高盛：成功的咒语

里莎·埃迪里奇

背叛

1992年，当被问到是什么导致一个公司经营困难时，鲍伯·鲁宾回答道：“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心，那么你就将失败。”鲁宾（高盛的领导人）多年来一直都警告过分自信的危害，但是1994年，他离职了。

1994会计年度的第一个月，高盛看起来势不可挡。一个月中公司的利润就创造了3.75亿美元的历史纪录，是1993年普通月份盈利水平的1.5倍。但在以后的11个月中，该公司只盈利1.33亿美元，使得1994年的业绩在近10年中是最差的。

不好的消息一传来，弗里德曼（高盛的执政主席）的职业生涯中无情的一面便表现在他的退出上。9月6日，他告诉管理委员会的成员们，他将在下一个星期一，即9月12日的合伙人例会上宣布新的董事长人选。他的做法比较仓促。

弗里德曼在他的家中会见了考塞和凯兹。他还在周末与约翰·文伯格（高盛之父西德尼·文伯格之子，曾任高盛执政主席）共进了午餐，并同他进行了电话联系。星期日，管理委员会在市中心的一家酒店召开会议，弗里德曼正式提名考塞为公司的董事长，帕尔森为副主席。

“让我先试着描述一下我的感觉，”考塞在9月份召开的会议上对合伙人这么说，“我很激动、自豪和谦逊。”这个时候，高盛所需要的是一个平易近人、能够理解合伙人的想法的领导。一些人拥有一定的感召力，考塞就是这样的人。他知道下一步将有很多人辞职。“你不得不承认这是一种很痛苦的经历。”

第一个离开的人是马克·温克尔曼。他是除考塞和帕尔森之外最有竞争力的人选。考塞曾公开称赞过他的才能，说：“温克尔曼是我周围的人当中最聪明的人之一，高盛在他的帮助下变得越来越好。”

然而，高盛所面临的问题不光是财务方面的损失，同时还是信心的丧失。合伙关系需要的是信心和信任。“这儿的交通令人难以置信。”现在的一位合伙人指着办公室前面的大厅回忆道。合伙人在每一个办公室进进出出，讨论他们的计划和担心，猜测下一步谁将辞职。一些人看到他们的净值在一点点减少时开始越来越担心。“1994年9、10、11月的举动是疯狂的，”一位副总裁这样回忆道，“合伙人在观察每个人，猜想谁将下一个跳船。当时陷入了一种混乱，人们在互相看着对方在决定期限临近时将会怎么做。”

1994年10月，在前一合伙协议签订两年之后，23位合伙人辞职。到了感恩节，这个数字增加了一倍，在两年的时间里有30%的合伙人离开。

在1994年离开公司的合伙人并不是傻子，他们早几个月还自认为自己是高盛的精英人才。这些人拥有丰富的经验和制度上的记忆——公司喜欢将他们称为公司“文化的携带者”，公司依靠他们培养下一代的合伙人。这些离开的人所具有的经验和领导才能是不能被轻易取代的。

这些缺陷毁坏了整个公司的道德水平，高盛公司的团体精神被动摇了。要不是考塞和帕尔森的劝说，将会有更多的人离开。许多敲开他们的门要求辞职的人都被他们挽留了下来。但是，考塞不会坐等别人来辞职，他参加了公司的一个小型聚会，向每一个人谈了他对未来的构想。他向他们阐述了作为公司的合伙人的意义，保证基本的精神仍将保持。他所表现的是他对公司的看法和对未来的信心。

一些雇员在看到公司的管理层发生变动，他们的年终报酬减少时，就离开了公司。高盛公司中的许多人相信在经营者和雇员之间存在盟约。每年专业人士都被告之高盛没有支付行业中最高的报酬，但在困难的时候公司是会忠于公司雇员的。

那些留下的人认为背叛者一看到困难的出现就开始恐慌，在享受了1992年和1993年的超额利润之后，他们在自己的财富开始减少时离开了公司。离开的人被认为是胆小的，不愿接受华尔街是一个具有周期性的行业、经营的年份有好有坏这样的事实。他们认为，这些人的离开是出于自身的贪婪。一些现在的合伙人对于离开的原因很清楚，就是担心处于风险中的个人财富。一些留在公司的合伙人对于有些合伙人没有在困难时期挺住感到很不安。

