延迟退休背景下公立医院人才梯队建设策略

2025年1月起，渐进式延迟退休正式实施。对于公立医院而言，这一政策既是挑战，也是机遇。一方面，延迟退休有助于延长高级医疗人才的工作年限，在一定程度上缓解高级医务人员短缺，而且高龄医务人员拥有丰富的临床经验，如果能够实现经验传承，将促进医院甚至医疗行业整体业务水平的提升。但另一方面，延迟退休政策将延迟退休的选择权交给了员工个人且单位无权拒绝，对于用人主体来说具有较多不确定因素；此外，普遍性的职业周期延长，会给公立医院不同岗位序列的人才管理工作带来差异化的影响。因此，研究公立医院如何应对这一政策具有较强的现实意义。

公立医院不同岗位的特点

因工作特性差异，公立医院不同岗位序列员工的职业生涯周期区别明显，各岗位高龄员工所面临的问题也有较大差别。

·临床医生：工作责任重大，对知识经验的要求较高，在职业发展上是“越老越吃香”。延迟退休政策利好医生团队的人才供给，对于院方来说，工作的重心是如何留住他们，激励他们最大化地创造价值，同时鼓励他们与中青年医生结对子，发挥传帮带的作用，实现经验传承。

·护理人员：职业生涯起步早，起点低，同时临床服务工作强度大、夜班频繁，对体力精力要求较高，高龄护士原本就难以胜任临床一线的常态化值班工作，延迟退休新政对医院的护理人才管理提出了更大挑战。

·职能后勤人员：工作弹性相对较大，个人能力差异也较为明显，弹性退休政策允许适合岗位工作需求的员工继续在岗任职，发挥管理能力和工作经验的价值。另外，由于医疗行业是以专业技术“论英雄”的主体，职能后勤人员的“存在感”相对较低，容易进入逐步“躺平”的状态，延迟退休政策使得“躺平”员工在岗时间被无端延长，这显然是医院管理层不愿意看到的现象。

因此，延迟退休政策的实施意味着医院需要对人才梯队建设工作重新进行审视，进一步明确不同岗位序列高龄员工的价值创造逻辑，在岗位设置、职责设定、排班安排、绩效管理、薪酬分配等方面作出适应性完善。

公立医院的管理困境

作为我国医疗服务体系的主体，公立医院在人力资源管理上存在的问题复杂多样，延迟退休政策落地使得公立医院的人力资源管理工作难度进一步加大。

●人才队伍面临两方面问题

当前，社会整体就业形势严峻，公立医院却面临着高级医疗人才短缺和部分员工“上岸躺平”的双重问题。一方面，随着医疗技术的进步和大众对美好生活追求的进一步提高，公立医院规模进一步扩张，对成熟医疗人才的需求持续高涨，尤其是有特色技术的名医、国医大师，在行业内炙手可热；另一方面，由于公立医院属于“体制内”，工作稳定性较高，部分员工缺乏竞争意识和进取心，到达一定年龄后按部就班工作，效率低下，缺乏创造性。这种矛盾使得公立医院在应对延迟退休政策时面临着更大的挑战。

●高级人才争夺激励

医务工作属于知识密集型职业，高级医疗人才往往承担着重要的临床、教学和科研任务，是医院核心竞争力的重要组成部分。然而，这部分人才基础素质要求高，培养周期长、成本高，在市场上极为稀缺，而且他们的成长与医院的医教研平台支撑、临床业务数据支持、团队配合等息息相关，其个人价值实现也与医院及配套环境深度绑定，在不同医院间的流动相对较慢。

延迟退休政策看似延长了工作年限，增加了人才供给，但鉴于相当一部分高级医疗人才已经在市场上以返聘形式供职，所以，延迟退休政策对高端医疗人才供给的影响可能不及预期；同时，高龄医疗人才年龄较大，其个人的健康风险也值得关注。

医院自主培养的高级人才一旦出现断层，将给医院带来巨大影响，不得不重金引进人才。而空降高级医疗人才在团队融入、价值贡献方面存在诸多不确定性，因此，高潜力人才吸引、各层级人才成长通道建设、各专业专家人才甄选培养及关怀等，必须作为公立医院人力资源管理的一项长期工作加以推进。

●“躺平”现象有可能蔓延

公立医院的部分大龄员工无意追求更高的职业发展或个人成长空间，满足于当下的职业状态，在工作中逐步“躺平”，不主动在专业业务上精进，不愿意承担重要课题、项目，甚至在部分年轻员工中也出现了这样的苗头。还有部分医务人员因为长期处于高强度工作状态，背负着较大的精神压力，个人健康状况受到一定程度的影响，随着年龄的增长，他们希望能够更多关注个人健康和家庭生活。当然，也有部分岗位员工因长期无法“入编”而选择“摆烂”。

在延迟退休政策背景下，如何激发高龄医务工作者的积极性，防止年轻员工过早进入职业倦怠期，成为公立医院管理者们需要密切关注的问题；而且，医院管理者还要在是否同意员工“弹性延退”上把好关，在符合政策要求的前提下，既要留住经验丰富的专家，又要杜绝“躺平”员工进入弹性延退阶段。

