摇头，表示难以接受。

贺光香老师是一位颇有创造性和善于思考的数学教师，也可以算是半个局外人，他曾经到过西安的中学教书，然后又回到了延安中学。他坦诚地说，比起西安的老师们，延安中学的老师过于懒散了。西安那边的老师一天下来会很紧张，时间安排得满满的。而这边的老师们却舒服得多，相对来说也没有压力，课上完就完了。

现任校长董延生也讲到，一次一位语文老师外出进修两个月，他的课竟然没有人愿意上。责任感、同事友谊都没用，所有的老师都摇头，表示自己的工作量已经很满了。于是学校只好又外请教师。其实，并不是大家有多忙，那时的延安中学学生比现在少几倍，而教职员工却多很多。多数老师每周也就六至十节课，但他们觉得这样的工作量就很满了。

散漫，没有效率，责任感不强，这就是延安中学的问题所在。

教育局和学校都开始意识到，这并不单纯是教师水平的问题，而主要是管理上的阃题。

3.治散——启动机器。延安地处陕北老区，经济不发达，老师们拥有一份稳定的工作，就感到满足，没有危机感;延安教育也相对封闭，和外界联系不多，没有比较，更让老师们感到自己还不错。这种情况就像我们国家改革之初时国营企业的大锅饭，整个学校像一部无法启动的生锈的机器。

校领导意识到需要从最基本的奖勤罚懒工作入手。1993年，首次竟聘上岗的张忠义校长搞了教师聘任制，所有教师每年一聘，不合格的要下岗。后来，又实行了课程津贴改革，鼓励多劳多得，任课多的教师拿得自然就多，而且随着任课量增加不断递增。其实，在改革开放已近二十年的中国，这种改革己并不新鲜了，但就是这样好像是天经地义的改革，在当时也难于被接受。

最初的一次聘任，学校就动了真的，有三位教师被判为不合格，要求他们下岗。这是延安中学的教师们没有想到的，个别教师找到了教育局，要求保障职工的权益。教育局非常支持学校的改革，认为即使是学校，也需要奖勤罚懒，这还是合理合法的。这对当时延安中学的教师队伍震动很大，对所有的教师都是一个督促。情况也有所改观，锈蚀的机器开始慢慢启动了，教师的态度变得积极主动了。

接下来的改革也并不新鲜，课程津贴制是从奖勤的角度订立的制度。开始时差距不算很大，基本工作量、滿工作量及超工作量的价值分别是6元、8元和10元。就这样，教师间的收入差距也拉大了不少，收入最多的和最少的相差3倍多，相比以前的大锅饭的制度来说，在教师中产生了不小的波澜。一些教师有了不满，个别教师向教育局写信，说这样的改革是领导为了让自己多拿钱才设立的。其实，校长在全校的一百多名教职员工中，收入只排到了第80名，因为他没有兼一堂课。

虽然遇到了这样的阻力，但董校长并不满足这项改革的力度，因为，学校的好教师这两年流失严重，周围私立学校、省里其他发达地区的学校都来挖人，事业、情感都越来越难留人了。校领导班子决定加大改革力度，让新的津贴制度出台，新制度更加倾向于任课多的老师和教学质量高的老师。大家算了一下，收入最高和最低的员工差别到了8倍之多。这项制度的实行也非常困难，在校领导多次做工作的情况下，经校代会表决，仅以一票的优势嗵过。

在一个吃惯了大锅饭、平均思想严重的地方搞改革不容易，可一旦实行了，效果也是明显的。以前那种空出来的课没人愿意上的情况没有了，老师们人人争课上，在教职工数量减少而学生总数增加的情况下，学校的各个岗位都是满的。

