我并非孤立无援

司万方

三年前的一个下午，他和一个IT界的朋友坐在一起喝茶。茶喝完了，他也作出了一个重要的决定，这个决定从此改变了他的职业生涯，也改变了一个当时正处于变革中的企业。那个企业叫做“方正”，这个人就是李汉生。

1999年5月，方正集团作出了一个在IT业界引起极大反响的决定，从外企中国惠普公司请来李汉生担任方正电子有限公司的总裁，李汉生成为中国IT业从外企走入国企的第一人。

1999年7月，提出“E-media”发展战略，明确了方正媒体业务在互联网时代的发展方向。

2000年，他从管理入手的“止血”战术初显成效。

8月，他重组互联网电子商务的相关业务，成功“借壳上市”，摇身一变而成为方正数码有限公司的总裁。

2001年，方正数码推出“最适合中国企业”的EAP计划，获业界好评。

两年间，李汉生从一个职业经理人跃升为一个IT创业者。

后援最重要

记者（以下简称记）：你如何认识“空降兵”这段经历？

李汉生（以下简称李）：从军事的角度衡量，空降兵是一个危险的兵种。作为企业管理的“空降兵”，这更是一个充满挑战的工作。许多人在“空降”到新的环境之后，由于不能适应企业文化间的差异，牺牲掉的风险就非常大。另一方面，有些人又试图通过改变自己，妥协于这个企业原有的规章制度，最终失去了自我，无法施展原有的改革计划。

记：那么你认为是什么制约了他们施展才华？

李：这个问题要从两方面来看。我们不能肯定每一个“空降兵”都是优秀的，企业请进来的人也未必十全十美，他们中也有能力不济的；另外一个主要的原因是时间问题，企业之所以请来“空降兵”是因为他们意识到自身的顽症已不能靠内部的调整来解决，而这些管理和体制上的毛病是长期以来形成的，想要加以改变是需要时间的。但是有些企业的心态是急功近利的，他们指望“空降兵”一来就能立竿见影地理顺一切，这是不现实的。在短期内见不到成效，他们又急于另找门道，结果是浪费了人力和时间，得不偿失。

记：作为一个“空降兵”，你初到方正的日子里，感受到企业文化差异的冲击吗？

李：那种差异是绝对存在的。以惠普来说，它是一家有60余年历史的“老店”，各方面的规章制度早已成型，很适应市场。而方正电子就不同了。我来到方正电子公司时，它正处于亏损当中，每一天都在赔钱，很多问题是摆在桌面上迫切需要解决的。比如：市场扩张、管理架构、人事调整和经营策略等等。这些都必须重新审定、加以贯彻。很难有两个不同的企业的价值观是完全一致的，落实在公司的规章制度上，有的粗放些，有的细致些，但目的却是殊途同归。简单地说，所有的管理都是为了企业的发展和盈利。所以一个优秀的“空降兵”进入到一个陌生的环境，必须尽快适应它，然后才是施加影响的阶段。当然这决非易事，想想看，一个普通员工到了一家新公司都会有个逐渐熟悉的过程，更何况是一个被委以重任从事管理工作的人呢。

记：你在企业改革的进程中，是否感受到来自方正管理层期望成效的压力？

李：受命于危难，来自管理层的压力当然很大。就我所知，没有一个股东是不希望自己的企业赚钱的。我很幸运，从一开始，方正的最高管理层就给了我非常大的授权。除了管理的权力，还包括人事权和财务权。董事会既然作出了选择，就说明他们充分地信任这个人，并给予他足够的时间和政策上的支持。这也是商界“空降兵”的优势，我并非孤立无援。其实，管理层之间经营理念的不同并不可怕，可怕的是缺乏沟通和相互理解，找不到解决问题的对策，这才是最大的麻烦。如果大家的目标是一致的，我想任何矛盾都是可以坐下来谈的。

记：沟通技巧是否很重要？

李：绝对重要。作为一个高层管理人员具备良好的沟通能力是必须的，他应该能随时平衡股东、客户、员工这三方面的利益，不能有偏差的。你不可能今天站在员工的角度去找股东理论，明天又代表客户去找员工交涉，这其中的利害关系是显而易见的。

记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？

李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展是不能仅靠情感来维系的。事实上，方正的管理层正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心启用来自体系外的管理人，进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。

记：现在还有这样的评价吗？

李：至少我没有听到，现在公司已走上了轨道，剧烈的变革会直接影响公司的整体士气，所以震荡过后，我们更多考虑的是企业采取何种价值取向对自身才最有利。

角色已经转变

记：你在来到方正数码上班的第一天，也就是你在踏进这间办公室以后，所做的第一件事是什么？

李：具体情况记不清了，但我想应该是放下公文包就下到办公区去了。这是我多年养成的习惯。下去了解一下一线员工的工作状况，看看他们的工作环境，听听他们的意见。不管多忙，每周至少下去一两次。

记：在做新公司的一年里，方正管理层又给了你什么样的权力？

李：我从惠普来到方正，媒体和许多人把我定位在“空降兵”，是一个职业经理人，从管理方面提升方正，应该说这是我当初来方正的使命。但我在方正也确实遇到了新的机会，就是这次创业的机会。创建方正数码从筹办的半年内在香港上市，这对于我来说是职业生涯中的一次全新的挑战。方正集团的管理层，给了我非常多的支持，不仅是CEO授权，也给我很大的空间制定企业发展战略，而且在上市的过程中集团和北大做了许多事，所以我一直认为方正给了我这个充分施展的舞台，我与我的员工成为了创业者。在我们的努力下，这个公司几乎是从零开始长大了。本来，我也有创业的打算，原设想是在我45岁的时候，今天看来这个愿望在方正提前实现了。

记：在今天IT业互联网泡沫消褪的时候，你认为企业家的作用体现在哪里呢？

李：企业家在今天的IT行业里，除了运营方面的责任外，也要找出新的市场增长点，调整产品结构，这就好像是一个晶莹的水晶球，我们凝视着它，慢慢地可以看到未来，一条企业成长的道路。但有时它沾染了灰尘，你就要擦亮它；在光线不足的时候，又要找到适合的光源，以便看清指示出的路径。