加强建筑企业全过程成本管理的策略研究

摘 要：随着城市化进程的加快，建筑行业的规模持续扩大，建筑企业在获得良好发展机会的同时，所面临的市场竞争日益激烈。建筑企业要想提升自身市场竞争力、增加市场份额，就需要深入研究全过程成本管理，实现降本增效。基于此，本文主要围绕建筑企业全过程成本管理展开，概述了建筑企业全过程成本管理的相关内容，以及建筑企业实施全过程成本管理的原则，分析了当前建筑企业全过程成本管理存在的问题，如成本管理意识淡薄、成本管理过程不规范、成本管理方法过于单一、项目决策估算不精确等问题，根据具体问题提出了相应的解决措施，以期助力建筑企业实现降本增效。

关键词：全过程成本管理；建筑企业；降本增效

建筑企业在施工阶段具有耗时长、投入大、回报周期长的特点，如果企业未实现各个环节的成本有效控制，那么很难获得预期收益。尤其是在现阶段我国经济下行的趋势下，建筑企业的竞争日渐激烈，要想从市场中脱颖而出，需全面落实全过程成本管理，为后续各项工作的开展提供源源不断的资金支持。因此，探究建筑企业全过程成本管理，助力建筑企业实现降本增效具有一定的现实意义。

一、建筑企业全过程成本管理概述

全过程成本管理的核心在于对项目全生命周期的成本实行有效监督与控制，该项管理主要以成本管理理论为基础，搭建全过程管控、全员参与、全面覆盖的管理体系，在全体人员协调配合下，严格控制成本支出。建筑企业全过程成本管理过程包括项目策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段。在项目策划阶段，需对项目展开可行性研究，评估项目的经济效益，确保项目的投资回报率；在设计阶段，需要通过优化设计方案，有效减少材料和人工成本，同时保证工程质量和功能需求；在采购阶段，需要实施科学的供应商管理和采购策略，以获取最佳的性价比；在施工阶段，需要通过精细化的现场管理和进度控制，减少返工和延误，从而减少额外成本支出；在竣工验收阶段，需要通过严格的质量控制和成本核算，保证项目按预算完成，避免后期的额外支出。建筑企业在实施全过程成本管理时需要对内部组织结构和管理流程加以优化，还需借助各项先进信息技术和管理工具，全面落实全过程成本管理，实现对施工阶段成本数据的实时监控和分析，为后续的经营决策提供精准的数据支持。

二、建筑企业实施全过程成本管理的原则

建筑企业在实施全过程成本管理时需遵循全过程原则、全员性原则、目标性原则。全过程原则是指企业的成本管理需覆盖项目每一阶段，在每个阶段都应有明确的成本控制措施；全员性原则是指企业在实施过程中需要在企业内部营造一种全员参与的成本控制文化，让员工更好地理解自己在成本控制中的角色和责任，从而在日常工作中更加注重成本效益；目标性原则要求企业设定清晰的成本管理目标和指标，并确保这些目标与企业的整体战略和经营目标保持一致，这些目标和指标要可量化，便于企业跟踪和评估。

三、建筑企业全过程成本管理存在的问题

（一）全过程成本管理意识淡薄，管控范围不全面

现阶段，部分建筑企业受传统管理理念的影响，管理层对全过程管理的重视不足，未能充分意识到该项管理的重要性，在具体的实施阶段出现全过程成本管理意识淡薄的问题，从而在落实阶段侧重于监管施工质量、施工进度、施工安全等，对于整个施工阶段的成本管理反而忽略不计，严重影响了全过程成本管理工作的有效落实。并且，由于企业全过程成本管理意识淡薄，很多企业在具体开展该项管理工作时，未能做好前期准备工作，在招投标阶段难以充分考量通货膨胀、工期延误、材料差价调整等因素，仅仅是以当地物价水平为依据进行定价，使得所编制的投招标计划书存在诸多不合理之处。

