建筑央企高管业绩评价与激励机制设计创新

党的二十届三中全会提出：“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。必须以新发展理念引领改革，立足新发展阶段，深化供给侧结构性改革，完善推动高质量发展激励约束机制，塑造发展新动能新优势。”从绩效管理视角看，建立健全绩效激励机制是推动高质量发展的关键措施之一。这种机制有助于优化资源配置，促进技术创新和产业升级，从而推动国家、社会的高质量发展。高管的业绩评价与激励机制在全世界已经得到了广泛的应用，特别在世界500强的跨国公司里。而我国国有企业，由于其“国有”头衔的特殊性，高管业绩评价与激励机制的推行和发展并不理想。建筑央企存在绩效评估机制不完善、绩效管理方式传统、激励机制单一等问题。为实现高质量发展，建筑央企应从整体战略角度出发，完善绩效评估机制、创新管理方式、丰富激励机制，使企业高管业绩评价与激励机制推动企业高质量发展。

一、研究的背景和意义

1.研究背景。2025年是“十四五”规划收官之年，也是本轮深化国企改革关键性节点之年。在当前我国经济由高速增长转向高质量发展的进程中，作为国民经济中坚力量的国有企业，面临着国内外形势发生深刻复杂变化、经济下行压力加大、风险挑战增多的新局面、新形势。国有经济是国民经济的支柱，国有企业的高管绩效管理影响了国有企业的公司治理和绩效。建立有效的国企高管业绩评价与激励机制，能有力助推国有企业深化改革和高质量发展。

2.研究意义。建筑央企正在向高质量发展迈进，企业高管业绩评价与激励机制影响着企业的治理和绩效。建立与企业战略密切联系的卓越的高管业绩评价与激励机制，紧紧围绕企业经营目标的实现开展高管业绩评价与激励机制设计工作，做到“精益管理”，能够给企业带来效益与效率提升。精益管理驱动价值创造，推动企业不断进步，促进企业管理现代化发展，最终推动企业实现战略新格局，保持持续经营高效运转。

二、研究内容及思路

1.研究内容。在分析建筑央企高管业绩评价与激励机制现状及存在的问题基础上，利用战略决策与激励理论，提出建筑央企高管业绩评价与激励机制构建的对策思路。

2.研究思路。本文从建筑央企高管业绩评价与激励机制现状进行分析，找出目前建筑央企高管业绩评价与激励机制存在的问题，提出应对措施。为实现企业发展战略提供有力的战略工具，提出建筑央企建立高管业绩评价及激励机制的理念与目标、建立制度的原则。以EVA与BSC结合为设计理念，结合建筑央企的实际，提出建筑央企高管业绩评价与激励机制建立模型。

三、建筑央企高管业绩评价与激励机制现状及存在问题

建筑央企高管薪酬主要是岗位工资占比较重，其次是年度绩效，再加先进个人、安全等奖金，还有一些证书、职称等津贴。引入绩效考核平台系统，定制按类别专业化绩效管理体系，从单一的绩效考核向绩效管理转变。有效的将岗位责任落实到个人考核上，特别是平台系统与OA办公系统、手机微信端、邮箱的无缝对接，高效完成上千次的评分工作收集与汇总，科学高效地完成考核任务。

1.业绩评价方面。业绩考核体系不健全。（1）关键绩效指标的管理思想不明确。建筑央企在制定绩效指标时，往往缺乏明确的管理思想作为指导。绩效指标的设置过于随意或片面，不够科学和合理，无法全面反映企业的经营方针和经营重点。（2）绩效考核机制的战略导向缺位。制定绩效指标时，没有充分考虑到企业战略的需求和重点，导致绩效指标与企业战略脱节。这种情况下，即使员工在绩效指标上取得了优异成绩，也可能无法发挥绩效考核的目标引领作用，无法有效推动企业战略目标的实现。（3）高管考核指标和目标值设置不合理。定性指标较多，而定量指标较少，容易影响评估结果的主观性和不公平性。指标设置过于繁琐或者过于简单，或者缺乏关键指标及动态调整，影响绩效引领作用的发挥和绩效管理的效果。

2.激励机制方面。（1）绩效指标的制定和执行过程中缺乏充分的沟通和反馈机制。高管可能对绩效指标的理解存在偏差，或者对绩效指标的执行情况缺乏及时的了解和反馈，可能导致高管对绩效管理的认同感和参与度降低，从而影响绩效管理的效果。（2）物质激励与精神激励有失偏重。物质激励方面，短期薪酬占比较高，而中长期激励占比较低，容易导致高管忽视企业的长远发展。精神激励方面，由于建筑央企晋升渠道有限，晋升标准不明确等原因，高管往往面临职业发展受限的问题。激励措施过于偏向物质激励，职业发展通道和晋升机制不够多元化，忽视了员工的心理需求。所以要对高管的需求实施多元化的激励方式，才能实现有效的激励。

