关于世界经济前景的分析及其他

陈　重

编者按：2001年1月24日至30日，世界经济论坛（2001）年会在瑞土达沃斯举行。本届年会的主题是“消除分歧，创建全球未来之路”。 包括联合国秘书长安南和日本首相、墨西哥总统等一些政要， 以及来自世界各国的大公司领导人、 专家、 学者约3000人出席了年会。 中国企业联合会常务副理事长陈重同志率中国代表团出席了这次会议。现将其整理的会议讨论要点摘登如下，供参考。

对世界经济前景的分析

会议认为，世界经济并没有走向全球性的衰落，只是在可持续发展带来的经济增长之后，出现了发展速度的减缓。过去由于美国经济反常的超速发展，以至于难以做出经济预测，现在这种趋势是正常的。与会代表认为世界经济发展前景总的来看是乐观的，但前美联储主席Alans·Blindrr估计美国经济着陆充满了坎坷，他认为经济回落的周期是每3年中平均有一次，由于美国经济不再呈现高速增长，经济扩张中增长速率下降了2个百分点，会使人产生不景气的感觉。但尽管这样，美国的发展前景也算不上黯淡，问题是美国政府对其动向的反应过于迟钝。思科系统公司总裁兼CEO钱伯斯在会上批评了美联储在预测美国经济走势方面反应过于迟缓，不及企业界敏感。他说，今年的第一次降息如果在去年12月上中旬完成，美国经济就不会像现在这么被动。

尽管日本首相森喜朗在年会上表示，日本经济正在复苏，但与会人士大都认为日本在未来的几个月，经济将会疲软。因为日本存在着严重的经济问题，尤其是罗列的债务高达GNP的5倍，东京软弱的政治领导阶层无力推动国家需要的结构性变革。不过日本也还拥有最大的发展机会。相比之下，欧洲的发展前景比日本强得多。欧洲某些经济部门的发展是强劲的，很多国家也一直保持着低失业率，与此同时，欧元的地位一直在得到加强，在接下来的6个月，欧洲中央银行不可能放松货币政策。但尽管如此，欧洲也不可能代替美国成为世界经济的引擎。与会人士对中国的经济发展表示赞赏。他们认为，北京正在做其该做的事情，通过国企改革和金融体制改革推动社会经济发展。2001年中国经济又会进入稳定发展的一年，经济增长率在6%～8%左右。

《纽约时报》外国事务专栏作家托马斯·弗里德曼在会上发表了一个重要的结论性观点：像俄罗斯和印度尼西亚这类“混乱国家”的出现，对全球稳定构成了严重的威胁。这些国家幅员辽阔，不可能一无是处，但它们又极其无能，难以发挥任何作用。它们在税务征收、资源分配和合同履行方面都存在严重问题。

关于企业开放与公众监督问题

这是本次年会的一个热门话题。参会的跨国公司领导人认为，要成为全球的公司就要有接受监督的心理准备和要素准备，因为你的财务经营状况必须向社会公开，否则你就无法成为全球化的公司。在当今的环境下，公司透明度不是一种选择，而是一个以全球化为目标的企业必须遵循的原则。高度发展的世界，互联网络的普及都使现代公司很难封闭，财务状况等多种信息会自然而然地传达到对手中去，你的供应链、客户群实际都被对手看在眼里，公众也可以通过各种渠道得到你的情况。过去订货没有发出，只是客户与供应商双方之间的事情，但现在已完全不同，订货没有发出或客户拒收，都会很快被所有关注你的人知道，你的信誉就会因此而受损。

接受公众监督对于一个以国际化经营为目标的公司来讲是一种促进，因为未来10～20年公司国际化是一种趋势。为了适应这种趋势，企业必须接受监督，学会开放。现在的人们（包括客户）与过去相比认为自己更重要，有权利了解更多自己所需要的情况。与此同时，非政府力量的强大也要求企业做每件事都要对社会负责。

大公司得不到公众的认可，就会损害自己的形象，“挽回”比平时的“维护”付出的成本要高得多。公司的所有行为都要变成条款，在全世界“范围内的办公地点加以公示，以促进自律。不要害怕公众监督，只有接受外部监督才不会产生新的垄断，才有改进的空间。国际化公司要学会通过每一天的行动证明自身的价值。

