职业经理人模式下国有企业绩效考核体系设计

国有企业职业经理人制度的推行为深化国企改革带来新的契机。文章分析了职业经理人考核体系设计的关键要素，包括考核指标与内容、薪酬与绩效管理、考核与退出管理等，并就职业经理人模式下国有企业绩效考核体系的优化提出加强经理层成员转化、丰富中长期激励方式、完善契约化退出机制等建议，旨在推动国有企业建立科学有效的绩效考核体系，为职业经理人队伍建设提供制度保障，促进国有企业高质量发展。

近些年，职业经理人制度作为国企改革的重要突破口，受到各界广泛关注。职业经理人是指由市场化选聘产生、以契约形式明确权责利关系的企业经营管理者。建立健全与职业经理人相适应的绩效考核体系，对于充分发挥职业经理人才能、推动国有企业市场化转型具有重要意义。笔者对职业经理人模式下国有企业绩效考核体系进行了系统探讨，以期为相关理论研究提供新的视角，为职业经理人制度的顺利推进提供实践参考。

职业经理人的考核体系设计

考核指标及考核内容 国有企业职业经理人绩效考核应以企业战略目标为导向，建立科学、全面的指标体系。考核指标应包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标侧重于反映企业的盈利能力、资产质量、偿债能力等，如净资产收益率、资产负债率等；非财务指标则关注企业的市场竞争力、创新能力、社会责任等方面，如市场占有率、研发投入比例、环境保护投入等。同时，考核内容应涵盖经营业绩、经营能力、领导能力、廉洁从业等多个维度，实现对职业经理人的全方位评价。考核过程中，应充分听取利益相关方的意见，提高考核的客观性和公正性。此外，考核指标的设置还应与国有企业的特点相结合，既要突出国有资本保值增值的要求，又要体现社会责任和公益性目标，确保国有企业在追求经济效益的同时，更好地服务国家战略和社会发展。

薪酬与绩效管理 职业经理人的薪酬应与其绩效表现紧密挂钩，实现薪酬的市场化、差异化和激励性。基本薪酬可参考市场同类企业水平确定，绩效薪酬则根据考核结果发放，比例应占总薪酬的较大部分，以充分调动职业经理人的积极性。同时，引入长期激励机制，如股票期权、限制性股票等，将职业经理人的个人利益与企业长远发展相结合。应建立健全薪酬递延支付和追索扣回机制，防范短期行为，促进企业可持续发展。绩效管理应贯穿职业经理人任职的全过程，定期开展绩效沟通和反馈，帮助其及时改进工作，提升管理能力。在设计薪酬方案时，还应充分考虑国有企业的特点，既要体现市场化原则，又要防止过度激励，确保职业经理人的薪酬水平与其履职尽责情况相匹配，与企业的经营业绩相适应，实现国有资产保值增值。

考核与退出管理 职业经理人考核应坚持定期与不定期相结合、过程评价与结果评价相结合的原则。定期考核一般每年进行一次，重点评估其年度工作目标完成情况；不定期考核则在重大事项决策、重大项目实施等特定时点开展，以及时发现和解决问题。考核结果应与职业经理人的续聘、解聘等直接挂钩，对于考核优秀者，可适当延长任期或提供晋升机会；对于考核不合格者，则应及时解聘或调整其职务。同时，应完善职业经理人退出机制，明确解聘条件和补偿标准，既保障国有资产安全，又维护职业经理人的合法权益，实现平稳过渡。在考核过程中，还应建立多元化的评价主体，吸收党组织、董事会、监事会、职工代表等参与考核，提高考核的广泛性和民主性。考核结果应与职业经理人的培训发展相结合，针对其存在的不足，有的放矢地加强能力提升，促进其不断成长进步。

员工的考核体系设计

建立去行政化的组织架构 传统国企组织架构存在行政化倾向，职责划分不清晰，管理链条过长，严重制约了企业市场化运作。职业经理人模式下，应积极推进组织扁平化和去行政化，精简管理层级，优化部门设置，明晰各层级职责权限。通过建立灵活高效的现代企业制度，充分释放基层活力，激发全员创新动力。同时，应加快推进“三项制度”改革，打破身份界限，畅通员工成长通道，让优秀人才脱颖而出。此外，还应健全法人治理结构，完善经理层任免、监督机制，确保权力规范运行。

建立差异化考核指标体系 员工考核应根据不同岗位特点，建立差异化指标体系。对于管理人员，应重点考核其战略执行力、团队管理能力、资源整合能力等，对于技术人员，应侧重考核其专业技能、创新成果等。同时，将考核指标与企业整体目标相衔接，引导员工围绕企业发展共同努力。考核指标的设置应科学合理，既要定量又要定性，既要结果导向又要过程导向，全面、客观地反映员工的工作表现。在考核过程中，应注重员工的参与和互评，提高考核的透明度和认可度。考核结果应及时反馈，帮助员工查找差距，改进工作。

