国有集团企业在 全面预算管理创新模型下的探索与实践

国内经济快速发展，市场竞争日益激烈，国有企业集团面临更多的竞争挑战，在国企内执行好全面预算管理工作是发展的必然。全面预算管理是一种适用性高且全面的管理工具，对于国有集团企业实现未来的战略目标，优化企业内部资源配置，提高企业整体经营管理水平都有突出意义。文章旨在研究分析国有集团企业的全面预算管理创新模式，论述当前国有集团企业全面预算管理存在的问题，提出可操作且实用性高的全面预算管理策略，并结合实际案例展开论证，以便为国有集团企业全面预算管理的完善提供更多的参考。

在当前复杂多变的环境下，国有集团企业是国家经济发展重点单位，肩负着社会经济发展及保障国家战略安全的使命，全面预算管理是一种有效的管理手段，可以帮助国有集团企业实现未来的发展战略目标，优化资源配置，提高经济效益，加强风险控制。然而，全面预算管理模式在实践应用时也暴露出一些问题，如预算编制不太精准、执行不力、考核不太严格等，因而国有集团企业要持续探索及创新预算管理模式，以适应当前社会经济发展形势和未来发展需求。

国有集团企业全面预算管理重要性

实现战略目标的重要手段 全面预算管理会将企业的战略目标分解为预算指标，通过预算的执行控制，进而保证企业内的各项经营活动都围绕着企业战略目标去展开。同时，通过对预算执行的状况分析评估，及时发现在预算实施方面遇到的一些问题，调整战略发展方向，进而保证战略目标都能够实现。

优化资源配置有效途径 国有集团企业往往都有庞大的资源资产，通过预算管理就可以实现对企业资源的合理配置，也能够提高资源的使用效率。在编制预算方案时，国有企业的重点经营目标是对各项资源进行合理统筹安排，进而保证资源都能够向着关键的业务和重点项目倾斜，达到资源优化配置。

提高经济效益的重要保障 全面预算管理会对企业的收入成本进行合理的预测及控制，降低成本，提高企业整体经营效益。在预算执行时，通过对各项经营指标监控及分析及时发现成本超支、利润下降的问题，提前采取有效应对措施，进而促进企业的经营效益目标实现。

加强风险管控的有力工具 全面预算管理可以对企业经营风险进行全方位的采集评估，通过对预算执行控制，降低风险产生可能性。在编制预算方案时，对企业面临的市场风险、信用风险、财务风险进行深度分析，制定出风险应对举措。在预算执行时，通过对风险指标的监控、预警，发现潜在的风险隐患，制定出有效防范处理措施。

国有集团企业全面预算管理存在问题

预算编制不准确 部分国有集团企业预算人员在预算编制时并没有充分考虑到企业的未来战略目标，会造成预算与战略相脱离，设计的预算指标缺乏未来的前瞻性及战略性，未能够支持企业的战略的落地。预算方案需要很多数据支撑，如国有集团企业产品的市场需求、产品价格、商品成本费用信息，但是部分国有集团企业由于管理基础相对薄弱，数据信息搜集不太及时、不太精准，就会造成预算编制没有可靠依据。部分国有集团企业使用传统增量预算方法，根据上一年度的预算，组织调整本年度的预算编制工作，很容易造成预算松弛，也不能够反映国有集团企业实际经营变化。

预算执行不力 有些国有集团企业在预算执行期间并没有制定出合理的预算执行机制，预算执行缺少必要的监督，也没有严格的审批程序，就会造成预算执行出现失控。全面预算管理涉及企业各部门，需要各部门之间的紧密配合协作，但是有些国有集团企业部门间缺少必要的沟通及协作，往往是各部门各自为政，就会造成预算执行相对困难。有些国有集团企业在执行预算时没有有效监控工具，未能够发现预算执行时存在的一些问题，预算执行时反馈不及时，就会造成管理层没有采取有效措施纠正处理。

预算考核不严格 有些国有集团企业在预算考核时设置的指标不合理，并没有全方位地反映出企业的整体业绩和经营管理水平，考核指标相对单一，过于关注于财务指标，但是忽略了非财务指标，就会造成企业过于追求经济效益，而忽略企业未来长远的发展。有些国有集团企业在预算考核时，考核方式不太科学，考核结果缺乏公正性、科学性，考核时存在一些人为因素干扰，导致考核结果未能够真实反映出企业整体的经营状况。有些国企在预算考核时结果不太充分，并没有与企业的薪酬分配、职务晋升相联系，考核结果往往只是一种形式，未能够起到必要的激励约束的作用。