优秀公司的实践证明，最开放、最善于接受监督的公司往往是做得最好的公司。因为开放才能和供应商、客户保持最广泛的、最真诚的关系，而自觉接受监督不仅能改变或提升公司的市场形象，还会不断地及时地改变现状，纠正失误，时刻利用科技手段，永远保持前沿水平。一个国际化的公司必须在很透明的情况下要求其他组织包括政府也做到透明。

一直推崇“亚洲价值观”的新加坡内阁资政李光耀在会上明确表示，儒家价值观在信息经济时代已经过时。全球化的趋势要求企业经营者负起更大的责任与义务，并且维持更高的透明度。而亚洲社会重用亲戚的裙带关系，就是必须放弃的一个价值观。他还对日本过去重视以对公司效忠来换取终身受雇的观念与做法提出了非议。

摩根斯坦利公司总裁认为，公司的透明度和接受监督的效果与公司的股东结构有很大关系。摩根斯坦利公司董事会主要由外部董事构成，因此它能更好地做到对公司的监督，做到信息的对称和同客户的沟通与联系。

关于企业战略领袖问题

对全球化的企业领导人来讲，不少人士认为，个人领导能力时代已经过去。美国一家战略咨询公司的调查发现，最有效的企业领导人就是那些能够创造激励氛围、善于发现周围员工的积极因素以改变自己的行为而适应市场变化的人。一个组织里最主要的是在组织的各个层面得到同样的信息（包括用户的），这样才有可能建立一致的文化。公司的一种产品就像钢琴上的一个琴键，只能发一个音，但顾客需要的是一支曲子、一个旋律，公司通过不同部门的产品一个琴键一个琴键地谱成一支乐曲，需要一种连接，即要通过一种目标将员工、质量、产品、市场联系起来，而创造这种目标的企业领导人，就是企业的战略领袖。

企业最主要的使命就是为他人、为社会带来价值。价值与收益虽然有区别，但二者与社会责任紧密联系在一起，一个战略领袖就是有能力在实现利益的同时不断建立一种新的价值观。ABB公司总裁建议，公司领导层中应增加一个首席价值执行官，以便不断界定全球化企业的价值标准。他认为，90年代以前企业领袖的成功在于赚多少钱，创造多少财富，但现在仅靠这些已经不够，现在需要创造一种领袖文化。领袖文化是企业发展的重要动力，能保证企业的价值观得以延续。

企业战略领袖与企业管理者不同，管理者只是力求把工作做好，而战略领袖是要有能力判断出今后发展变化的可能性，具有很强的应变能力，具体可用“6C”来表示。

（１）好奇心（Curiosity）：好奇心的缺失可能说明领导人的思想已开始僵化，应该时刻保持与市场、客户的接触，善于不断提出新的课题。

（２）创造力（Creativity）：要善于不断突破现有观念的束缚。

（３）关注他人（Caring）：不仅是关心、关怀，更重要的是从对方吸取营养，获得启迪。

（４）交流（Communication）：真诚面对，习惯于沟通，愿意首先公开自己的观点。

（５）勇敢（Courage）：必须有敢于向风险挑战的行动，同时，勇于公开承认自己的失误，并承担责任，迅速纠正。

（６）建构（Construction）：不但善于“破坏”，而且善于“重建”。

上述“6C”是战略领袖的必备素质，谁做得更好，谁做得更快，谁就是赢家。

一个组织的凝聚力就是要让员工知道它会以什么样的激情来吸引他们、保留他们。因此企业领袖的个人风范和个人魅力是十分重要的，但并不足够。如果只有个人魅力而没有实现能力就无法成为真正的领袖。战略领袖必须善于制造一种动力，不能总靠“伊妹儿”和听汇报，而是要经常深入基层听取部下的意见，让他们感觉到你时刻关注他们的价值。

一个称职的企业战略领袖必须善于发现人才。百事可乐公司总裁今年55岁，他在事业正处在巅峰的去年宣布辞去总裁职务。会上有人向他询问了原因，他说：第一他觉得自己还很年轻，想趁此时光在别的领域检验一下自己的价值，比如去大学当教授、去实验室做研究；第二也是最重要的，是因为他发现了比他更优秀的、更年轻的后继者。他强调说：一个最好的企业领袖的标志，就是他能够发现并培养出比他更好的领导者。

（中国企业联合会供稿）