（二）全过程成本管理在不同阶段不够规范

现阶段，很多企业缺乏完善的全过程成本管理体系，各项目在具体的施工阶段存在全过程成本管理不够规范的问题。在投标阶段，企业准备投标文件时未能深入调研市场，导致成本预测不准确，进而影响投标价格的竞争力。同时，企业所编制的投标预算缺乏严谨性，无法全面细致地反映工程项目的实际成本需求，在一定程度上为后续的项目执行埋下成本超支的隐患。并且，企业在制定投标策略时，对竞争对手的投标行为和市场定位估计不足，无形之中影响了企业中标的可能性，导致企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。在项目施工阶段，缺乏有效的成本控制机制，实际成本很容易超出预算。在项目竣工阶段，企业缺乏细致的审核流程，导致结算成本与预算成本之间存在较大差异，无法准确评估项目的实际盈利情况。

（三）全过程成本管理方法过于单一，影响管理效果

目前，很多企业现有的全过程成本管理方法缺乏优化创新，传统的管理方法过于单一，无法满足企业当前的发展需求。很多企业实施全过程成本管理时采用的是成本因素分析法，没有根据项目的实际施工情况选择合理的成本管理方法，导致建筑企业施工阶段成本管理存在诸多遗漏和缺失。如部分建筑企业在成本控制过程中只关注生产相关环节的成本管理，反而忽略项目现场、供应链等其他关键环节的成本控制。

（四）项目决策估算不精确，财务评价粗略

很多建筑企业在项目决策环节，由于缺乏科学的决策支持系统，导致项目在初期阶段的预算编制不够准确，无法为后续的成本控制提供有效的参考依据，甚至很多企业会出现盲目投资或跟风投资的现象，最终致使企业资金链受损。加之财务评价过于简化，缺乏对市场变化、材料价格波动等因素的深入分析，使得项目在执行过程中难以应对突发情况，无形之中增加了成本超支的风险。

四、加强建筑企业全过程成本管理的策略

（一）增强全过程成本管理意识，拓宽管控范围

建筑企业需从上至下，从管理层到基层员工，全面树立并强化全过程成本管理意识。首先，企业加强教育培训。企业应定期组织全过程成本管理相关培训，邀请行业专家或内部资深员工分享经验，通过生动的案例分析、模拟演练等方式，让员工深刻理解全过程成本控制的重要性。培训内容应涵盖全过程成本管理的基本知识、工具和技巧，使员工能够将理论知识应用到实际工作中，从而在日常工作中自觉地实施全过程成本控制。其次，建立激励机制。企业应将全过程成本控制成效纳入员工的绩效考核体系，对在全过程成本管理方面做出突出贡献的部门和个人，给予物质奖励或晋升机会，以此来表彰他们的努力和成果。同时，对那些在全过程成本管理方面表现不佳的部门和个人，企业应及时沟通并指导，必要时采取一定的处罚措施，以此形成有效的成本管理约束机制[1]。

（二）革新项目决策方式，增强财务精准性

在项目决策阶段，建筑企业应采用更为科学和精确的财务分析工具，以提高项目评估的准确性。企业可利用财务模型，如净现值（NPV）、内部收益率（IRR）和回收期等指标[2]，对项目的潜在收益以及风险实行量化分析。借助这些财务模型，企业能评估项目的长期盈利能力，确保投资决策的科学性和合理性。并且，企业还应加强市场研究和预测，以准确把握市场动态和趋势，为项目决策提供有力支持。在项目实施过程中，企业应定期开展财务审查，保障项目按预算执行，及时调整策略以应对市场和成本变化。借助上述各项措施，便于企业有效控制成本，提高财务精准性，使其能在激烈的市场竞争中保持优势。

（三）革新成本管理方法，实现降本增效

对于建筑企业而言，其建筑项目众多，具有建筑周期长、投资大等特征。建筑企业在落实成本管理时，需以降本增效为目标核心，根据项目不同阶段的实际情况选择合理的成本管理方法，对项目全过程成本加以有效控制。针对建筑企业的事前成本控制阶段，尤其是招投标、生产建设等关键环节，企业可采用限额设计以及择优选择两种方法。限额设计方法要求企业在项目设计阶段就明确成本控制目标，通过科学的预算编制和成本估算，确保设计不超出预定的成本限额；择优选择是指在供应商和分包商选择方面，通过比较和评估，选择性价比最高的合作伙伴，以达到成本效益最大化。企业要综合考虑价格、质量、信誉、服务等多方面因素，通过招标或谈判的方式，保证每一分钱都花在刀刃上[3]。在事中成本控制阶段，企业应实施动态成本监控，利用先进的成本管理软件，实时跟踪项目成本的变动情况，一旦发现偏差，立即采取措施纠正。事后成本控制阶段，企业则需要对项目成本进行总结、评估，分析成本超支或节约的原因，编制详细的成本分析报告，总结经验教训，并将这些宝贵的信息反馈到企业知识管理系统中，为后续项目的成本控制提供参考和借鉴。