国有集团企业全面预算管理创新研究

创新预算编制方法 第一，引入战略导向的预算编制方法。国有集团企业在制定预算方案时，要求预算人员考虑到企业未来的发展战略目标，着重于以未来的发展战略作为编制预算方案的指引方向，将企业战略目标细分为经营中的预算指标，并根据企业发展经营的重点，来确定预算指标的优先级和指标的权重，使用战略导向的预算编制方法会使企业战略落地，也使企业预算与战略相承接，为企业的战略规划实施提供更多的依据。

第二，使用零基预算加增量预算的编制方法。以零作为基础的编制预算的方法，不考虑过往的国企内的预算情况，是从国企实际出发，对各项费用进行合理的评估，来编制预算，同时编制出来的预算与过去数据做对比分析，由此佐证零基预算的合理性。采用的零基预算编制方法，可降低传统的增量预算编制方法所产生的预算松弛问题，能够反映出国企经营的具体状况和外界市场发展的变化。

第三，运用作业成本法编制预算。作业成本法是一种以作业为基础的成本核算方法，通过对企业的各项作业进行深度分析，进一步明确作业成本的信息，测算各项作业的成本费用。采用作业成本法制定预算，可以精准地测算出企业的各项业务的成本费用，为制定预算也提供更多的数据参考。

建立有效的预算执行机制 国有集团企业要制定完善的预算执行制度，进一步确定预算执行的主体、执行的流程、审批程序，加强预算执行的刚性约束。为了调整预算，进而确保预算执行更加严肃，预算会涉及企业内不同部门，各部门人员都要紧密地配合在一起。国有集团企业领导要求各部门通力配合协作，加强沟通，建立起有效的协作机制，进而大力推动预算工作的落实。国有集团企业制定高效的监控体系，对预算执行的状况进行必要的监控监督，建立起预算执行预警制度，及时发现预算执行时面临的一些问题，采取有效措施去处理解决，增强对预算执行时的情况反馈，向管理层去汇报预算执行具体状况，可为管理人员提供更多借鉴。

完善预算考核体系 国有集团企业还要设置预算考核指标，不仅要更加关注于财务指标，重视非财务指标，其中国有集团企业的财务指标有收入、利润、资产负债率，非财务指标有市场占有率、员工满意度，因此企业要结合自身的发展目标，设计合理的预算考核指标，能够全方位反映出集团企业的整体业绩。集团企业选择恰当的预算绩效考核方式，要确保考核结果更加公正公平，采用定量定性相融合的考核方式，来综合对预算执行状况进行全方位的评估，同时加强考核监督，避免出现一些人为因素所产生的干扰。 集团企业要充分利用考核结果，将考核结果与员工的薪酬分配、职位晋升相联系，以使得预算考核结果都得到应用，也能够激励起员工参与到全面预算工作中来，提高预算执行的效率。

国有集团企业全面预算管理创新模型的案例

企业概况 某国有级的企业是国内大型的综合商贸集团企业，它凭借自身深厚的行业积淀和未来前瞻性的业务战略眼光，在商贸金融等多领域都获得了突出的成就，该企业有着较大资产规模，在各个子业务领域都有大力的拓展布局，建立起多元化全方位的业务体系。在组织架构上，该国有集团企业下辖多家子公司，每家子公司都在其特定的领域内独特化的竞争优势，然而这种多元化的业务结构带来的挑战，由于各子公司业务范围广，环境复杂多变，因而如何整合集团的资源，实现统一高效的管理，是该企业需要重点解决的问题。针对这种挑战，该国有集团企业探索预算管理的新路径，构建一条科学完善预算体系，实现对集团内部各项资源的高效分配，进而提高集团的整体竞争实力。

