业财融合下企业集团加强财务管控的策略

随着新业态，新经济的发展，企业集团业财融合更加密切，业务越发多元，下属公司日益增多，对企业集团加强财务管控提出了新的要求。本文基于业财融合视角，浅析了企业集团财务管控中的问题，提出了业财融合下企业集团加强财务管控的策略，以期为企业集团加强财务管控提供借鉴。

一、业财融合及财务管控的内涵

1.业财融合的内涵。业财融合源于国外的流程再造概念，是指企业财务人员在做好财务核算的同时，深入参与公司业务前端及后端的整个流程，运用财务管理的专业知识对企业资源进行高效配置。业财融合要求企业具有较高的财务信息共享能力，企业通过财务共享建设打通业财融合的各个流程环节，实现财务管理与业务管理的信息共享。业财融合是一种管理会计思维，通过全面预算、成本管理、数据分析等管理方法达到“财知业，业知财”的深度融合，提升企业的决策科学性、运行效率和财务服务质量，从而增强企业的竞争力和经济效益。

2.财务管控的内涵。财务管控源于国外企业管理学中提出的财务控制观点，企业通过财务控制程序掌握企业日常经营生产的执行情况。财务控制的目标首先在于通过财务控制规范公司生产经营活动，合理配置公司资源，最大化保证企业集团的战略目标的实现。随着全球化浪潮的加速，公司业务规模的不断扩张，集团化经营已经成为企业经营的趋势。因此，财务管控也从传统的信息处理决策转变为集团总部对成员公司财务收支的支配和决策权以及对项目实施计划、运营、成果的合理有效监督。

二、企业集团财务管控中的问题

1.信息传递不足，信息不对称。随着全球化浪潮进一步加速，企业集团规模日益扩大。部分企业集团虽然规定了统一的ERP软件，但由于各分子公司遍布全国各地，有些企业集团为了降低人工、交通成本，直接在海外设置了下属公司，为了适应各地的具体经营环境，各下属公司都设置了独立的财务核算机构，使用的软件版本也有所不同。与此同时，受到子分公司财务人员分散、理解差异等限制，信息传递不足、信息不对称等问题随时有发生。财务人员之间的沟通频次、培训和经验交流较少。

2.内部审计监督不到位。部分企业集团内部审计监督不到位，过于依赖外部年度审计，缺乏定期性和不定期性的专项审计制度。内部审计缺乏计划性和主动性，往往是风险已经出现，才临时开展审计，其效果是“头痛医头，脚痛医脚”。审计频次看似很多，但难以抓住审计的重点，摊大饼式的审计不仅难以发现问题，而且费时费力。部分企业集团内部审计机构缺乏独立性和专业性，难以起到有效监督企业经营管理的作用。再者，现有内部审计人员业务技能综合素质有待提升。部分企业集团对子公司的规章制度建设、内部控制建设缺乏监督管理。

3.财务标准化指导体系有待建设。随着业务规模的扩展和子分公司的日益增多，子分公司在会计核算、财务报告、全面预算管理、投融资管理、数据分析口径等方面缺乏一个统一的标准化指导体系。会计核算子科目设置混乱、账务处理方法不一致、财务报表格式不统一、全面预算流程五花八门、投融资管理制度各自为政、财务数据分析口径缺乏整体协同，这些差异可能导致财务操作混乱，容易发生错误和财务舞弊，影响企业集团一体化战略发展。

4.全面预算管理体系不完善。一些企业集团缺乏完善的预算管理体系，对下属公司全面预算管理缺乏统一的管理制度。对全面预算理解和执行不到位，认为预算只是单纯为了控制支出，预算管理没有发挥到绩效考核、激励目标的作用。各业务部门在报预算时存在交叉重叠、重复多报的情况，各部门缺乏专职预算业务员，预算与实际情况相差较大，预算年初形成后，未能够根据实际情况在年中进行修正调整。一些企业集团对下属公司预算管理听之任之，对预算执行情况缺乏有效的奖惩机制。

5.财务人才不足。财务政策不断更新，企业集团业务多元化发展，都对财务人员的业务能力和理论水平提出了更高的要求，而目前部分企业集团及其下属企业具有丰富经验的财务人员较少，复合型财务人才短缺，财务人员迭代缓慢，素质参差不齐，新进工作人员经验不足，财务专业知识尚待提高。业务水平不及格，不仅影响财务战略的实行，也难以达成企业集团战略目标。

