基于业财融合的H公司管理会计应用

近几年是我国产业结构调整的重要时期，经济环境瞬息万变，对房地产行业来说更是如此。2020年8月，房企融资“三条红线”正式落地，这使得“高负债、高杠杆”的房企面临巨大的资金压力，由此产生的蝴蝶效应在2021年逐渐显现。由于2020年新冠肺炎疫情和我国房地产行业本身的疲软，2021年开始越来越多房地产企业因为现金流断裂而破产，截止2021年9月15日已经有288家房企开发商破产。而在2021年大型房地产企业也面临着巨大的资金压力，甚至有破产风险。

因此，通过管理会计可以对财务危机进行预警并提前干预，避免财务危机继续恶化。H公司是我国著名的房地产企业，H公司通过内部讨论认为作为一个房地产企业不能追求短期利益，而应该不断加强企业经营管理能力，追求企业长期稳定发展。H企业早在2018年开始，就对企业财务部门提出要求，要求财务部门要从传统的会计向管理会计转型，并通过管理会计的事前规划来辅助进行企业决策。管理会计还需要不断跟踪企业发展的情况，在企业发展过程中根据财务数据的变化找出问题，优化经营管理细节。财务管理应改变过去事后记录这种滞后性的功能，而给予会计管理的职能。

一、管理会计概述

（一）管理会计

早在1922年在奎因斯坦的著作上就出现“管理会计”一词，但是在他的著作中并没有对管理会计有相关解释和论述。直到1981年，英国学者Simmonds认为管理会计应该对企业外部的宏观环境和行业情报进行收集和分析，以便更好实现企业战略目标，这已经对管理会计有一定的解释。管理会计是具有管理职能，通过宏观分析、企业财务数据分析等多方面对未来发展进行科学合理的预测并为企业决策和管理提供辅助的会计岗位。管理会计的主要职能有：①预测。预测是管理会计核心职能。管理会计通过对政策解读、对财务数据进一步加工和延伸，以此预测出企业发展的客观规律和可能性，并为未来的经营提供有价值的信息。②影响决策。根据对企业和外部环境预测的结果，可以利用一系列相关指标和预测结果对企业未来的发展规划进行检验，发掘可能存在的风险并给予企业合理建议，影响企业的决策。③规划目标。通过对企业发展和外部环境的预测，可以基于过去的经营指标对未来财年的经营数据进行预测，并基于这些数据规划经营目标。④考核。在考核方面可以对企业的经营业绩进行阶段性的考核，并及时优化相关经营策略。

（二）业财融合

“业财融合”是管理会计的核心特点，传统的会计并不涉及业务方面的辅助和管理，只局限于财务数据的记录和核算。而管理会计则更加注重促进企业的良性循环，日常业务产生各类财务数据，管理会计通过对财务数据价值的挖掘对日常企业经营行为进行调整优化，进而形成一种企业发展的良性循环。整体而言，业财融合是管理会计通过相关信息技术构建信息化平台，促进业务与财务相互融合，从全局的角度打破各个环节、各个部门之间的局限，实现全局协同，提升企业效益的过程。

二、H公司管理会计应用现状

（一）H公司简介

H公司成立于1997年，经过20多年的发展已经成为国内顶级的房地产企业。2021年世界500强排名中，H公司排名第122位，是集汽车、旅游、金融、保险、地产等为一体的多元化集团，房地产依然是H公司的支柱型业务板块。

2017年，我国房地产企业迈入“白银时代”，H公司发展面临越来越多的不确定性。H公司本身负债率高，而在销售放缓时依然大规模拿地建房，可能面临越来越高的流动性风险。为更好地控制风险，促进H公司在房地产普遍高负债时能通过系统管理来降低负债，实现稳健发展，H公司在2018年提出财务部门转型“管理会计”的要求，争取通过全面的财会管理来促进企业财务安全。

（二）H公司强化管理会计的背景

1.外部环境。2014年，万科董事长王石在内部会议上首次提出“白银时代”的概念，房地产的白银时代是指房地产行业在经历十几年的野蛮生长后正面临市场成熟、竞争激烈、销售放缓、利润率下降的现实问题。2014年以后，资本和企业开始逐步退出房地产市场，但布克否认该时期的房地产行业依然有利可图。过去房地产行业高速发展时期，房企通过大量有息贷款撑起企业规模，使房企普遍存在“高负债”现象。国家统计局的数据显示，2020年我国排名前500的房地产企业平均负债率为78.77%。早在2016年，我国政府就提出“房住不炒”的原则，也出台政策来遏制房地产行业过热的问题，但真正取得明显效果的还是2020年8月出台的“三条红线”政策。“三条红线”包括剔除预收款后的资产负债率大于70%；净负债率大于100%；现金短债比小于1倍。整体而言，外部市场环境和政策环境都在朝着不利于房地产行业发展的方向演进，作为房企的H公司必须要优化内部控制，提高经营效率，避免资金困境促进企业稳健发展。