应对延迟退休政策的人才梯队建设策略

为持续提升公立医院的人才队伍建设质量，必须在人力资源管理上加快变革，制定适宜的人才梯队建设策略，创新岗位设置，建立更加公平、合理的激励机制和晋升体系；在弹性延迟退休的协商中，明确规则，把握政策给予的决策权限，作出既有利于医院可持续发展，又让医务工作者感受到公正的协商决定。

●优化岗位设置

为了适应延迟退休政策带来的变化，公立医院需要构建多层次、高效率的人才梯队，这意味着不仅要重视高级医疗人才的培养和保留，也不能忽视对中青年医生的职业发展规划和支持。需要更加关注员工职业生涯中后期的规划和管理，通过建立明确的职业晋升路径和绩效评价体系，激发各年龄段医务人员的积极性，确保公立医院人才队伍的活力和创新能力。

在人才梯队设置上，在原有的各专业序列成长通路之外，新增“资深专家”岗位簇，不作为常规的成长通道，只作为大龄员工的可选亚通道：员工一般在原岗位继续工作，但避免与年轻人卷工作量、拼体力，减少纯事务性工作；随着其本职工作负荷降低，薪酬将略有下调，通过可选兼职岗位工作予以其他专项工作补贴或完成科室相关业务，减少薪酬水平落差（见第74页表1）。

总的来说，在人工成本限制下，必须通过内部的职责分工调整、优化，适应跨度更大的员工年龄，应对延迟退休政策带来的影响。

●鼓励专家延退与返聘

对于具有丰富经验和专业技能的高级医疗人才，公立医院应当积极鼓励他们延迟退休或进行返聘，这样不仅可以延长他们的职业生涯，还可以为年轻医生提供更多学习机会和指导；人力资源部门在进行核心人才盘点时要将距离法定退休年龄不足5年的员工纳入预警，对高潜力员工进行有针对性的培养，或引进后备人才时重点考虑。按照“不求所有，但求所用”的基本原则，只要医院有需求，只要个人有意向，就允许其自主选择延退或退休后返聘，具体分为三种情形：

· 在临床一线医生或护士序列，具有一定特色技术的专家（含门诊专科护士），门诊号源使用率高于90%的，可作为实用型专家鼓励留任。

· 在市级以上学术委员会担任主任委员或省级以上学术委员会任职的，可聘任为荣誉质控专家，担任院级质控专家或专业委员会专家。

· 市级以上重点专科科室主任，退休前三年科室年度绩效考核优秀的，可选择继续留任科室主任。

为保持管理部门员工活力，管理类岗位应从严把控，谨慎批准延退或返聘。

对在法定退休年龄后选择留任的临床一线专家，可以设立终身成就表彰、荣誉主任称号等，向他们发放聘任证书，给予精神激励。在留任方式上，人力资源部应深入研究政策，为专家提供更为专业的延退咨询和指导，帮助他们分析延退与返聘的利弊，从医院层面提供差异化的福利保障，并利用医院独特优势，发放专家健康保障卡，用于提高体检标准、中医治未病、口腔保健等健康服务项目，解决专家的后顾之忧，持续巩固双方合作和信任关系。此外，建议为延退、返聘的专家配备必要的助手，帮助他们完成一些基础性、重复性工作；合理安排延退、返聘专家的工作量，为其提供更加灵活的工作时间安排，在休假方面尽量提供便利，帮助他们更好地平衡工作与生活。

●调整考核与分配方式

由于公立医院往往倡导人性化管理，尽量回避矛盾冲突，因此职业倦怠现象在部分医院较为显著。对临近退休人员可以设定差异化考核指标，但并非放低标准，以确保在岗人员贡献维度有差异，贡献程度无差别。

鉴于医务工作者对职称聘任往往较为关注，可以通过强化任期管理的方式，避免员工“躺平”。公立医院的职称聘期可以设置为正高级职称5年、副高级职称4年、中级职称3年，聘期结束需与当年新晋人员同台竞争有限的聘任名额，如未能成功入选将降级聘任，直接影响基本工作待遇和专业授权。

绩效工资分配影响要素多元化，在原有单纯强调业绩贡献的基础上，增加团队贡献、知识贡献维度，如科室授课、案例分享、编制临床诊疗规范、组织多学科术前讨论、参加院级质控、完成科室科研教学任务等，均可量化参与科室绩效二次分配，从而引导不同岗位老年医务工作者各尽其能，激励高龄员工发挥专业影响力，传承经验。

对于公立医院而言，延迟退休政策是把双刃剑，既可以在一定程度上缓解高级医务人员的不足，也增加了人力资源工作的难度。公立医院应在广泛借鉴外部经验的基础上积极谋划，优化岗位体系设置，鼓励专家延退与返聘，积极打造专业人才梯队，同时，调整考核与分配方式，制定科学合理的激励措施，帮助老年医务人员更好地适应延迟退休带来的变化，充分发挥其在专业工作上的价值。

作者单位 西南财经大学