业财融合下煤炭企业财务管理转型的策略探讨

摘要：新时期背景下的市场竞争愈加复杂，为了实现规模扩张，大多数企业会采用多元化竞争战略来体现自身产品特点，这在无形中增加了企业的内控管理难度，煤炭企业也不例外。如今，业财融合作为增强企业内控管理水平的重要理念，受到煤炭企业的广泛认同。研究过程中发现，部分煤炭企业缺乏业财融合管理理念、综合性管理人才匮乏、信息化水平较低、风险管理和预算管理不到位等问题、鉴于此，文章提出树立正确管理意识、加强人才保障和信息化建设、强化风险管控与预算管控等优化策略，以期提供有益参考。

关键词：业财融合；财务管理；煤炭企业；信息化

从过去的管理经验中可知，粗放型的经营管理模式难以适应如今的高质量发展要求，在新时期下，煤炭企业更讲求发展质量和发展效率，“业财融合”成为企业管理改革的核心目标。在这种情况下，煤炭企业加快业财融合已成为财务管理转型的必然趋势。但现实中，还有许多煤炭企业业财融合效果不佳，无法有效提升内控管理质量，不少企业受自身经营规模、管理理念、人才素质、管理工具等方面的影响，难以在短时间内迅速推进业财融合工作。尤其是业财融合管理在我国的普及与应用相对较晚，煤炭企业在建立相应的制度体系时缺乏成熟的参考案例，加之自身缺乏业财融合经验，导致企业业财融合效果不理想。

一、相关含义简述

业财融合是一种基于企业内控管理需求所衍生的科学管理模式，是提升企业经营管理效率的重要工具之一。首先，业财融合改革的核心是财务战略转型。要求财务人员具备一定的业务融合能力，了解业务运营流程，熟悉业务人员工作内容，当企业做出重大的业务管理决策时，财务部门须从财务管理角度提供决策建议，确保业务项目始终处于风险可控的状态。其次，业财融合需要业务管理作为辅助，业务人员需了解必要的财务知识和财务管理制度，按照财务部门的要求来提供数据信息，严格遵照既定的格式如期提交。最后，业财融合的原则是信息共享和协作办公，因此需要企业具备相对先进的统一性数据处理平台，一般通过购置或开发个性化的财务系统来实现该目标。企业在日常经营管理中所产生的各类数据都能够被实时记录与监测，从而确保业财融合的动态性与稳定性。总的来看，业财融合是当代企业促进财务管理转型升级的必要手段，煤炭企业要想更好地顺应改革浪潮，就需尽快推进业财融合工作。

二、业财融合下煤炭企业财务管理转型的意义

首先，煤炭企业加强业财融合有利于提高企业核心竞争力。对于能源行业来讲，非常容易受到市场和政策的影响，特别是对于煤炭企业，在追求经济效益的同时还担负着一层潜在的公益责任，这就对煤炭企业的内控管理提出了较高要求。但在传统管理模式下，很多煤炭企业在财务部门与业务部门几乎完全分离，财务工作局限于对数据的简单会计核算，业务事项的推进情况更不会主动告知财务部门，这对于内部沟通来说十分不利。内部沟通效率较低时，财务干预呈现出滞后性，影响了经营管理决策的及时性与有效性，一旦决策失误，则会给企业整体生产经营活动带来负面影响，进而削弱企业在市场上的竞争力。因此，强化业财融合，有利于保障企业的核心竞争力。其次，煤炭企业加强业财融合有利于降低成本控制压力。众所周知，成本控制是所有类型企业面临的通病，煤炭企业也不例外。如何强化成本预测和成本监督，是业财融合管理的主要目标之一。因此，当煤炭企业主动推进业财融合的改革工作时，有助于各部门形成强烈的成本控制意识，进一步节约费用，明确自身的成本控制目标和成本责任，具备更专业的财务理念。在此基础上，煤炭企业可将节约的资金投入到设备更新、金融投资等领域中，赚取更大的经济效益，运用成本控制手段来实现价值创造。最后，煤炭企业加强业财融合有利于实现财务管理转型升级。现代企业的财务管理转型体现在技术升级和人才升级等方面。技术升级主要指从传统管理习惯转变为信息化管理，人才升级主要指由传统财务会计转变为管理会计。煤炭企业在构建业财融合管理体系的过程中，将逐步转向信息化管理模式，应用管理会计来处置各类数据信息，通过深层次的数据解读，站在宏观的投融资管理和风险管理等视角，为企业高层管理者提供决策辅助。因此，煤炭企业在业财融合模式下，可以进一步实现技术和人才升级，从而推动财务管理转型。