6.对下属企业财务组织架构及财务人员管理薄弱。部分企业集团下属公司财务组织架构设置不合理，对财务管理不够重视。一些下属公司财务部各科室设置不切实际，财务部各科室设置与财务人员数不相匹配，存在人少而科室众多的现象，科室设置过于繁杂，人员分散缺乏凝聚力，工作效率也大打折扣。而一些下属公司则忽视财务部的作用，认为财务部作用不大，只是代为“管管钱”，没有把财务部独立设置为一个部门，而是把财务部设置在其他职能部门，寄篱于其他部门的财务部难以有效发挥其财务管理的作用，财务人员也缺乏自信。另外，对下属企业财务负责人的选聘、培训流于形式。

7.难以实现有效的投融资管理。部分企业集团对分子公司投融资管理非常薄弱，在集团总部缺少专门的投融资风险管理部门，对分子公司的投融资行为没有事前进行管控。下属企业的融资计划及融资方案、改变借款合同的提款计划和还款计划、对外进行担保集团总部缺乏有效管控。同时，下属企业设立全资、控股或参股子企业、收购兼并、增资扩股、合资合作、股权置换，对出资企业追加投入等对外投资，集团总部风险评估与管控不足。对投资项目本身的可行性、市场风险、财务风险等方面的评估不足，以及对下属公司融资能力的评估不准确。这可能导致集团承担过高的风险，甚至陷入财务危机。部分企业集团在投融资决策上缺乏统一规划和策略指导，导致下属公司各自为政，追求短期利益而忽视集团整体的长远规划。这可能导致资源分配不合理，部分项目过度投资，而其他有潜力的项目则因资金不足而错失良机。

8.缺乏有效的资金管控。部分企业集团主要采用GSF系统（银企直连企业资金管理系统）对资金余额加以管理，这种管控非常薄弱，只能查询下属企业资金余额及银行流水，难以归集资金到集团银行账户，进行统一理财和使用，致使资金使用效率低，资金成本较高，难以适应企业集团快速扩张的业务规模。同时，企业集团现行的资金管理是以单个分子公司为主体进行管理，这样虽然资金使用较灵活，但与各项业务工作流程联系不紧密，影响全过程业务，难以保证真实准确的财务信息。各项目业务执行往往需要产业链上下游企业及各部门、各分子公司紧密配合，然而部分企业集团财务部门并不了解产业链上下游的业务购销关系，对资金使用情况无法准确预测，不利于企业集团实现资金管控的准确、高效。另外，部分企业集团在内部机构设置上存在严重的职能重叠，难以在资金管控上进行部门归口管理。

三、企业集团加强财务管控的策略

1.加强信息共享和信息化建设。信息化建设是企业集团管控提升的抓手，建立企业集团财务信息系统，加强信息共享，实现企业集团内业务互联互通和信息共享，能够帮助企业集团提高管控水平。目前受到子分公司财务人员分散、理解差异等限制，信息传递不足、信息不对称等问题时有发生。财务人员之间的沟通频次、培训和经验交流较少，部分问题的产生是因为数据缺失或者沟通不到位所引起的。提高集团与子分公司之间财务信息的透明度，确保财务信息的通畅，消除财务信息不对称的情况，依赖于统一的信息化建设。

2.加强对子分公司的内审和监督。在外部审计的基础上，企业集团应对子分公司开展定期和不定期的财务收支、经济责任等方面的专项审计，同时加强对子分公司内部规章制度建设、“三重一大”落实情况、预算执行效果的监督，促进子分公司内控制度的建立健全，有效改善经营管理。内控制度本着自上而下的策略推进，企业集团结合集团整体战略、国家法律法规制定主要内控制度和相应的制度清单，子分公司结合集团的制度框架进行制度建设，并结合自身实际情况建立更为有效科学的内控管理细则，在此过程中集团公司对子分公司提供指导和建议，从而保持方向不偏离。

企业集团要建立相对独立的内部审计机构，审计机构直接由集团懂事长进行领导，直接对领导负责。建立一支业务技能强，综合素质高的专业审计队伍。规范全过程审计监督流程，抓住风险点，对资金管理、公务接待、费用报销、工程招投标、销售与采购等重点领域进行审计，对于审计报告中发现的问题，要求业务部门限期整改，并进行整改跟踪，反馈整改落实情况。

3.加强会计核算标准化建设。企业集团可以结合会计准则、税法、审计机构专项审计等要求制定顶层政策指引，使子分企业在账务处理、报表格式、全面预算流程、数据分析口径等方面趋于一致，又保持子分公司根据实际业务需求的一定灵活性。首先，在账务处理方面由集团总部统一规范有争议的会计政策选择，使各子分公司保持一致。会计科目设置集团总部统一规范到二级会计科目，子分公司可以将各自特殊的三级会计科目上报集团总部备案。其次，集团总部要统一规范财务部报表格式，保证合并报表的准确、有序。再其次，集团总部要统一规范全面预算流程、数据分析口径，提高财务数据准确性，有效防止财务操作混乱引发的财务舞弊，从而增强企业集团财务管控力。