1994年的合伙人会议被认为是历史上最重要的。距离最后的合伙协议签署还有30天的时间，考塞告诉合伙人，现在需要的是“人、承担义务和行动”。他提倡团结和节俭。公司将重新调整组合，降低对交易利润的依赖，重新重视团队工作精神和客户。引用约翰·文伯格的话，考塞说他们需将“历史留给历史学家，继续向前进”。

当帕尔森说话时，大家的兴趣达到了极点。考塞从哲学的高度阐述了公司将做怎样的改变，而帕尔森则实际解决了难题。他给合伙人们看了在未来年度的3个盈利很低的方案。他在方案中提出，削减公司10亿营运成本，将费用缩减到26亿。在第一个方案中，公司将盈利12亿；第二个将盈利10亿；最后一个将盈利9亿。帕尔森一步步地向他的同事解释公司从何处盈利，以及如何轻易地获得37亿的收入。

人和关系是最关键的

合伙协议的签署开始了。高层管理者在感恩节后的那个星期五坐在办公室里，这是签订下两年协定的最后期限。一位与高级管理层很亲近的合伙人这样形容道，许多希望在1994年退休的合伙人留下来以表明他们的忠诚。离开的过程也是一个清理的过程，只有那些对公司的未来非常关心和负责任的人才会留下来。许多人将那一天形容为新一届的领导者认真审查对方，并发誓重建公司的一天。

但对于弗里德曼的离开，公司中仍存在着许多争论。一些人认为，每一个合伙人的离开都是为了个人的原因。而其他人则没有这么宽容，他们认为，弗里德曼在公司最低迷的时候离开，加速了公司的不稳定性。他们中的约翰·文伯格强烈地认为弗里德曼有责任在1994年中对公司负责。

几个月来，文伯格看到了公司问题的不断出现，到感恩节时，他觉得他应该做些什么了。11月末的一天，文伯格来到了会议室。他最近身体不好，许多看到他的人都说，他看上去健康状况很不好，很虚弱和乏力。他很生气，他向大家讲了一段亲身经历的历史。他的道理很简单，如果高盛把客户的利益放在首位，它将仍会发达起来。经营有好有坏，但公司文化的价值是不变的。

文伯格面对的是华尔街上一些最富有和最有势力的人，但是在他回忆事件的时候，他们都很认真地听着，许多事件是在他们出生之前发生的。高盛从前也曾经历过许多不利的情况，但总是能够最终克服掉。从那些事件中，公司变得比以前更加强大。合伙人必须要信任公司，并将这种信任传给下一代。1929年的危机，几乎摧毁了整个公司。在随后的15年中，公司没有工作也没有薪水。在70年代初的宾州铁路公司事件中公司卷入了官司之中，滑向了崩溃的边缘。早些年，鲍伯·弗里曼的被捕和被判有罪也是一个痛苦的经历，但公司都挺了过来，并壮大起来。文伯格告诉听众们，现在的情况也将过去，未来的关键是对过去的理解。他提醒他们应意识到自己的价值。

文伯格还给大家讲了一个他父亲的故事。1947年初，西德尼·文伯格在一次慈善晚会上与IBM的创始人托马斯·沃特森坐在了一起。沃特森告诉了这位投资银行家运用计算机来处理他的复杂业务的好处。文伯格对于计算机一窍不通，但是沃特森使他知道计算机在现代化的年代很重要。文伯格不再坚持，任何改革都值得一试。那天晚上，沃特森做成了一笔买卖。不久，一个5或6英尺宽、4英尺高的巨大的盒子被运到了伦敦公司的办公室。在盒子的边上写着IBM的字样，这使人有些摸不着头脑。这个包裹很意外，没有人愿意去碰它。公司的主管沃治·珀克，一个秃顶、只在边缘有一圈红色短发的人，每天走进办公室都会围着这个奇怪的盒子走一圈，然后摇着头离开。一天晚上，在他父亲办公室做暑假实习的约翰·文伯格在吃饭时，向他父亲提到了这个盒子。第二天早晨，老文伯格来到办公室要求打开这个盒子。拿来工具打开纸板箱后，出现的是一个灰色的铁制盒子——一种老式的打孔系统。拥挤在周围的人检查了这个机器。“你认为这是什么？”文伯格问道，但是没有人知道。文伯格引用了沃特森的话，“它将做成一件大事，它将改变一切。”周围的人目瞪口呆。