这台锈机器真正地启动了。

4。定制——追求完美。教师的积极性被调动了起来，有些教师甚至要求要上满课，另一个问题就出来了，怎么保证这些课的质量？

董校长跑了很多地方，着手制订科学的教师工作评估体系。现在实行的这套制度就是在不断摸索中形成的。

每个学期都会有一次对教师的评课活动，这个活动的构成主体是服务对象，这是延安中学教师对学生的一种称呼。由每个学生给自己的每一位任课老师打分，各项指标，从态度到教法到仪容，非常全面，学生给每一项打一个等级分，优秀、好、合格或是不舍格。笔者所接触的延安中学的学生们都很朴实，是一群知道上进的孩子，他们给老师评分时都非常认真和客观。正是这群服务对象左右着延安中学教师的收入、地位、前途。于是，一个符合教育规律的局面出现了，老师们努力改进教法，力求让学生学懂，让学生学得轻松，让学生全面发展，因为只有服务对象满意，自己才能满意。

当然，還有其他一些评价教师的指标，比如学生成绩，这占的比重不大，只有五分之一。还有同行的评价和考评组的评价也占一定比重，用来评价一位教师的业务能力和水平。

如果你的总评不合格，那么你只能离开教学第一线，成为教辅人员，甚至到行政后勤部门。曾经就有一位本科学历的教师，在学校烧了一年的锅炉。当然，这些教师也还是有机会的，他要努力提高，来年他可以重新应聘，去试讲、答辩。

5.倾斜——做教师最好。在延安中学，一个很明确的口号就是向一线教师倾斜，向班主任倾斜，向高三教师倾斜。

整个延安中学的收入可以看出有一个明显的分界线，一线教师普遍较高，行政后勤人员则要低得多。因为在定职定岗时，学校明确了一个原则：一线教师的工资要高。

教师在学校的地位也很高，因为大家普遍认识到，教师是学校生存发展的主力，他们工作的好坏关系到全校的所有人。在延安地区的很多学校，或者在以前的延安中学，许多人都以能摆脱繁重、具体的教师工作、转做行政工作为荣，坐办公室的人要比站教室的人地位高。

董校长说，学校就是培养学生的地方，教师是宝贝，是要留住的人才，其他人员，包括校长，都是为教师服务的角色。

正是由于工资上的倾斜，由于思想观念上的倾斜，延安中学内部有了一个切实尊师重教的好环境。在这里的教师都怀着极高的热情工作，一些原来要到条件更好的学校任教的教师也逐渐打消了念头，因为这里需要他们、尊重他们。

6。精简——学校也要讲效益。从某个角度上讲，延安中学很大方，他们投入上百万，建了西北数一数二的全塑胶操场，他们还在建一栋即使是发达地区也还算不错的学生宿舍，他们每年还拿出20多万资助贫困学生……但从另一个角度上讲，延安中学又很小气，董校长跟我算过，他说前几年延安中学平均每人每年用一瓶墨水，包括一些一年都写不了几个字的校工在内，教案本的用量也远远超过最后写成的教案数量。董校长觉得这些都是不应该花的钱，还有很多不需要花的钱也都花了，这些东西积少成多，每年都会成为一个很大的数字。而地处欠发达地区的延安中学搞到钱并不容易，学校又处处要钱，什么该花，什么不该花，一定要有个管理制度。

于是，董校长开始了后勤社会化改革。

第一就是精简行政后勤人员，通过内退、办三产等办法把这些人员压缩到一个很小的比例。第二就是为每个人员加满工作量，让每个人发挥出最大的效益。第三，把学校的一些后勤机构社会化，比如文印室，在不影响学校文印工作的前提下，也面向社会，通过承包等协议，协调利益关系。这样就把一个花钱的地方，变成了挣钱的地方。第四，重视一些小地方，加强管理，比如小型维修采用记件工资制，再比如前面提到的教案本改成活页式的，就很少有人再多领了，这都能省下一些钱。

正是把这些不该花的钱省了下来，延安中学才宥更充裕的经费用在学生身上，用在教学上。

仅仅因为新的制度，一所学校变得团结、有序、高效，不能不让人感到其中管理的价值和力量。