国有企业跨文化融合工作的策略选择

经济全球化推动了企业全球化，跨文化经营带来利益的同时也给跨文化项目团队的管理带来了一定的挑战。国有企业因自身特有的文化标签在国际化发展的过程中，不可避免地会遇到由于文化背景的不同而带来的文化碰撞和冲突，可以说文化差异的冲突是跨文化管理面临的最大困境之一。如何在文化多样性的项目团队中消除文化偏见，减少冲突，发挥文化差异之间的优势互补，促进文化融合，提高团队的创新能力和竞争能力，是国有企业更好地“走出去”所面临的现实问题。

一、文化与文化差异

文化，广义指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和，狭义指精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形式。文化可以是相对于经济、政治而言的人类全部精神活动及其产品，既包括世界观、人生观、价值观等具有意识形态性质的部分，又包括自然科学和技术、语言和文字等非意识形态的部分。当前一般概念的文化实际上主要包括器物（物质文化）、制度（制度文化）和观念（精神文化）三个方面，客观地说文化就是社会价值系统的总和。

文化差异即是指因地区异同，各地区人们所特有的文化异同而产生的差异，当不同的文化相遇时会产生冲击、竞争及失落等反应。文化差异可能由于宗教界别、种族群体、语言能力、政治立场、社会阶级、性别、民族主义、年龄代沟、文学修养、艺术认知、教育程度等之不同而产生。文化差异的产生源于不同的群体、区域或国家在社会价值系统内的差异，受自然环境、社会环境、价值观、思维决策方式、信仰、教育、观念、家庭等多层次因素影响。

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大变化，企业的经营团队面临着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化差异形成了有着不同价值观体系的企业决策者、职员之间的显著文化差异，继而形成了有着鲜明特征的文化冲突。

二、跨文化冲突产生的原因

跨文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨国经营涉及国家多、业务环节多、利益相关方多，由于不同国家之间价值理念、沟通方式和语言、宗教信仰和风俗习惯、项目管理模式等方面存在差异，使得跨国投资在生产经营目标、管理方式、文化理念等问题上存在冲突。据资料调查显示，约82%的跨国兼并收购失败是由跨文化管理的失败引起的。因此，成功的跨文化管理能够减少项目发展与运营中由于文化摩擦和冲突带来的管理成本，形成文化合力，带给项目新的活力，实现海外项目的成功运营。

1.语言障碍造成的交流困境。语言是人们进行交流沟通和表达思想的主要形式，不同的语言具有不同的语法功能和表达方式，另外语言表达的歧义、语义的模糊等都会给不同语言在理解上造成一定的困难。不同国家语言不同、文化背景不同对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。这就直接导致了团队成员之间的交流、信息的传递和情感的表达方面的困境，在团队管理上会产生理解上的偏差，给跨文化项目团队的管理带来一定的问题。由于语言方面的障碍，无形中也加大了管理成本。被管理者来自不同的国家，语言的差异会加大翻译成本； 语言上的障碍、语义不清、表达歧义等因素致使在管理过程中一些重大信息或决策无法被理解或是被误解，这些都有可能造成企业经营项目的重大损失。

2.文化价值观的不同造成的沟通困境。沟通是人际或群体之间交流信息的过程。不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。文化价值观具有很强的主观性，它对人们的思维方式、行为方式、处事态度等方面产生很大的影响，从而形成不同的思维方式和行为规范。不同的民族和国家在长期的生活实践中会形成各自独特的价值观体系。在跨文化项目团队管理中，由于团队成员具有不同的价值观，在相互接触的过程中必然会产生相互碰撞，出于本能，每个成员都会维护各自的价值观，这样就使得成员之间出现冲突，给跨文化项目团队的管理和决策带来困难。