西德尼·文伯格想立即采取行动，命令道：“把这个可恶的东西安装好。让我们来试一下。”这台古老的计算机一装好，整个公司就陷入了一片黑暗之中。电话不通，电梯停止，员工们惊呆似地坐在那儿一动不动。“可恶！”文伯格嚷道：“我要找他去。”在儿子的搀扶下，他跑下了楼梯，顶着烈日，在离他最近的当地一个酒吧给沃特森打了电话。当沃特森来听电话时，文伯格仍在咒骂：“可恶，你卖给我的东西摧毁了一切，它根本就不能工作，它到底能做什么？你来这儿让它重新工作。”沃特森知道他的这位客户的价值，这位IBM的主席亲自来到了高盛的办公地点。尽管电源没有立即恢复，但是姿态是友好的，因而公司在以后用的都是IBM的系统。

在场的人都笑了。他们不认识西德尼·文伯格，但是他们知道他代表着什么。他把他的全部都献给了高盛的主顾。在他的任期里，他忽略了正在发展的具有诱惑力的新的金融产品，而把它们留给了其他的公司和人。甚至盈利水平也不是他完全关注的。他的观点和汤姆·沃特森的一样，非常简单——客户至上。

许多人认为约翰·文伯格的发言是鼓舞人心的，他们意识到应该做些什么。他们为能和高盛的历史联系在一起而感到骄傲。其他人则觉得文伯格的话是在悲伤地回顾曾经的拥有和现在公司的变革。

对于高盛的许多人来说，文伯格的话就像是一声霹雳。“他谈到了管理委员会，”一位高级管理者回忆道，“以及他们是如何与普通人失去接触的。他认为他们要做的就是现在他所做的，就是走出来，让人们知道这就是高盛，它现在经营得不好，但是不用担心。”125年来，公司一直是在为客户服务的，现在它也不会停止。人和关系是最关键的。

多年来在约翰·文伯格的墙上一直挂着一个铜板，这是他父亲留下的，上面列出了林肯的一生轨迹：在他“最终获得生命中最高的成功和不朽的荣誉”之前，他经历了事业的失败、政治上的挫折和个人的失望。这是文伯格希望每个人都记得的。1994年是失败的，但是失败是成功之母。

沟通的回报

当约·考塞在1995年1月的会议上对他的合伙人预测公司下一个五年的利润将达到100亿美元时，一些人认为他失去了理智。高盛在1994年只盈利了5亿美元。

在执行委员会之下，考塞和帕尔森还成立了经营和合伙人委员会。1994年所暴露的缺陷已经使得管理委员会的成员们很清楚地知道，很少有合伙人能够很好地理解公司的业务范围和内部运营。许多合伙人的离开是因为他们对公司的交易业务的行为感到不满并质疑它对于整个公司是否很适合。

现在，由于有更多的合伙人能够接触到上层的管理，公司的文化能够从领导者那里轻易地传递给更多的人。

到1995年，有5个在1994年底离开公司的合伙人想重新入股。他们中除了有一位成为有限责任合伙人并继续在公司工作（为公司带来了巨额的收入）外，其余的人都被拒绝了。公司认清了公司一出现困难就逃跑的人。在留下的人眼里，这些人已经是不能被公司所信任的合伙人。

1998年春天，当公司最终决定公开上市时，金融市场的环境好得使得大家都不敢相信这是真的。尽管没有官方数字的披露，许多人相信公开出售给188名普通合伙人所支付的金额在50亿至60亿之间，许多人得到了5000万到7500万，一些更高层的合伙人得到的数目超过了1亿。

在公司内部有一些事情发生了突然的改变。所有的雇员都知道他们将通过这次出售变得很富有。考塞对于公司2000年利润将达到100亿的预言，正在变为现实。

（该文选自《高盛文化》 华夏出版社出版）