2.内部环境。H公司作为一个多元化的大型集团企业，在资源的分配方面很难做到全局管控，容易出现信息壁垒。在2018年时，H公司负债超过1.5万亿，每天产生上亿的利息已经让H公司感受到沉重的压力。由于地产行业日薄西山，H公司不得不加快转型升级的步伐，并且在2019年高调进入造车行业。因此，H公司既需要在地产行业继续大规模投入，还需要在汽车行业投入大量资金。H公司急需一个全新的可以统筹全局的机构，通过精细化运营来降低成本，并且在控制风险的基础上合理投入，走好企业战略转型的路。

（三）H公司实行管理会计的核心内容

1.调整组织结构。H公司作为我国首屈一指的地产企业，其组织机构中有财务部、财务审计部、预决算审计部、资金计划中心、企业发展中心等部门。其传统会计部门主要集中在财务部里，而负责企业发展规划、资金预算等工作内容则分布在财务审计部、预决算审计部、资金计划中心、企业发展中心这些部门。在日常工作中，这些部门之间职能存在冲突，也存在各自为战的情况，很难实现多部门协同。因此，H公司在进行管理会计转型时首先是进行组织结构调整。H公司将财务部、财务审计部、预决算审计部、资金计划中心、企业发展中心等部门统一起来成立管理财务部，并将管理财务部门划分为管理会计室、财务数据共享室这两大类业务板块。财务数据共享室里的很多业务与传统会计类似，主要进行数据核算、档案管理等数据处理和生成的工作，这些数据是为后续管理会计室的数据分析提供数据基础。管理会计室则更多履行管理职能，其主要职能有：①财务支撑。②预算管理。③决策支撑。④风险管控。

2.构建财务共享中心。财务共享中心是H公司管理会计获得全面数据并且为公司提供各类服务的平台。H公司作为多元化经营集团不仅拥有不同的事业部，在全国各地也有各类分支机构，不仅辐射广而且总公司到基层之间层级众多。不管是集团还是旗下分公司的财务人员都需要兼顾自己分公司的核算工作，又需要注意自己公司可能对集团整体产生的影响。H公司基于这样的考虑构建了财务共享中心，H公司分阶段构建了大ERP体系。首先，H公司基于自身业务需求，构建各个业务板块的纵向ERP系统，但是各个业务板块之间并没有实质的联系。其次，为更好地协调各个业务板块，H公司进而对原来的ERP系统进行升级，将集团各个业务板块、各个分公司之间有机联系起来真正形成一个整体。再其次是各类数据的共享，如果员工都可以接触到数据显然对集团发展不利，因此需要对不同人员的数据权限进行开发，既要保证数据共享，又要保证数据安全。ERP系统的前端有各个分公司的财务人员进行操作和数据录入，例如财务核算、发票管理与储存、资料整理等都在ERP系统的前端完成。也正是由于ERP系统的存在，数据标准化而在H公司总部管理会计室则将各个分公司的数据进行汇总并进行数据分析和价值挖掘，进而提供决策支持、预算管理等价值输出。

3.全面预算和成本管理的实施。全面的预算是根据企业自身情况和发展目标综合分析下，由全员参与，为达成企业战略目标所需要做好全面计划的管理活动。根据企业战略规划和企业实际推导出企业预算的整体目标，再将整体目标分解后进行预算编制。在预算编制生成后由各个分公司对下发的预算进行审核和评价，对预算有异议的部门或公司可以上传意见和建议经由管理会计室汇总后形成差异分析表，再进行二次的预算调整。在预算编制完成后，集团和各个分公司的整体经营成本的分配也有一定数额范围。一方面，需要各个公司合理分配预算并严格控制成本，避免在经营生产周期内超预算的情况发生，如有超预算的情况需要及时上报集团高层审核。另一方面，通过管理会计对全局进行精细管理可以实现全面成本控制，有效预防难以监管的环节出现的贪污腐败的问题。

三、H公司管理会计的主要成效和不足

（一）主要成效

1.推进公司战略转型。我国房地产行业内忧外患，行业发展放缓而外部政策也对房地产行业发展不友好，房地产行业需进行精细化、数字化、智能化管理。H公司深刻认识到当前市场格局，积极应对市场变化。H公司提出各组织“协同发展”的战略要求，通过组织机构优化、创新管理打造出面向全局的管理会计体系。

2.促进降本增效。H公司推进管理会计体系一个很重要的软件基础就是打造辐射全局的ERP系统，通过精细化的财务管理不仅能规范各项流程，还能监控各类数据的真实性更好地促进决策。另外，通过全局化的ERP系统使得原本繁冗的会计部门得以不断精简。在H公司实施管理会计战略之前H公司拥有财务人员223人，而在实施管理会计战略以后其财务人员降至37人，工作效率不断提升。

