裕兴是一种生活方式

文/刘元煌

裕兴是2000年中国企业界闯出来的一匹黑马。

当以新浪为首的中国网络公司还在憧憬着遥远的纳斯达克的时候，裕兴以大陆第一家企业，而且是民营高科技企业的身份在香港的创业板上市。一年前的1999年3月，当盖茨来中国推销他的女神维纳斯的时候，也要选择裕兴作合作伙伴，和裕兴的总裁祝维沙握握手。前不久，在关于网络是否泡沫的争论中，老祝站出来向吴敬琏叫板，他在《中国经营报》和《南方周末》上发表了“泡沫是风险也是机会”的文章，反对一概斥新经济为泡沫，认为新经济就是有泡的吃没泡的，泡大的吃泡小的，没有泡沫同样有风险，而且是国家级的风险。观点不能不说独到。

“裕兴是大家选择的一种生活方式。”这是和前来裕兴采访的记者聊天时，裕兴电脑科技公司总裁祝维沙说的一句话。

老祝能侃，谈裕兴的成功经验，能够天南海北地扯上一大堆，但有一句话，他会时不时的就重复一遍：裕兴是大家选择的一种生活方式。慢慢地，笔者听出了点门道，原来，裕兴多年不鸣，现在一鸣惊人，是因为老祝把办企业当作一种生活方式。

生活方式是什么呢？

裕兴玩过的两个行业，学习机和VCD，都不是好玩的地方：有人说过中国有两个怪胎，就是指学习机和VCD。可就在这两个行业里，裕兴玩得还不错。别人打价格战，想当老大就得狠心杀兄弟，裕兴不打；别人搞短平快，裕兴搞研发；别人拼命地扩大规模，裕兴玩命地增加功能；别人发展快，裕兴的发展慢。别人死了，裕兴还活着。总之，选择这种生活方式的裕兴活得不错。

现在，裕兴许多“快乐的农民”（老祝的自嘲语），变成了潜在的百万富翁，裕兴不再像过去那样“土”了，办公室不再逼仄，老祝的“桑”车换成了“奔”车，老祝为招人才敢于一掷千金，所有这一切都令人鼓舞，但笔者心头突然发一点疑问：裕兴100%的发展速度还能保持多久？大家选择的生活方式还能够有多长时间的活力？

上市不是为融资

“你不缺钱，为什么还要上市？”这是裕兴在上市前的路演时，一个德国投资基金的经理的问题。

的确，裕兴不缺钱。创业以来，裕兴都是以每年100%以上的速度增长，99年的利润超过1亿，在国内电子百强中，利润率可与清华同方比肩。

要建立一个好的企业机制，这是祝维沙的回答。

首先是要实现企业和个人的价值。企业和它的管理者到底是什么样子，应该得到社会的承认。企业有了自身的定价，进行资产重组时，在谈判桌上的身份是对等，只要把股权置换一下就行了，像AOL（美国在线）与时代华纳那样。而如果不是上市公司，就不可想像了。“否则，就只能算净资产，那可惨喽，金子也只能当铜卖。”祝维沙这样说。

其次，是追求先进的企业制度。祝维沙认为，资本市场的作用是什么，就是实现社会资源的合理调配，而不应仅仅像我们国内的股票市场那样，成为国企融资的工具。现在的国内股票市场，不仅股权无法正常流通，而且没有期权。

“有了期权，人才价值的问题就解决了”。企业的竞争，本质上就是人才的竞争，这一点祝维沙看得很清楚，现在中国企业的人才已经大量流失，外国企业挖我们的人才，“一手拿美元，一手拿期权”。裕兴的期权设置是30%，可以在十年内行使完毕。这就意味着，裕兴可以为优秀人才提供1.2亿股的期权。但祝维沙还想更高一些，像李嘉诚的TOM.COM一样，50%。

祝维沙之所以对现代企业制度情有独钟，还有一个原因，当年创业时，他吃过产权不明的亏。

那是1987年，祝维沙从当时的工作单位下海，担任原单位下属的三川公司的法人代表。第一年三川公司就赚了30万元，这在当时不是一笔小数。但由于产权不明晰等原因，这个公司被解散了。

