站在今天 看到明天 想着后天

编辑同志：7年前，我高考落榜回乡，先当了几年乡团委副书记，后来挑起了乡里酿酒厂厂长的重担。当时我满腔热情地带领全厂职工干事业，可两年以来，酒的质量上不去，经济效益不好。现在连发工资都很困难，愁得我吃不下饭，睡不好觉。编辑同志，你们能不能给找位现在经济效益好的酒厂厂长，讲讲他是如何转亏为盈的，谢谢。

甘肃潘久旺潘久旺

潘久旺同志：

《中国青年》编辑部把你的信转给了我。我非常理解你的急切心情，因为我也碰到过和你一样的难题。

11年前的春天，我拿着县委的介绍信到酒厂赴任。

酿酒厂虽然已经营了20几年，可厂房、设备是那样破旧，一年只能生产100多吨低质酒。当时，职工们能按时拿到工资就是最大的奢望。

面对眼前的一切，我没有后退，而想着酒厂的未来。1986年，我带领全厂职工经过一番艰难的奋斗，终于盖起了新厂房，购进了新设备，并对职工进行了全面培训。新的设备、新的工艺、新的人才，给酒厂带来了勃勃生机，生产很快上去了。但是效益仍然不佳。这时，我和同伴们清醒地认识到：生产是根本，销售是关键。如果销售上不去，生产的再多，经济效益也提不高。于是我们在抓生产的同时，确定了“以市场为导向，以产品为龙头，以质量为根本”的经营宗旨，制定了“占领本省，开发东北，辐射中南”的市场策略。并对销售人员实行了“联销计酬”的经营责任制，把一批销售人员推向各地。我也带头跑销售，走访用户，每年差不多有1／4的时间在外地度过。这样一来，酒的销售工作搞得有声有色，颇有成效。现在我们的产品已畅销6个省市的200多个县，年销售额2000万元，经济效益大为改观。

企业的生产上去了，销售上去了，经济效益就上去了，但我并没有满足。我看到当今企业的竞争十分激烈，如果故步自封，便会落伍。企业只有不断地调整产品结构，提高产品质量，才能在市场竞争中取胜。于是，我们着手对产品的品种、花色、档次进行新的研究，继而推出了以“兵圣家酒”为龙头的系列产品，使产品走上了系列化的路子。

产品的质量是企业的生命。自1988年起，我们推行“全面质量管理”，实行了“质量否决权”制度，采用“五要素乘积计奖法”，即把质量、产量、消耗、设备、安全五项指标分解，订出得分标准，然后根据标准分别打分，以五个要素得分之积作为计奖依据。在五要素中，如果质量指标不得分，其他四项再好也不能得奖。这样做，使全厂职工都能从“质量第一”出发，确保每瓶酒的质量。有了质量，就有了信誉，也就有了效益。过去，特曲车间酒头酒尾“一锅烩”，产品和出酒率上去了，质量却保不住。现在建立了严格的“分级摘酒制”，以质量论奖惩，各段酒的度数、乙酸乙脂含量达不到标准不能入库。酒工们眼巴巴盯着接酒管，如醉如痴地摘好酒。“质量否决权”，否得人们坐卧不安，“官司”打到我这里，我明确宣布：谁得罪了“上帝”，影响了企业的声誉，我就砸谁的饭碗。由此保证了质量，出厂的酒都合乎要求。严格的要求，结出了丰硕的果实。1991年，我厂生产的“兵圣家酒”，荣获山东省优质产品称号。我也连续五年被东营市评为明星厂长。

当酒厂的产品质量、效益都处于稳步上升阶段时，许多人便安于现状，认为已经不错了。在这时我又提出了“500吨优质粮食酒车间”的意见，而且当年立项，当年施工，当年投产。有人劝我说：“现在形势不错，安安稳稳干几年算了，搞技术改造，既费力又费钱，别找累受了。”我说：“维持现状不行，在市场的竞争中，必须站在今天，看到明天，想到后天，尽快把企业发展壮大起来，形成规模生产，才能经受住风浪的考验，企业才有生命力。”现在我们厂生产的优质酒已由建厂初期的50吨发展到1200吨，固定资产由150万元增值到900万元，年利税由1986年的20万元，增到今年的200万元。现在我们东营酒厂楼房林立，花香四溢，车水马龙的厂区，一派兴旺景象。潘久旺同志，欢迎你有机会来我厂参观指导。

山东广饶县东营酒厂厂长 韩瑞祥