4.加强对下属企业全面预算管理。全面预算是各级各部门工作的具体奋斗目标，协调工具、控制标准、考核依据，在加强企业集团财务管控中发挥着非常重要的作用。集团公司应加强对下属企业全面预算管理。下属企业应于每年年末编制下一年度全面预算，经股东会或董事会通过后上报集团总部审批；预算开支外的支出经股东会或董事会通过后上报集团总部审批；同时加强业务部门全面预算培训，设置部门预算员，科学预估业务收支，年中根据预算实际执行情况进行及时调整，使预算与实际尽可能相符。同时，集团总部应对下属企业全面预算执行情况进行考核，并作为下属企业财务负责人年度绩效考核的重要参考标准。

5.加强财务人才队伍建设。人才是企业集团未来制胜的关键。财务会计政策的不断更新，公司业务的多元化发展，都需要财务人员不断地学习和发展。企业集团要加强财务人员队伍建设，培养业财融合的复合型人才。首先，可以通过集团总部统一在各类财经院校招聘会计人才，轮岗培训后，根据人才特点和专长匹配到各分子公司任职。其次，可以通过集团总部统一社会招聘，吸收一些经验丰富的财会人才，补充校招人才经验不足的短板。再其次，企业集团应制定财务人才队伍培养和发展方案，加强财务技能培训，为公司进一步发展奠定人力资源基础。

6.加强对下属企业财务组织架构及财务人员管理。加强企业集团财务管控关键点在于加强对下属企业财务组织架构和财务人员的管理。下属企业财务组织架构的设计应根据实际业务需求和财务人员配置进行合理设置，并征求集团总部的意见。在条件允许的情况下，应当尽可能将财务部独立设置，不仅有利于资金安全管理，也能够调动财务人员主动参与公司管理的意愿，提高财务人员的凝聚力和存在感。另外，下属企业财务负责人的选定，按所属企业公司章程、合资协议执行，集团总部需派人参加选聘工作。

7.加强投融资管理。企业集团需要加强对下属公司的投融资管控，在集团总部成立专门的投融资风险管理部门，建立统一的投融资管理体系，对分子公司的投融资行为强化事前管控。下属企业的融资计划及融资方案、改变借款合同的提款计划和还款计划、对外进行担保，集团总部需要进行风险评估，批准后实施。同时，下属企业设立全资、控股或参股子企业、收购兼并、增资扩股、合资合作、股权置换，对出资企业追加投入等对外投资，集团总部需要对投资项目本身的可行性、市场风险、财务风险等方面进行评估，设置合理的财务风险指标，识别公司潜在的财务风险，做好事前的预警和事中的监控。对于重大投资，企业集团可通过建立投资回报率模型，将货币的时间价值和财务风险管控作为前提条件，合理计算项目的净现值、动态投资回收期、报酬率等财务指标，来论证投融资项目的科学可行性，并报集团董事会决策。同时，企业集团在投融资决策上要统一规划和策略指导，避免下属公司各自为政，盲目追求短期利益。

8.加强资金管控。企业集团要加强对下属公司资金管控力度，成立资金池，将资金统一归集到集团层面，对资金进行集中管理，提高利率议价能力，降低资金使用成本。企业集团要统筹整个业务流程资金管理，提高资金管理与各项业务工作流程之间的契合度，确保全过程真实、准确的反应财务信息。企业集团财务部门要深入了解产业链上下游的业务购销关系，对资金使用情况做出准确预测，提高资金管理质量，促进对集团资金的科学分配。同时，企业集团要消除内部设置各项机构层级间的职能重叠，对资金管控进行统一归口管理。

四、结语

企业集团财务管控的问题主要体现在信息传递不足，信息不对称、内部审计监督不到位、财务标准化指导体系有待建设、全面预算管理体系不完善、财务人才不足、对下属企业财务组织架构及财务人员管理薄弱、难以实现有效的投融资管理、缺乏有效的资金管控。为此，企业集团要秉持业财融合理念，通过加强信息共享和信息化建设、加强对子分公司的内审和监督、加强会计核算标准化建设、加强对下属企业全面预算管理、加强财务人才队伍建设、加强对下属企业财务组织架构及财务人员管理、加强投融资管理、加强资金管控等措施来实现财务管控目标，增强财务管控力，实现企业集团发展战略。

（作者单位：佛山市地铁建设有限公司）