后来，祝维沙自己办起公司。《公司法》一颁布，祝维沙立刻把裕兴改组为一家有限责任公司。

从一开始，裕兴公司内部执行的就是开放性的股权制度。换言之，祝维沙白手起家时，就知道用股权来招大家“入伙”。

祝维沙说，小企业吸引人只能讲理想，能给的只有股权。从1991年创业起，每年都给大家讲一个故事，画一张大饼，并超额完成计划。那时是“吃着面条，谈着希望。”1997年VCD市场兴起，祝维沙就去北京工业大学挖了两位师哥搞VCD研发，“我给股份，你来吧。”

在裕兴公司内部，不同的级别，会给你一个允许入股的额度，两年内允许你投入。针对现在执行的期权制度，祝维沙有自己的看法，“这只是送，相当于把期权奖励变成了变相的物质分配。”

知识经济的典型是经营权和所有权的高度合一，像杨致远与雅虎、张朝阳与搜狐的关系，两权合一是新时代下的“现代企业制度”。这是祝维沙的观点，既然承认人家的脑子，就应该给股权。在他看来，资本家向头脑让步，是公平的。现在裕兴内部员工有80%持股，在香港上市后，算起来为社会培养了不少百万富翁。

“好企业赶快去上市，”祝维沙经常重复这句话:现在是有胆有识有钱有机制的企业淘汰没有制度的企业。

裕兴的生活方式

由于有了办三川公司时的失败经历，老祝在二次创业时，除了明晰产权以外，还与大家一起定下三个原则:名不争，利不争，互相照顾。

“裕兴是大家选择的生活方式。”老祝经常这样说，办企业看你做什么，把它当作做生活，心态要好。大家相互照顾，不能把企业作为争名夺利的场所，要老老实实，本本分分。

裕兴的规则是大股东让着小股东，老人让着新人。

创业时期的几个股东的股份没有什么差别，老祝管这叫见面分一半。后来，大家象征性地差上一点点。“但是，如果特别强调自己一定要比别人多多少，中国当时的情况下是不利的。”

的确，老祝的做法符合当时国情和人情。

后来，有人嘲笑裕兴“土”，老祝便自嘲裕兴是一伙快乐的农民。但正是这群IT业的“农民”不懈耕耘，才开垦出中国信息家电这片沃土，引来“维纳斯”这只金凤凰。

随便，也是裕兴生活方式的一种。

裕兴看起来更像个研究所，因为它没有其它企业军队化管理的那一套。老祝说，微软就很自由散漫，这是把企业当成生活方式来做。

人员的流失率很低：只要你不炒我。当然进人也慎重。

老祝对管理有自己的理解，在他看来，对于员工来说，安全感是第一位的，不要让他感觉到安全率低。迟到就迟到，但一到晚上，加班的人不少，老祝说，也没有加班费。

裕兴的生产基地老祝不直接管理，类似OEM式。老祝说，我不想管这么多人。

稳健，这也是裕兴的生活方式。

老祝认为自己的速度还是慢的，但企业的成长却是健康的。裕兴是以牺牲了企业的市场发展速度为代价的。老祝说，裕兴追求的不是规模效益而是速度效益。在价格上，裕兴总是力求寻找一个消费者、市场和企业都能接受的最佳结合点，并通过对产品的不断开发，完善功能、丰富软件和提供完善的服务以实现产品保值增值，从而维持价格的稳定。像超级VCD，裕兴的是900多元，别人700多元，但裕兴的功能却往往苦心孤诣，胜人一筹，赢得消费者的青睐。老祝认为，裕兴是最有资本打价格战的，但价格战的受害者不仅是企业、产业，更是消费者，因此裕兴的定价要考虑到其他人的生存空间。裕兴是个良性竞争者，但VCD行业开会时没有喊上祝维沙。老祝自嘲说，VCD业内没有带我玩，开会不找我，是因为我没有影响到他们的生存。

企业发展经常是要冒风险的。裕兴这样考虑问题：这是一个多大的风险，能不能承受？如果是个几百万的风险，可以冒，要是上千万的风险，肯定不冒。

生长期长，成熟期也长，这是裕兴的生活方式。