层次分析法在上市公司 高级管理人员绩效考核中的应用研究

摘要：文章论述了绩效考核指标体系的理论基础，并比较了国内外上市公司绩效考核指标的差异。在此基础上，构建了一个基于层次分析法的高级管理人员绩效考核模型，并提出了模型有效性与可靠性的检验方法。绩效考核指标的选择遵循了SMART原则、公平公正原则等，同时考虑了财务和非财务指标的重要性。层次分析法模型的构建包括明确评价目标、建立层次结构、进行成对比较和构建判断矩阵、计算权重和一致性检验、合成权重以及做出评价决策等步骤。最后，通过实际应用检验、专家意见征询、对比分析和反馈修正等方法，对模型的有效性和可靠性进行了检验。

关键词：层次分析法；上市公司；高级管理人员；绩效考核

一、上市公司高级管理人员的界定及职责

（一）高级管理人员的定义与分类

上市公司高级管理人员，通常指的是在公司中担任关键管理职位，对公司的战略规划和日常运营具有决策权和重要影响力的人员。他们在企业中承担着领导、管理、决策等职责，是企业能否成功运营和持续发展的关键因素。

董事会成员：包括董事长、副董事长、独立董事等，他们负责制定公司的长远发展战略，监督管理层的决策和执行，维护股东利益，确保公司的合规运作。

高级执行官员：如首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等，他们负责公司的日常运营管理，执行董事会的决策，对公司的经营成果负有直接责任。

部门总监或经理：这些人员负责公司各个部门的管理工作，如市场营销部、研发部、人力资源部等，他们确保部门目标的实现，并协助高级执行官员贯彻公司战略。

专业委员会成员：上市公司通常会设立各种专业委员会，如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等，委员会成员由董事会选出，他们在各自的领域内提供专业意见和建议，协助董事会做出决策。

（二）高级管理人员的职责与角色定位

上市公司高级管理人员在公司中扮演着至关重要的角色，他们的职责和角色定位直接关系到公司的运营效率、市场竞争力和长期发展。

高级管理人员负责制定公司的长远发展战略，包括市场拓展、产品研发、资源配置等，确保公司的发展方向与市场需求和行业趋势保持一致。同时，他们需要做出重大决策，以应对公司面临的挑战和机遇。

高级管理人员负责公司的日常运营管理，包括生产、销售、人力资源、财务等方面，确保公司各项业务的顺利进行。他们需要协调各部门的工作，解决运营中的问题，提高公司的运营效率。

高级管理人员需要建立健全的风险管理和内部控制体系，对公司面临的各种风险进行识别、评估和控制，确保公司的合规经营和资产安全。

高级管理人员负责整合公司内外部的资源，优化资源配置，提高公司的整体竞争力。这包括与供应商、客户、合作伙伴等建立良好的合作RAtLvwJ8S30xJEbPF7ZiR2JfDAdfwS8UFVwmqmRmig0=关系，以及合理分配人力、物力、财力等资源。

高级管理人员需要塑造和传承企业文化，培养员工的归属感和认同感，提高员工的凝聚力和向心力。同时，也需要关注团队建设，选拔和培养具有潜力的管理人员和关键岗位人才，为公司的发展储备人才。

作为公司股东的代理人，高级管理人员有责任维护股东的利益，努力实现股东价值最大化。他们需要关注公司的财务状况和业务成果，提高公司的盈利能力和市场竞争力。

上市公司高级管理人员需要关注公司的社会责任和可持续发展，确保公司在经营过程中遵守法律法规，关注环境保护和社会公益，为社会和股东创造长期价值。

上市公司高级管理人员的职责与角色定位是多方面的，他们既是公司的战略决策者，又是日常运营的管理者；既是公司资源的整合者，又是企业文化的传承者。他们的工作表现直接关系到公司的市场竞争力和长期发展，因此选拔、培养和激励优秀的高级管理人员是上市公司管理的重要任务。

二、高级管理人员绩效考核指标的选择

（一）绩效考核指标体系的理论基础

绩效考核指标体系是企业对员工工作绩效进行评估的一套标准和指标，其理论基础涉及多个学科和管理理论。

目标管理理论，由彼得·德鲁克提出，该理论认为管理活动应该从明确的目标出发，通过设定具体、可衡量、可实现、相关性强、时限性的目标（SMART原则），使员工的工作与组织的整体目标相一致。绩效考核指标体系的设计应该与组织的目标紧密相连，通过考核员工对目标的完成情况来评估其绩效。