加强契约化管理 国有企业要充分发挥市场配置资源的决定性作用，推进契约化管理。一方面，建立健全劳动合同制度，明确企业与员工的权利义务，规范劳动关系。另一方面，推行岗位绩效合同，将员工的薪酬待遇与工作业绩挂钩，实现多劳多得、优绩优酬。同时，拓展员工多元化发展路径，鼓励员工参与企业管理，成为企业的“合伙人”。对于违反劳动合同或绩效合同的行为，应建立相应的惩戒机制，依法依规处理。通过加强契约化管理，国有企业可以形成良性的激励约束机制，调动员工的积极性和创造性，实现企业与员工的共同发展。

职业经理人模式下关于国有企业绩效考核体系的思考

进一步研究经理层成员的转化 职业经理人模式的引入，为国有企业经理层成员的角色转换提供了契机。传统国企经理人大多由行政任命产生，存在身份固化、能力不足等问题。而职业经理人则通过市场化选聘，以契约形式明确权责利，有利于实现经理人角色的专业化、职业化转变。但这一转化过程仍面临诸多挑战，如何适应新的用人机制、管理方式和考核要求，如何在政企分开、“党政同责”的新形势下找准定位，需要经理人发挥主观能动性，加强学习，提升能力。同时，企业也应完善经理层成员的培养、使用、激励和约束机制，加强思想政治引领，引导经理人树立正确的价值观和责任意识。通过双向发力，推动经理层成员角色的成功转化，为企业注入职业化、专业化的管理活力，提升国有企业市场竞争力。

丰富中长期激励方式 建立健全中长期激励机制是调动职业经理人积极性、稳定经理层队伍的重要举措。目前国有企业的激励手段相对单一，以短期薪酬激励为主，难以充分调动和保留优秀经理人才。因此，有必要丰富中长期激励方式，为职业经理人创造长期价值分享机制。一是探索实施股权激励、分红激励等中长期激励计划，让经理人分享企业成长收益，形成利益共同体。二是完善职业发展通道，为职业经理人提供纵向晋升和横向发展的机会，满足其事业发展诉求。三是加强非物质激励，营造良好的工作环境和企业文化，增强职业经理人的认同感和归属感。四是建立容错纠错机制，宽容经理人在勇于创新过程中的失误，为其免除后顾之忧。通过构建多元化、长效化的激励体系，充分调动和保护职业经理人的积极性、创造性，为企业发展提供坚实的人才支撑。

完善论证契约退出方式 职业经理人与企业之间通过契约明确权利义务关系，契约到期或解除后，经理人将退出企业。为实现平稳过渡，维护企业正常运营，需要完善经理人退出机制，优化退出方式。一是制定科学合理的退出标准，明确正常退出和非正常退出的情形，并在契约中予以规定，如任期届满、双方协商一致、严重违纪违法等。二是建立健全退出评价体系，全面评估经理人的任职表现，客观评价其成绩和不足，作为续聘、退出的重要依据。三是优化退出补偿安排，合理确定经济补偿和权益保障标准，充分考虑经理人的合法权益。四是完善退出后续管理，加强对退出经理人的行为监督和任职回避，防范道德风险和利益输送。五是做好过渡期管理，提前做好继任者选拔和交接安排，确保管理权的平稳移交。通过不断优化职业经理人退出机制，既可以维护契约精神，规范双方的权利义务关系，又可以保障企业经营管理的连续性和稳定性。

建立健全考核结果应用机制 国有企业要建立健全考核结果应用机制，将考核结果与职业经理人的选拔任用、薪酬分配、职业发展等紧密结合，形成优胜劣汰、能上能下的用人导向。一是将考核结果作为选人用人的重要依据，优先选拔业绩突出、群众认可的优秀经理人，对考核不达标的经理人及时调整或解聘。二是将考核结果与薪酬待遇挂钩，实行绩效工资制，合理拉开收入差距，体现多劳多得、优绩优酬的分配原则。三是将考核结果与职业发展联系起来，对业绩优秀的经理人给予重用和提拔，对业绩一般的经理人加强培训和辅导，帮助其提升能力和业绩。四是综合运用考核结果，建立经理人考核信息库，为企业决策提供数据支持和人才储备，促进人岗相适、人尽其才。五是加大考核结果运用的监督力度，确保考核工作落到实处，防止考核流于形式。通过强化考核结果应用，将绩效考核嵌入企业管理全过程，使之成为推动企业不断进步的“指挥棒”，激励职业经理人竭诚尽责、开拓进取，不断提升国有企业核心竞争力，实现高质量发展。

职业经理人制度是国有企业改革的重要方向，科学完善的绩效考核体系是保障其有效实施的关键。通过优化考核指标与内容设计、创新薪酬激励机制、规范考核退出管理等举措，可以构建起符合现代企业制度要求、适应市场竞争需要的绩效考核体系。未来，国有企业应继续深化考核体系变革，加快建立健全职业经理人选育管用机制，为国企改革和高质量发展提供坚实的人才支撑和制度保障，推动国有企业行稳致远，在新时代焕发新的活力。

（作者单位：浙江如通苏湖城际铁路有限公司）