3.管理风格不同造成的管理困境。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心进行管理，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。企业管理风格可以分为专断型、混合型、民主型三种。专断型表示管理者很少征求下属意见，采取个人专断的领导方式。民主型表示管理者通过民主协商征求下级意见并取得一致的管理风格。混合型是介于上述两种风格之间，是管理者在一定程度范围内进行咨询和说服，然后做出决策。实践证明，具有专制管理特征的专断型管理风格，管理策略的实施往往容易受阻。反之，混合型的领导风格，缩小了双方的文化差异，相对容易被员工接受。

三、跨文化冲突的表现形式

1.显型文化的冲突。即通常所说的由于表达方式（语言、神态、手势、面目表情、举止等）所含意义不同而引起的冲突。来自不同文化背景的行为者，相同的表达方式所含的意义不同往往也会引起冲突。

2.价值观方面的冲突。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、选择、奖惩、上下级关系、群体的行为等。在风险观念方面，中国企业家风险意识和冒险精神有待加强，在不确定条件下不敢贸然决策，往往失去市场竞争机会；而西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。

3.人力资源方面的冲突。在企业人员的工资待遇上，中方较偏重于考虑企业人员的资历、学历和职称。在工资政策上，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。西方则根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来。员工的待遇和他们所从事的工作性质有关，只有当工作内容发生变化时，才会考虑调整工资待遇。在人才的选拔使用方面，中方比较注重德才兼备，重视人的品德修养和个人履历，以致于选拔的干部往往具有文凭和技术，却不一定具备组织和管理才能。在人才流动方面，中方尚不太习惯员工“跳槽”，并由此影响到对人才的培训观念，并且常以某些条件和理由限制人才的流出。而外方认为，人员流动可以保持企业活力，鼓励自己的员工不断流动，形成合理的年龄、知识、技能结构，企业对员工的培训以及人员自由流动是吸引人才、留住人才的手段。

四、跨文化冲突的影响

1.经营管理困境。跨文化冲突带来的显而易见的影响，是导致公司的沟通运营效率低下。具备不同文化理念的员工合作共事，如果不能够建立有效的文化融合，很容易带来员工沟通中的无形“壁垒”，甚至是对立和冲突。如果这些苗头性、倾向性问题不能及时得到有效解决，长此以往将给公司正常运营带来极大挑战。

2.合规管控风险。因法律法规意识不足，导致触犯法律法规风险，例如宗教歧视、税务合规、劳工政策、安全管理、环境保护、签证政策等。

3.社会冲突风险。因跨文化管控不到位，相同文化价值观的人群容易在团队内部形成非正式的“小圈子”，导致潜在的社区冲突、种族冲突、利益集团冲突等。

五、影响企业“走出去”的因素

1.战略认识。首先是要认识到，跨文化冲突是客观存在的。管理层要深刻认识到促进文化融合的重要性，只有将跨文化融合提升到战略高度，为该项工作提供足够的资源支持，才能全面做好跨文化融合。

2.跨文化意识。跨文化意识是指对异国文化与本国文化异同的敏感度，以及在使用外语时根据目标语文化调整自己的语言理解和语言产出的自觉性。要在日常工作中引导员工认识到多元文化的重要性，形成接纳、包容、相互欣赏的企业文化氛围。

六、跨文化管理的三个层次

1.求同去异。“求同去异”阶段是跨文化管理的初级阶段。在该阶段，公司缺乏跨文化管理经验，通常合作伙伴或本地化员工认同我们的观点我们就高兴，就可以达成一致；反之，如果对方不认同我们的观点，就排斥对方、否定对方。这一阶段，在某种程度上没有摆脱母国、母公司文化的约束，不能从其他文化中反观自己的文化，极易盲目落入自己文化的框架之中，是最为艰难的历程。

该阶段最典型的特点是容易单干，项目运营过程中以本国人为主开展各项活动，不喜欢或者不偏好使用国际雇员和本地员工。优势是极大发挥了甲乙方综合一体化优势，以“中国速度”快速建成项目并投产，弊端是容易引发资源国员工的消极对抗，受到合作合同中本地含量条款、资源国政府签证政府的限制。