关键绩效指标，该理论强调识别和衡量对组织成功至关重要的少数几个关键指标。KPIs是衡量绩效的直接指标，它们能够反映组织的战略目标是否得到有效执行。

平衡计分卡，由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，平衡计分卡理论认为，企业的绩效不能仅从财务角度衡量，还应该从客户、内部流程、学习与成长等多个维度进行综合评估。绩效考核指标体系应该包含这些维度的指标，以全面反映企业的绩效。

行为锚定评价法，该理论将员工的工作行为与绩效结果相结合，通过具体的行为锚定点来评估员工的绩效。这种方法提高了绩效考核的准确性和公平性。

期望理论，由维克托·弗鲁姆提出，该理论认为员工的动机是由他们对努力产生成功绩效的期望、成功绩效带来奖励的期望以及这些奖励对个人的价值共同决定的。绩效考核指标体系应该与员工的期望相匹配，以激励员工提高绩效。

公平理论，由约翰·斯塔西·亚当斯提出，该理论认为员工会将自己的投入产出比与他人进行比较，如果感觉到不公平，可能会影响他们的工作态度和行为。绩效考核指标体系应该确保公平性，以维护员工的满意度和激励。

这些理论为绩效考核指标体系的设计提供了理论基础和指导原则，帮助组织建立科学、合理、有效的绩效考核体系，从而提高员工的工作绩效和组织的整体效能。

（二）绩效考核指标选择的原则与标准

绩效考核指标的选择是企业人力资源管理中至关重要的环节，它直接影响到员工的工作动力、个人发展及整个组织的运营效率和效果。在选择绩效考核指标时，应遵循以下原则与标准。

相关性原则，绩效考核指标必须与组织的战略目标和部门职责紧密相关。指标应能够体现员工的工作对组织目标的贡献程度，确保员工的个人目标与组织的整体目标一致。

SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。这一原则要求绩效考核指标应具体明确，能够量化衡量，既具有挑战性又能够实现，与工作相关，并且有明确的完成时限。

公平公正原则，绩效考核指标应适用于所有被考核的员工，避免主观偏见，确保评价过程的公平性和结果的公正性。

激励性原则，绩效考核指标应能够激励员工提高工作绩效，通过设置具有挑战性的目标，激发员工的积极性和创造性。

可操作性原则，绩效考核指标应易于理解和操作，管理层和员工都应能够清晰地理解指标的含义和评价标准。

三、层次分析法的模型构建

（一）层次分析法的基本原理与流程

1. 基本原理

首先，将决策问题分解为若干个层次，通常包括目标层、准则层、方案层等。目标层是决策的最终目标，准则层包含影响目标实现的各项准则或标准，方案层则是各种可选的决策方案。在每一层内，对元素进行成对比较，确定它们之间的相对重要性。通常采用1～9的比例标度，其中“1”表示两个元素同等重要，“9”表示一个元素比另一个元素重要得多。根据成对比较的结果，构建判断矩阵。判断矩阵是一个正互反矩阵，其中的元素表示两个元素相对于某一准则的相对重要性。为了确保成对比较的一致性，需要计算判断矩阵的一致性指标（CI）和随机一致性比率（CR）。如果CR小于0.1，则认为判断矩阵具有满意的一致性。通过求解判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量，可以得到各元素的相对权重。将各层的权重进行合成，得到各方案相对于总目标的综合权重，从而为决策提供依据。

2. 流程

明确决策目标，识别决策问题中的关键要素。将决策问题分解为目标层、准则层、方案层等，构建层次结构模型。在各层次内进行元素的成对比较，构建判断矩阵。计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，进行一致性检验。将各层的权重进行合成，得到各方案的综合权重。根据综合权重，对各方案进行排序，选择权重最高的方案作为最终决策。

层次分析法在管理决策、工程评估、资源配置等多个领域有着广泛的应用。它的优点在于可以将复杂的决策问题分解为简单的成对比较，通过定量的方法得出明确的决策结果。然而，层次分析法也存在一定的局限性，如判断矩阵的一致性检验依赖于专家的主观判断，可能影响决策的准确性。

（二）绩效考核指标体系的层次结构划分

绩效考核指标体系的层次结构划分是将绩效考核的复杂任务分解为多个层级，每个层级代表不同的考核维度或目标。这样的结构有助于更清晰、系统地理解和实施绩效考核。常见的绩效考核指标体系层次结构可以划分为以下几个层级。