四、建筑央企业绩考核与激励机制设计

1.设计理念。以企业战略新格局为导向，以企业目标为中心，构建完善的战略性高管业绩评价与激励机制闭环系统。转变高管的观念，深化高管业绩评价及考核机制概念，加强对企业高管的业绩评价及考核机制各个要素的培训，让高管深入了解业绩评价及考核机制，提高企业的核心竞争力，促进企业与高管共同发展。

2.设计原则。①以人为本，构建战略性机制。实施人性化的战略性业绩评价与激励机制。将战略性机制和人性化管理结合，以人性原则为管理基础，强调在战略性业绩评价与激励机制设计过程中应以集团公司高管为出发点和中心。注重调动高管的积极性、主动性以及创造性，争取达到高管与集团公司双赢的目标。②实现高管业绩评价及考核目的多样化。高管业绩评价及考核不应只局限于高管的薪资，还应与高管的精神、心理需求相联系。企业应当采用定量评价与定性评价相结合、360度反馈评价等多元化的评价及考核方法，构建包括财务指标、非财务指标、个性化指标等指标的多元化评价及考核指标体系。③与经营业绩、经济效益相匹配。企业高管的薪酬应当关注企业的成本控制和效益提升，考核目标与企业年度经营计划、预算目标等相衔接，确保业绩考核与企业实际经营情况紧密相关。激励措施及幅度应随着企业规模、效益增长，不断调整，从而推动企业实现经济效益的持续增长。

3.影响因素。①企业规模。企业规模大小是薪酬对标的起点，因为规模反映了企业对特定人才需求的大小，企业规模越大，高管的管理幅度和复杂度越高，企业也需要更多能力及素质更高的管理者来运营。对任何一位高管而言，其“总薪酬包”（固定薪酬加上变动薪酬）必须与同行业相同规模的企业保持一致，否则无法留住优秀的高管人才。②人员特征。建筑央企高管的人员特征对薪酬制度具有显著的影响。教育背景与专业能力方面：拥有高学历和深厚专业知识的高管往往能够为企业带来更多的创新和价值，因此，在薪酬制度设计中，这些因素通常会作为确定高管薪酬水平的重要依据。管理经验与业绩贡献：具备丰富管理经验和卓越业绩的高管，其薪酬水平往往也会相应较高。政治素质与社会责任：建筑央企作为国有企业，其高管不仅需要具备出色的管理能力，还需要具备坚定的政治立场和良好的社会责任感。这些因素虽然不直接体现在薪酬水平上，但会影响高管在企业中的声誉和地位，进而影响其长期职业发展和薪酬待遇。

4.基于EVA和BSC相结合的绩效评价体系构建。①可行性分析。按照建筑央企发展战略，坚定不移走高质量发展之路，迈入体系治理时代。通过不断的深化改革，完善体系建设，不断提升自身市场竞争力和治理能力。明确的战略目标是构建EVA和BSC相结合的绩效评价体系的基础，建筑央企作为国家的重要经济支柱，始终以服务国家战略为导向，以国家战略作为企业发展战略。所以企业在构建绩效评价体系时应当充分考虑战略目标的导向作用，确保体系能够有效支撑企业战略目标的实现。其次，EVA和BSC相结合的绩效评价体系构建，需要一定的人力财力投入且投资回报期长，建筑央企可以负担该体系建立成本投入。再其次，建筑央企的组织机制制定和完善绩效管理的相关流程和制度能够确保绩效管理的各个环节有章可循、有据可查。通过优化组织架构，明确各部门、各岗位的职责和权限，确保绩效目标能够层层分解、落实到人。同时，建筑央企的组织机制还可以通过营造积极向上的企业文化氛围和正确的价值观引导，为绩效体系的建立提供精神动力和坚实的思想基础。最后，BSC绩效评价系统是一种综合性的战略管理工具，需要各方面真实、完整、及时的信息，才能进行全面、准确的绩效评价。建筑央企OA、PM、GS等信息化系统，以及信息化部门的人力支持，可以为新体系的建立提供保证。