3.实现财务优化。在实现业财融合后，H公司更加精确全面地做好预算、管控和纠错，管理会计全面渗透到公司管理各个细节。H公司在2018年推行管理会计战略以来，各个财务指标都有显著改观。2016和2017年H公司净利润增长率为-3.4%和-1.2%，在2018年后净利润大幅提升，2018年净利润增长率达22.1%，在2019年实现净利润176.8%的增长，在2020年进一步大幅增长214.7%，这说明H公司管理会计战略通过降本增效确实提高公司的获利能力。

（二）存在的不足

1.信息共享依然存在障碍。对很多分公司来说，数据的共享等同于被监管，分公司领导权力的削弱。一方面，分公司中领导风格不同可能有自己管理公司的方法，例如一些公司喜欢在财年的前期投入大量的资金来维护客户以便在后期更快成单完成业绩。但是在企业经营的前期就可能因为数据异常而受到总部管理会计的约束。另一方面，公司为了充分的自主权，或是出于不可告人的目的会刻意隐瞒或者篡改数据导致数据本身出现问题，导致后续数据分析等出现偏差进而影响预算、决策等。

2.管理会计的重要性不被认可。长期以来，会计岗位和部门在企业都占据附属地位，在企业经营管理过程中存在感较弱，更不存在会计拥有管理职能的情况。因此，当管理会计被赋予管理职能时，很多分公司的员工和领导依然无法适应这样的转变。在推进管理会计战略过程中，业财融合需要各个子公司的通力配合，但是在管理会计推进过程中，管理会计的很多政策和要求往往得不到下属公司的满足和配合，影响管理会计的效率。

3.缺乏一套完整的规范。一方面，是数据上传的规范。由于H公司业务范围广，各地分公司众多，在管理会计战略推进后，很难形成统一的数据规范。而如果不同公司、不同业务之间使用不同的会计数据就可能导致后续统一分析带来的差异。这也是未来H公司管理会计体系需要克服的难题。另一方面，H公司在施行管理会计战略时，更加注重对会计体系和财务分析技术的打磨，但是在组织机构设置、奖惩设置等方面都没有做进一步的跟进。在日常经营中经常出现不配合管理会计工作的情况发生，但是这种行为并没有受到警告或是惩罚，长此以往可能导致管理会计工作不受重视。

四、管理会计战略推进的建议

（一）优化信息平台

尽管当前H公司通过不断优化升级ERP系统已经完成较为全面的管理会计体系。尽管企业的数据种类不同，可能因为地域方面的差异导致营收也参差不齐，管理会计的初衷是为在核算和记录数据的基础上帮助优化各个业务环节，促进企业降本增效。因此，H公司在构建信息共享平台做好基础设施建设后，应该加强对信息的解读。首先，应该加强对分公司的实地考察和数据解读，通过对比地方同行业企业数据和各年度数据得出每个公司可优化的方面，进而为该分公司未来预算、成本和业绩目标的拟定打好基础。其次，通过长时间的优化和分析可以更好地发掘公司内部的数据异常，并针对异常进行调查。还能通过大量的数据拟合来促进不同业务板块、不同公司之间进行财务层面的配合，避免因为某个业务板块的问题导致集团整体财务危机。再其次，通过对大数据、云计算等前沿技术的引入，进一步挖掘碎片化数据、非规律性数据的价值，更好地服务公司。

（二）通过写入公司规范制度的方式提升管理会计职能

H公司推进管理会计战略不仅应该从组织结构、技术升级方面进行优化，还应该有制度保障管理会计工作的进行。首先，H公司还应该加强对旗下员工的培训，通过多种多样的方式让员工了解管理会计的重要性，通过真实案例的展示让员工认识到财务会计部门是企业新晋的管理部门，让员工接受财务会计部门对公司、部门业务的指导和干预。其次，还应该通过修改公司制度的方式来支持管理会计部门开展工作。对于如此大的集团战略优化，H公司修改公司相关管理制度，并将管理会计部门的企业地位、职能、工作内容等以制度文件的形式下发到各个分公司并公布相关奖惩制度。只有这样才能让员工和企业领导重视管理会计的工作要求。再其次，在管理会计工遇到阻碍时，公司高层可以对企业领导或者业务板块的高层领导进行问责，甚至可以对领导和员工进行免职或者辞退处理。

五、结语

近年来，中美贸易摩擦导致国内经济发展面临更大的不确定性，地产行业趋近饱和，不仅销售放缓而且面临缩进地产融资等政策的巨大压力。在此背景下，H公司只有进行全局化精细管理，推进管理会计体系建设才能更好地管理庞大企业的现金流，确保企业在高负债背景下依然能通过合理的财务管理来控制支出、增加营收、追求更高的利润率、科学合理地偿债。

（作者单位：福州软件职业技术学院）