2.求同存异。相比求同去异阶段而言，该阶段文化的自信度和对不同文化的认同感较高，是跨文化管理的成熟阶段。在该阶段，相同的观点大家取得共识，不相同的观点各自保留，允许观点上的不一致，信仰的不一致，处理问题的不一致，要承认对方不同观点的合理存在，要承认差异的客观存在。对文化差异要有认同感，理解其他国家的文化有它的历史渊源、自身逻辑，有其文化优势、文化特点、文化特长，内心深处真诚认同而不排斥别国文化。求同是寻求不同文化历程中存在的共同认识成果以及在不同环境下解决问题时产生的共同智慧。存异主要强调理解、包容、妥协和渗透。

这一阶段最典型的特点是包容。项目运营过程中，公司充分尊重和考虑资源国的政治制度和政策、法律、文化、宗教，与当地政府、民众保持密切沟通合作；积极组织中方员工学习资源国文化、当地风俗习惯及相关法律法规，提高员工的法律意识与合同意识；在履行合同责任的同时主动承担责任，积极推动员工本土化，促进当地经济社会发展，努力成为资源国政府可信赖的合作伙伴。实际上，求同存异的理念非常符合中国的“君子和而不同”理念，优势是让公司通过倡导尊重、开放、兼容的理念，更易与资源国形成利益共同体，便于项目运营与管理，缺点是员工的个性和主观能动性的发挥仍有余地。

3.求同求异。与前两阶段相比，该阶段文化的吸收能力和包容能力很强，是跨文化管理的高级阶段。在该阶段，相同的观点我们互相欣赏，不同的观点可能是一种更好的补充，彼此认为你的差异可能是我所缺乏的好东西，要鼓励、欣赏、学习这些不同的观点，比求同存异更上一个层次。求异的概念就是说要互相欣赏，而且越是不同越认可，抱着这样的态度和心态，才能与其融合，这样才可能互相促进，互相补充，并产生更好的效果。这一阶段，最典型的特点就是融合，项目运营过程中，通过百家争鸣、百花齐放，鼓励个性化，形成相互学习、优势互补、共同进步的文化氛围。实际上，这种理念与孔子所倡导的“三人行，必有我师”的思想不谋而合，优势是可以集全公司之力解决实际困难，实现公司价值最大化，弊端是当没有强有力的领导者和一致共识时，容易陷入无休止的争论，导致决策效率低下。

七、跨文化管理的策略选择

1.本土文化强势区域——文化顺应与规避策略。例如西方发达国家，文化处于强势和输出端，对于中方企业的文化积压和抵触非常强烈，导致企业总部的战略难以传递。应采用规避性文化管理策略，通过本地化员工、本土化管理模式、弱化母国文化标签等措施，进而采取一系列文化顺应行为，利于企业更好地站稳脚跟。

2.双方文化对等区域——文化相容与互补策略。例如相同水平的发展中国家，文化标签不够强势，但对于外来文化比较抵触的情况。跨文化项目团队管理的立足点应当是宽容和尊重。管理者应当重视文化差异性，尊重差异。同时，成员之间也要通过不断的学习和相互了解，努力寻求不同文化之间的交叉点，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取优势互补。注重把握好文化融合的时机，既要尊重对方的文化，也要促使不同文化之间的相互融合，进行优势互补，从而创造出一个全新的、适合本企业发展的企业文化。

3.本土文化弱势区域——文化影响与双赢策略。例如非洲欠发达地区、对中国文化高度认同等国家，中国企业的文化标签和管理理念比较受欢迎，此类地区应充分发挥国有企业的特色管理文化，进行文化的积极影响，打造适合本企业标签的本地化团队，树立跨文化合作的典范，为国有企业走出去创造有利环境，为所在国社会与产业发展作出积极贡献，实现中国企业和所在国当地发展的双赢局面。

（作者单位：中国海洋石油国际有限公司）