打牢基础系统施策精益管理助推企业高质量发展

◎文/李政

一、风险管控，夯实基础管理

企业具有扎实而有序的基础管理， 是高质高效推行精益管理、 开展创新活动的基础。 随着市场竞争日益激烈，企业更需增强风险意识及风险管控能力，为发展增强筋骨，注入稳定性。 因此，策划质量管理体系转版升级的目标定位于 “全面加强风险管控， 提升企业基础管理水平”。

（一）诊断把脉，找准改进方向

对照新版ISO9001（质量管理体系）标准，结合头脑风暴活动梳理出的问题，组织开展了覆盖领导层、管理层、业务层的管理诊断活动。 组织专家老师从“局外人”的角度对企业管理“望闻问切、把脉开方”，诊断内外部环境及相关方需求分析、风险识别和管控、知识管理、文件更新与执行、监测数据应用等方面存在的问题和改进建议，为质量管理体系转版升级明确方向。

（二）识别风险，明确管控措施

要坚持全面风险管控思想， 各层级人员着眼工作职责和业务流程，结合之前检查和提出的各类问题，系统识别政策、市场等外部因素风险以及决策、运营、财务、廉政等内部因素风险。 针对查找出的风险点，按照发生概率与频次、发生后果及严重性等维度区分出“高”“中”不同等级，明确管控措施，纳入文件制定和修订计划。

（三）修订文件，固化管理流程

结合管理诊断及风险识别结果，各单位、各部门应对企业文件进行系统评审， 确定文件制定和修订计划。 同时，将风险管控内容纳入企业标准编写规则，建立健全风险识别评价与文件制定和修订同步开展的动态管理机制，确保对风险实现常态化管理。

二、聚焦短板，推进全员创新

高质量发展迫切需要提升全员发现问题与解决问题的能力。 随着表面问题被破解，更多深层次问题还需通过数据分析加以解决。 为此，企业可通过推进分层分类分组对标管理，细化定额管理，引导员工挖掘指标背后的管理问题，围绕核心和关键领域开展创新实践，实施精准有效的课题攻关，同时全面推广精益改善工具的运用，完善创新激励机制，激发全员创新活力。

（一）开展分层分类分组对标，聚焦目标精准发力

一是企业可针对不同层级单位、 部门建立对标指标体系，实现分层对标。 二是将涉及多部门职责的综合性指标拆分为市场、营销、物流、行政等单一性指标，统一指标内容与部门职责，避免责任推诿。 三是按人口体量、经济发展状况、业务相似程度等因素，将各个子公司划分为不同组别，让情况相当的单位同场竞技，对标赶超。 四是推进基层单位开展岗位对标， 结合工作职责确定岗位层级对标指标，真正实现对标管理落地。

（二）强化分层分类课题引领，实现全员创新精准发力

1.自主建立精益项目管理流程

通过跟进精益改善项目组活动全过程，探索推进“查找短板和瓶颈、分析影响因素、确定改进方向、明确改进目标、制订改进计划、实施改进措施、检查改进效果、总结改进成果”的精益项目管理流程，通过始于目标、终于目标的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环改进，确保精益管理全面落地和改进课题的真实有效。

2.加强课题分层分类管理

关乎企业发展的重点管理课题由领导层领衔， 围绕企业核心业务和关键领域开展创新攻关。 一般性精益管理项目由各单位自主选题，主要解决跨单位、跨职能的流程优化问题。 QC 小组（质量控制小组）活动由各单位（部门）自发开展，主要以班组为单位解决质量、成本、效率等方面问题。 此外， 通过 “一页纸” 改善、OPL （One Plint Lessln）一点课、合理化建议等精益小课题实现立足岗位的全员创新，同时也是对于重点管理课题、精益项目、QC课题（在工作中自发组成的团队，他们共同合作、集思广益，以解决问题和工作现场遇到的问题或课题）的支撑和补充。

3.注重实施过程督导

将领导层领衔的重点管理课题列入督办项目，实行课题进展情况月度汇报， 协调解决推进过程出现的问题，确保重点课题全面有序推进并取得带动效应。 对于精益项目，通过开展精益推进者评选、优秀课题成果分享、课题阶段性评审指导等，确保课题顺利推进并取得实效。 对于其他课题，开展优秀课题季度评选，在企业办公平台设立专栏分享课题成果，促进系统各单位相互学习、共同提高。

4.完善激励机制

将“人均改进项目数、改进创新课题全员参与率、降本增效金额占经营管理费用的比率” 等指标纳入目标指标库，借助内审检查等方式，督促开展改进创新活动。 建立创新激励长效机制， 组织召开重点管理课题结题报告会、精益项目和QC 成果（通过品质控制后的效果）发表评比， 将个人参与实施改进创新课题情况作为创新加分项纳入员工考核评价体系，促进员工提升自主创新积极性。

三、全面融合，注重体系支撑

精益管理的全面推进、 成果固化和持续提升离不开管理体系的支撑。 为此，可通过以下几个方面推动精益管理与日常工作的有机融合： 一是将精益管理的职责直接列入所有员工的日常工作范畴。 将推进精益工作作为全体员工必须履行的基本职责，列入年度工作目标和任务，确保全员参与、责无旁贷。 二是将精益管理目标与企业目标管理有机融合。 将精益管理的评价指标融入企业目标指标库，既通过目标管理实现精益目标的层层分解，又为指标跟踪分析和改进提供保证机制。 三是将精益工作推进的过程和效果融入考核。 将显示推进效果的绩效指标以及效率类指标纳入正向激励考核， 同时将改善课题实施情况等过程性指标纳入负向约束考核， 起到实实在在的价值引导和压力传导作用。 四是将精益理念和改善成果融入文件制定和修订工作。 通过组织价值流分析，消除无意义流程，开展创新工作，将业务流程优化和创新成果固化到相应的文件体系中。 五是精益评价与内审有机融合。 提高内审标准和要求，通过发挥内审系统性体检的功能，促进经营与管理的有机结合，有助于各单位全面审视基础管理水平，明确管理短板和努力方向。