全面预算管理创新模型的应用 第一，创新预算编制方法。引入战略导向的预算编制方法，企业在编制预算时要考虑到企业整体发展目标，将这个目标分解为具体的预算指标，结合企业的战略、经营目标，确定预算指标的权重优先级。在商贸领域，企业重点发展电商贸易，在编制预算时，加大了对达人分发营销预算。采用零基预算法对各项费用进行重新评估，确定各项费用核算额，在管理费用的预算方案编制时，企业对各项管理费用展开详细的分析，取消一些不必要项目，降低了管理费用的预算。企业运用作业成本法制定预算，对企业的各项作业进行分析，确定作业成本。通过应用作业成本法就可以精准地测算出成本费用，为预算编制提供更多的依据。另外，在仓库管理预算编制时，企业对产品发货过程的各项作业展开分析，确定了作业成本动因，有材料的消耗、人工工时，测算作业成本，进而使得能够编制出精准的仓库管理预算。

第二，建立有效的预算执行机制。制定完善的预算执行制度，确定预算执行的周期、执行的流程、审批程序，增强了预算执行的刚性约束，严格管控预算调整，确保预算执行更加严肃，企业规定预算调整需要经过严格的审计程序，对于项目管理委员会审批之后才能够执行。企业加强部门间的沟通协作，建立起有效的协作机制。在项目投资预算执行时，企业的战略部、投资部、财务部、业务部都紧密协作，共同推进项目实施。战略部、投资部门负责项目前期的调研投资决策，财务部负责项目的资金筹集，业务部负责项目的开展，通过各部门间的紧密配合协作，进而保证项目预算都能够顺利地实施。

第三，建立有效的监控手段。企业建立有效监控体系，对预算执行状况进行必要的监控，建立起预算执行预警机制，发现预算执行时存在的一些问题，采取有效措施处理解决。企业建立起预算执行预警指标体系，对收入、利润、成本费用等指标进行实时监控。当成本产生一些异常波动时，系统就会发出预警信息，提醒管理人员采取必要措施处理，加强预算执行的情况反馈，及时向管理层进行汇报预算执行状况，为管理层提供更多的依据。

完善预算考核体系 企业设置预算考核指标时，既要关注财务指标，也要重视非财务指标，财务指标有收入、利润，资产负债率，非财务指标包含市场占有率、复购率、员工买度，设置合理考核指标，进而全面反映企业的经营业绩和管理水平。国有集团企业应科学选择预算考核方式，采取定量考核、定性考核方式，对预算执行状况进行综合评价，加强考核的监督，避免一些人为因素所产生干扰。企业在设计考核收入指标时采取定量考核，结合实际的收入与预期收入比例进行评分。

在考核客户满意度时采取定量考核方式，通过问卷调查方式，搜集客户的意见，对客户满意度进行评价。企业充分应用预算考核结果，将考核结果与企业员工薪酬分配、职务晋升相联系，通过合理应用考核结果，激励国有集团企业员工参与到全面预算管理中来，提高预算执行效率。企业将预算考核结果当成员工收入调整、职务晋升的有力依据，对预算执行状况良好的部门和员工给予更多的奖励，对预算执行状况不佳的部门及员工都要给予必要的处罚。

实践效果 引入战略导向的预算编制法，采用零基预算编制法及运用作业成本法，使企业的编制预算方案更加精准，预算与战略结合更加紧密，为企业战略实施提供更多支持。完善预算执行制度，加强部门间的协作，建立起有效的监控体系，使企业的预算执行更加有力，预算执行约束得到增强，预算的调整更加规范。预算与战略衔接更加紧密，预算执行情况的监控更加全面。国有集团企业合理设置考核指标，选择恰当的考核方式，充分运用考核结果，使企业的预算考核更加科学，考核指标更加全面，考核方式更加客观公正，考核结果应用也更加充分，激励及约束作用更加明显。

国有集团企业在预算管理创新下的探索及实践，能够提高集团企业整体的经营管理水平，实现未来的战略目标。全面预算管理可以高效配置集团企业内资源，给集团企业带来更多的经营效益。集团企业创新预算编制方法，建立高效的预算执行机制及预算考核体系，使得各集团企业的全面预算工作更加规范。实践时，国有集团企业要结合自身的经营状况，探索新型的全面预算管理模式，适应当前的市场经济发展形势。政府部门要加强国有集团企业的总预算的指导及监督，促使国有集团企业升级和完善全面预算管理体系。

（作者单位：宜宾三江汇海科技集团有限公司）