②体系构建。平衡积分卡是基于建筑央企战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将企业战略表达出来，并将战略目标转化为可操作的行动。企业在建立新体系时，应以战略目标为中心，通过科学的战略分析方法把战略细化分解，得到影响高管业绩评价与激励机制的关键性指标，从而建立企业EVA-BSC绩效评价系统。平衡积分卡侧重于绩效管理和监控，而战略地图则侧重于明确战略方向和目标。两者相互补充，共同构成了企业战略管理的完整体系。同时，平衡积分卡中的绩效指标也为战略地图提供了重要的参考和依据。两者之间存在着紧密的联系和互补性，共同为企业的战略制定、实施和绩效管理提供了有力的支持。首先确立战略地图的总体主题，描述企业整体的战略目标，清晰表达企业的愿景和战略目标，将平衡积分卡确立的战略目标和与战略主题相结合，确保企业实现既定的战略目标。EVA的核心思想是“剩余收益”，即企业在扣除所有资本成本后所剩余的利润，这部分利润才是企业真正为股东创造的价值。它是以价值创造为目的，可以改进企业的业绩考核、资产管理、管理理念、激励制度、跨年度预算计划和市场交流。EVA管理不仅关注企业的短期利润，更关注企业的长期价值创造。通过设立以EVA为基础的激励机制，企业可以激发管理层和员工的积极性和创造力，促使他们为实现企业长期价值最大化而努力工作。EVA关注财务绩效，而BSC则涵盖了财务、客户、内部业务流程和学习与成长等多个维度。两者的结合可以提供一个全面的绩效视图，使企业能够更全面地了解自身的经营状况。BSC通过四个维度将企业的战略目标与业绩评价相结合，有助于确保企业的各项经营活动都围绕战略目标展开。而EVA作为财务目标的最终点，可以进一步引导企业关注价值创造。所以，以EVA为财务目标的最终点，结合BSC的四个维度，根据企业的实际情况和战略目标来确定各个维度和指标权重的分配，构建出一个既关注财务绩效又兼顾非财务绩效的业绩评价体系。企业才能更全面地了解自身的经营状况，更好地实现战略目标，并激励管理层和员工为股东创造更多的价值。

五、健全配套的机制管理体系

为保证高管业绩评价与激励机制的健康运行，规范评价与考核的管理工作，客观、公正、准确地评价高管业绩、考核激励，充分调动和发挥高管积极性和创造性，提高高管的工作能力和工作绩效。应建立配套的机制管理体系。

1.组织机构。为了保证企业高管考核与激励工作客观公正，科学合理，企业设立考核与激励委员会，负责企业高管考核与激励的监督、检查和协调工作，考核与激励委员会办公室设在人力资源部。考核与激励委员会的成员为：委员会主任：集团党委书记兼董事长；委员会副主任：总经理；成员：集团党委成员、董事会成员。（绩效监督领导小组成员除外）

考核与激励委员会职责如下，委员会：①建立符合企业发展战略需要的高管业绩考核与激励机制，评估、监督考核与激励机制的执行等，确保企业考核与激励机制有序开展。②确定考核与激励的评估内容和标准以及考核与激励评估程序。③评估考核与激励方法的可行性，做到程序公开、结果公平，裁决处理绩效申诉。④根据企业不同战略发展阶段，对考核与激励评价方法提出相适应的调整要求。⑤指导推动考核与激励面谈、机制改进工作的开展。⑥指导经营管理部开展各项创优评优工作。⑦按照考核与激励的要求和内容，组织、监督和指导绩效考核工作，建立公平、公正、公开的考核与激励平台，并负责组织修订《高管业绩评价及激励机制管理制度》。

委员会主任：组织召开考核与激励会议、督导考核与激励工作。

委员会副主任：组织和指导考核与激励工作，并及时向董事长汇报考核与激励工作。

委员会成员：①改进、完善考核与激励体系，组织、协调、督促开展考核与激励管理日常工作。②为管理人员和员工提供有关考核与激励方法与技术等方面的培训。③审核各部门内部考核与激励结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议。④记录、保存考核相关资料档案。⑤考核结果的应用。⑥受理绩效考核投诉。⑦协助委员会主任、副主任审核考核的标准及指标。

2.组织监督机构。由企业监事会及职工代表大会对考核与激励委员会进行监督，确保考核及评价公正、公开。考核与激励委员会做出的高管业绩评价与激励机制设计应当通过职工代表大会表决通过。

六、结论与展望

1.结论。本文运用战略解决与激励理论对建筑央企构建新的高管业绩评价及激励机制进行了探索，分析了建筑央企绩效管理现状以及存在的问题。确立了机制建立的总体思路，并分析了影响高管薪酬的部分因素，设计了机制原则，充分论证了建筑央企实施EVA和BSC相结合的绩效评价体系的可行性。探索了建筑央企新的高管业绩评价及激励机制构建，同时提出健全配套的机制管理体系，建立考核与激励委员会，并由企业监事会及职工代表大会对考核与激励委员会进行监督。确保高管业绩评价及激励机制健康发展，有效实行。为大型建筑央企实施新的高管业绩评价与激励机制提供了思路。

2.展望。目前，建筑央企正迈向高质量发展新征程，构建新的高管业绩评价及激励机制，有助于其战略目标的实现。本文提出了新机制的构想，但在推广使用的时候，要进行进一步的完善和修改。且国企高管业绩评价及激励机制的发展健全要紧跟国家政策的变化，对于高管业绩评价及激励机制的研究要有持续性。

（作者单位：中交一公局西北工程有限公司）