四、锻炼队伍，注重激发员工活力

精益管理得以全面推进的最关键因素在于人才队伍。应注重打造一支以企管人员、内审员为基础，精益管理推进者和QC小组诊断师为骨干的精益管理专业队伍， 通过发挥他们的带动作用推进全员精益管理的深入开展。

（一）提高企管人员和内审员队伍综合素质

为做实内审，提高审核员发现问题的能力，应明确聘用其他单位审核员参加内审的要求， 明确审核组长必须为管理层人员的要求， 明确禁止对审核问题项责任人进行考核的要求。 结合内审深度不足、发现问题难的现状，对内审员开展卓越绩效评价标准等培训， 使内审员不断开阔眼界，用更高的标准审视现有管理体系，从而引发系统思考、批判思维和挖掘绩效意识。

（二）建立以精益管理推进者和QC 小组诊断师为主体的精益内训师队伍

为发挥精益推进者在培训和课题指导等方面的作用， 可建立健全企管队伍建设机制， 明确精益推进者职责、评聘程序和资质要求，促进精益管理人才队伍建设。为提高精益推进者的覆盖率，可在担任评委、外出培训、评优评先等方面给予奖励激励。

（三）激发员工参与精益改善热情

通过召开精益项目、QC 成果发布会， 为各级业务人员提供一个展示创新成果的舞台。 通过组织开展各类优秀精益课题成果评价， 对主要实施人员进行表彰并发放一次性物质奖励， 使精益改善参与者的思想和活力得以充分展示，创造力和知识受到充分重视和尊重，企业的精益改善文化正是通过这些涓涓细流凝聚成江河。

五、更好推动精益管理的关键

（一）精益管理离不开领导作用的发挥

精益管理工作仅仅靠企管部门推动势单力薄， 很难达到预期效果，而领导层亲自组织谋划、亲自研究部署、亲自现场调研， 能给整个企业和各级人员给予准确的定调和明显的信号，并形成感召与工作动力。

（二）精益管理工作的推进离不开配套的考核导向

考核政策应坚持结果和过程并重的原则， 即以绩效指标为主的正向激励注重结果， 以项目数量和质量为主的负向约束注重过程， 最终实现过程与结果的相互协调和统一。 过程考核版块包括精益项目、科技项目、精益QC课题、6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）管理等多种形式，有利于促进员工潜心思考、自主选择适宜的改善形式、多出精品成果。

（三）精益管理离不开正确的价值引领

精益管理就是要让员工“做有意义的事”，能否把项目做 “实” 是决定精益改善能否长久坚持下去的根本所在，而衡量一个项目是否“实”的根本因素是目标指标是否真实。 因此，企业一开始就要引导员工从各单位真实的指标完成情况分析入手，围绕追求零缺陷零故障、成本费用下降、效率提升、质量提高、库存水平合理等精益方向，以对标指标和经济效益的提升作为精益改善的出发点、落脚点、衡量点，强化“精益管理做除法”意识，在“人均”“单件” 等真正体现企业管理水平的指标项上下功夫，避免改善课题蜻蜓点水，搞形象工程。

（四）精益管理离不开各方的通力配合

精益管理是一项系统工程，需要全员参与、统一思想、方向一致、各司其职。 以各级企管部门为依托，由具有一定业务经验和管理能力人员组成企管队伍和精益推进者队伍，为精益管理推进提供有力支撑。 将精益管理作为各级员工的必修课进行部署和检查考核，促进精益管理与业务工作深度融合，形成领导确定课题及目标、业务条线人员主体实施、企管人员技术支持的良好局面。

（五）精益管理离不开信息化的支撑

将精益管理思想引入信息化建设， 以实现顾客满意作为信息化建设的最高目标， 按流程化管理的思路打破部门之间的界限，按工作流程确定信息流向。 管理层主要解决领导决策和顶层设计的问题， 推进信息共享和互联互通，实现数据增值。 通过企管部门组织需求评审，确保文件制定和修订先于信息系统开发并保证二者同时投入使用，建设统一数据平台，避免重复建设，打破信息孤岛。信息部门要站在管理的最高点，了解并运用新技术、新思维和精益思想推进业务流程再造优化， 促进企业从传统管理模式向现代管理模式转变。 通过流程及时固化，实现有效管控。 充分发挥信息系统流程预警、节点管控和流程制约功能， 将精益管理创新成果固化到各个业务条线系统中，进一步完善企业信息系统基础架构，用信息化确保各项业务工作的高效、顺利进行。 基层业务层面主要解决一手数据准确获取和及时应用的问题， 通过基层业务部门开发小系统、小工具，成熟后分享推广，实现信息化和管理要求全面落地。

六、结语

综上所述， 精益管理需以企业实现高质量发展为核心目标，准确把握企业内外部环境变化趋势，务实推进，系统施策，尤其是企业管理部门，应策划好功能定位，发挥好承上启下的作用，坚持做好服务与推动工作。 “服务”即做业务需要型企管，“推动” 即激发和发挥各级各部门各条线人员主观能动性，保护创新热情，坚持质重于量，推动高质量创新，提升高质量发展能力，夯实企业高质量发展基础。