（四）建设全过程成本控制体系，规范全过程成本管理

投标阶段，建筑企业在投标前需深入分析目标市场的历史数据、当前趋势以及潜在的竞争对手。通过与行业专家的交流、市场报告的研读等，企业全面了解市场环境，为投标决策提供坚实的数据支持。在此基础上，企业需组织专业团队细致分析工程量清单和施工图纸。通过精确的计算和合理的假设，对直接成本进行预算，包括材料费、人工费、机械使用费等。同时，还需考虑间接成本，如管理费用、财务费用等，保证预算的全面性和准确性。在投标阶段，企业必须识别并评估可能影响成本的各种风险因素。如材料价格波动、施工难度、天气条件、政策法规变化等[4]。建筑企业可建立风险评估模型，对潜在风险加以量化，并在投标报价中预留出相应的风险成本，以在风险发生时能够有足够的资金应对。在制定投标策略时，企业需综合考虑自身的成本优势、技术实力和市场定位。通过精准的市场定位和合理的成本预算，使企业能够制定出既能吸引业主注意，又能保证自身利润空间的投标价格。在合同谈判阶段，企业应与业主就合同条款展开深入沟通，确保合同中能够明确成本控制的责任分配、变更管理流程、索赔机制等关键内容，减少因合同纠纷导致的成本损失。

施工阶段，企业在该阶段的成本控制主要围绕着成本计划、成本监控、进度控制、质量管理、变更管理几个方面展开：一是根据施工进度计划，制定出详细的成本控制计划，包括材料采购时间节点、人工安排、机械使用等，避免资源浪费和成本超支。二是建立成本监控系统，实时跟踪成本动态，实时监控成本支出，与预算进行对比，一旦发现成本超支或节约，立即展开深入分析并采取相应的调整措施[5]。三是借助科学的进度管理，合理安排施工任务，避免因时间压力而产生额外的人工和机械成本。四是建立严格的质量管理体系，减少返工和维修的次数，避免因质量问题导致的成本增加。并且，高质量的工程也能为企业赢得良好的市场声誉，为未来的投标工作打下坚实的基础。五是企业在施工过程中经常会出现设计变更、工程量变更等问题，企业应建立一套完善的变更管理流程，保障任何变更都经过严格的评估和审批，以防止无序变更导致的成本失控。对于变更带来的成本影响，企业应及时评估并实行预算调整，使成本控制计划具有连续性和有效性。同时，企业还应加强与供应商和分包商的沟通与协调，提高变更实施的效率和成本控制的协同性。

竣工阶段，企业需详细核算实际发生的成本，与预算进行对比，分析成本偏差原因。企业通过成本核算，评估项目的经济效益，为未来类似项目的成本控制提供参考。在与业主进行竣工结算时，企业需使所有成本得到合理补偿。通过详细的结算报告和合理的谈判，企业在维护自身利益不受损害的同时也维护与业主的良好关系。在项目结束后，企业需整理所有成本控制相关资料，包括合同文件、成本记录、变更单据等，为后续的审计和评估提供依据。

参考文献：

[1]李小娟.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理研究[J].财会学习，2024（22）：121-123.

[2]陈艳.实施全过程成本管理助力施工企业实现降本增效[J].市场周刊，2024，37（09）：5-8.

[3]刘阔.建筑施工企业项目全过程成本管理体系的优化策略探讨[J].企业改革与管理，2024（07）：129-131.

[4]皮丹平.实施全过程成本管理助力建筑企业实现降本增效[J].投资与创业，2024，35（10）：136-138.

[5]喻红艺.刍议加强全过程成本管理助力建筑企业实现降本增效[J].乡镇企业导报，2024（09）：48-50.