1. 战略层

这一层级关注企业的长远发展和战略目标。指标通常与企业的愿景、使命和战略规划紧密相关，如市场份额、品牌影响力、创新能力和可持续发展等。

2. 部门层

在这一层级，绩效考核指标与各个部门的职能和目标相对应。例如，对于销售部门，绩效考核指标可能包括销售额、新客户获取率、客户满意度等；对于生产部门，则可能包括生产效率、产品质量、成本控制等。

3. 团队层

团队层的绩效考核指标更加具体，通常与团队的工作任务和目标相关。这些指标可能包括团队项目完成情况、团队协作效率、团队成员的技能提升等。

4. 个人层

这是最底层的绩效考核，关注的是每个员工的工作表现和目标完成情况。个人层的指标可能包括个人业绩、工作质量、工作效率、能力提升、团队合作等。

在构建绩效考核指标体系时，应确保各层指标之间的衔接和一致性，使得个人目标与团队、部门及企业的整体战略目标相一致。同时，还需要考虑各层指标权重的分配，以反映不同层级和指标对企业整体绩效的贡献程度。通过这种层次结构的划分，企业可以更有效地实施绩效考核，激励员工更好地完成工作，推动企业战略目标的实现。

（三）构建层次分析法的评价模型

构建一个基于上市公司高级管理人员绩效考核的层次分析法的评价模型，可以分为以下六个步骤。

第一步，明确评价目标。

评价目标是考核上市公司高级管理人员的工作绩效，以促进公司战略目标的实现和业务发展。

第二步，建立层次结构。

目标层：上市公司高级管理人员绩效考核。

准则层：这一层可以细分为几个主要维度，如财务绩效、团队管理、战略规划、创新能力、风险管理等。

指标层：在准则层下，需要进一步细化具体的绩效考核指标。例如，财务绩效可以细分为营业收入增长率、净利润增长率、成本控制等；团队管理可以细分为员工满意度、团队协作效率、人才培养等。

方案层：这一层为参与考核的高级管理人员，即考核的具体对象。

第三步，进行成对比较和构建判断矩阵。

在每一层内，对元素进行成对比较，确定它们之间的相对重要性。根据专家意见或历史数据，构建判断矩阵。

第四步，计算权重和一致性检验。

通过求解判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量，可以得到各元素的相对权重。同时，进行一致性检验，确保判断矩阵的一致性。

第五步，合成权重。

将各层的权重进行合成，得到各高级管理人员相对于总目标的综合权重。

第六步，做出评价决策。

根据综合权重，对各高级管理人员进行排序，评价其工作绩效。

示例模型。

目标层：上市公司高级管理人员绩效考核。

准则层：财务绩效、团队管理、战略规划、创新能力、风险管理。

指标层（以财务绩效为例）：营业收入增长率、净利润增长率、成本控制。

方案层：参与考核的各高级管理人员。

通过这个模型，可以系统地评价上市公司高级管理人员的工作绩效，为企业提供决策依据。需要注意的是，这个模型仅是一个示例，具体的考核指标和权重需要根据企业的实际情况进行调整。

（四）层次分析法在绩效考核中的应用实例

以下是一个简化的层次分析法在上市公司高级管理人员绩效考核中的应用实例。

第一步，明确评价目标。

评价目标是考核某上市公司的高级管理人员，以确定他们的绩效排名，从而为激励和晋升决策提供依据。

第二步，建立层次结构。

目标层：高级管理人员绩效考核。

准则层：财务绩效、团队管理、战略规划。

指标层：财务绩效（营业收入增长率、净利润增长率）；团队管理（员工满意度、团队协作效率）；战略规划（新产品开发、市场拓展）。

方案层：A、B、C三位高级管理人员。

第三步，进行成对比较和构建判断矩阵。

例如，在准则层，我们比较财务绩效、团队管理和战略规划的重要性，构建一个3×3的判断矩阵。同样，在每个准则下的指标层，也需要进行成对比较，构建相应的判断矩阵。

第四步，计算权重和一致性检验。

通过求解判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量，可以得到各准则和指标的相对权重。同时，进行一致性检验，确保判断矩阵的一致性。

第五步，合成权重。

将各层的权重进行合成，得到各高级管理人员相对于总目标的综合权重。

第六步，做出评价决策。

根据综合权重，对各高级管理人员进行排序，评价其工作绩效。

实例结果。

假设经过计算，得到以下权重分配：

准则层：财务绩效（40%）、团队管理（30%）、战略规划（30%）。

指标层：营业收入增长率（30%）、净利润增长率（70%）、员工满意度（40%）、团队协作效率（60%）、新产品开发（70%）、市场拓展（30%）。

在方案层，根据各高级管理人员的实际表现评分。

A：营业收入增长率（8/10）、净利润增长率（7/10）、员工满意度（6/10）、团队协作效率（7/10）、新产品开发（6/10）、市场拓展（5/10）。

B：营业收入增长率（7/10）、净利润增长率（8/10）、员工满意度（7/10）、团队协作效率（8/10）、新产品开发（7/10）、市场拓展（6/10）。

C：营业收入增长率（6/10）、净利润增长率（6/10）、员工满意度（8/10）、团队协作效率（7/10）、新产品开发（5/10）、市场拓展（7/10）。

根据权重和评分，可以计算出A、B、C三位高级管理人员的综合绩效得分，并进行排名，从而为公司的激励和晋升决策提供依据。

这个实例仅是一个简化的示例，实际的层次分析法应用会更加复杂，需要根据企业的具体情况来确定各层指标的权重和评分标准。

（五）模型的有效性与可靠性检验

要检验层次分析法模型的有效性与可靠性，通常需要进行以下几个步骤：

第一步，一致性检验。

层次分析法的一个重要环节是对判断矩阵进行一致性检验，以确保专家的评估没有逻辑矛盾。这通过计算一致性指标（CI）和一致性比率（CR）来完成。CI的计算公式为：

CI=■

第二步，稳健性检验。

通过改变判断矩阵中的某些要素，观察模型结果的变化，可以检验模型的稳健性。如果模型对判断矩阵的微小变化不敏感，则说明模型具有较高的稳健性。

第三步，实际应用检验。

将模型应用于实际情境中，比较模型预测或评估的结果与实际结果是否一致。如果模型的输出与实际情况相符，则说明模型具有一定的有效性。

第四步，专家意见征询。

在构建模型的过程中，可以征询多位专家的意见，以提高模型的可信度。如果多位专家的评估结果相似，则可以增加模型的可信度。

第五步，对比分析。

将层次分析法模型的评估结果与其他评估方法（如德尔菲法、模糊综合评价法等）的结果进行对比，看是否有相似之处。如果不同方法得到类似的结果，则可以增加模型的有效性。

第六步，反馈与修正。

在实际应用中，收集用户对模型的反馈，并根据反馈对模型进行修正。如果模型能够根据反馈进行有效调整，并提高预测或评估的准确性，则说明模型具有较好的适应性。

应用实例的模型有效性与可靠性检验：

一致性检验。对构建的判断矩阵进行一致性检验，确保CI和CR的值在可接受范围内。

稳健性检验。对判断矩阵中的成对比较进行微小调整，看是否会对最终的绩效排名产生重大影响。

实际应用检验。将模型应用于实际的高级管理人员绩效考核中，与公司的实际评估结果进行比较。

专家意见征询。在构建判断矩阵时，可以征询多位公司内部或外部的专家意见，以提高评估的全面性和准确性。

对比分析。将层次分析法的评估结果与公司过去使用的评估方法的结果进行对比，看是否有共同之处。

反馈与修正。在实际应用后，收集公司内部对模型反馈，根据反馈对模型进行调整，以提高其预测或评估的准确性。

通过这些步骤，可以对构建的层次分析法模型进行有效性与可靠性检验，以确保模型能够为上市公司高级管理人员的绩效考核提供准确的决策支持。

四、结语

综上所述，上市公司高级管理人员的绩效考核是一个复杂而关键的过程，它直接影响到公司的整体运营效率和长期发展。通过对绩效考核指标体系的理论基础和实际应用的深入分析，可以看到，一个科学合理的绩效考核体系对于激励和提升管理人员的工作表现具有重要意义。层次分析法作为一种有效的决策支持工具，在高级管理人员绩效考核中的应用，不仅能够提高评估的准确性和公正性，还能够为公司的战略决策提供有力的支持。因此，上市公司应重视绩效考核体系的建立和优化，以确保公司的健康发展和持续竞争力。

参考文献：

[1]周万胜.基于平衡计分卡JS公司绩效评价研究[D].沈阳：沈阳农业大学，2023.

[2]陈可歆.基于ESG的康师傅公司综合绩效评价研究[D].泰安：山东农业大学，2023.

[3]段雯桐.基于层次分析法的C建筑服务公司绩效评价研究[D].重庆：重庆理工大学，2022.

[4]李云.层次分析法在上市公司高级管理人员绩效考核中的应用[J].经营管理者，2020（01）：78-79.

（作者单位：湖北航天宏图信息技术有限公司）