三、业财融合下煤炭企业财务管理转型的问题

（一）传统的财务管理观念根深蒂固

业财融合作为一种相对新颖和先进的管理理念，在初期必然会受到传统理念的阻挠，新旧理念的碰撞很大程度上影响了业财融合工作的实践效果。比如在煤炭企业的日常运营活动中，财务人员很少有机会参与进煤炭开采、运输和销售等环节，对基层业务事项的了解比较片面，所以缺乏一定的业务知识。工作内容局限于根据发票进行相应的核算，并且业务部门没有积累财务数据的习惯，无法为业务提供有效指导，两部门长期处于这种分离的工作状态，难以实现数据信息的动态共享，因此，传统的财务管理理念根深蒂固，在业财融合工作推进初期，两部门都难以在短时间内接受并适应。另外，煤炭企业内缺乏有效的沟通机制，没有将业财融合制度化，财务部门和业务部门缺乏具体的制度作为指引，对业财融合的工作流程、工作内容、责任机制等都不够了解，尽管有的煤炭企业对业财融合的必要性形成充分认识，但由于缺少科学的沟通机制，部门间的数据信息还是无法及时传递和反馈，拖慢业财融合效率。

（二）企业业财融合人才短缺

业财融合是对传统财务管理的升级，对管理人员的能力素质提出了更高标准，但目前，大部分煤炭企业内缺少业财融合人才，不利于财务管理质量的提高。一方面，财务人员具备较高的会计技能，在职业领域内相对专业，但缺乏对业务方面的了解，有关业务所处行业、业务执行流程、业务风险以及相关的政策变动等，财务人员无暇关注，特别是对煤炭行业的发展现状与未来趋势没有深入了解，在这种情况下，日常对财务事项的处置容易出现就数字论数字的现象，将财务数据作为单一的判断标准，影响了业财融合效果。另一方面，业务人员具备较为丰富的市场经验，但不具备基础的财务知识，向财务部门递交会计资料时容易出现数据错漏或资料不完整的情况，当财务部门下达预算方案或风控计划等专业性文件时，业务部门也不完全认可。总的来看，当煤炭企业业财融合人才短缺时，很大程度上影响了业财融合进度。

（三）业财融合信息化水平较低

财务管理信息化不是简单地利用计算机办公或无纸化办公，企业的信息化建设涉及生产经营的方方面面，从煤炭企业的角度来说，信息化管理涉及煤炭的采、掘、洗、选等全部的经营流程，而财务管理信息化则需要与这些经营流程产生关联，将煤炭的材料采购、生产、安全管理、煤炭销售等所有运营流程与财务系统进行关联，以此来确保业财融合的顺利推进。但在管理实践中，部分煤炭企业对信息化管理的认识比较片面，所使用的财务系统和业务系统相互分离，关键数据、敏感信息的收集报送仍过度依赖线下人工作业，没有利用技术手段搭建业务系统和财务系统间的数据共享桥梁，很大程度上影响了数据分析、数据汇报与财务报表质量。在煤炭企业业财融合信息化建设滞后的情况下，业务部门可能无法在第一时间获悉企业资金状况和最新预算信息，财务部门也难以根据业务执行实况开展风险预警和处置工作，导致煤炭企业缺乏真正意义上的业财融合。

（四）资金管控与风险管控不足

煤炭企业财务管理的重点是资金风险管理，对于能源企业来讲，资金链断裂将直接造成企业的经济危机。特别是在煤炭的开采环节，大量的重工设备、技术和劳动力投资使企业面临极大的资金压力，因此在业财融合背景下，更应将资金管理和风险管理作为监测业务运行状态的主要手段。但现实中，部分煤炭企业财务部门对资金流情况的监管并不到位，将关注点放在事后核算。在缺少事前预测和事中监督控制的前提下，业务部门有时未充分考虑资金风险，经常出现资金预算超支或多次申请调整预算的情况，给财务风险管控带来较大难度，不利于业财融合。与此同时，对资金分配与使用行为的监督控制有所不足，比如内审和外审的联动不强，审计工作存在不同程度的形式主义，未能及时发现业务活动中异常的资金使用行为，由此埋下了财务风险，不利于业财融合。

（五）未落实全面预算管理模式

全面预算管理是业财融合理念的践行方式之一，旨在通过建立完整的预算闭环，使预算手段介入业务活动，进而形成全部门协作的财务内控环境。但现实中，大部分煤炭企业的预算管理模式较为守旧，预算工作停留在基础的预算编制环节，没有发挥出预算分析、预算调整和预算决策等对于业务事项的指导功能。比如，在有的煤炭企业内会存在“重编制、轻管理”的现象，常采用固定预算和增减量的基础预算编制方法来制作财务报表，没有结合本年度的业务目标和未来战略规划来制定预算计划，导致预算编制失去灵活性与时效性，过度依赖历史数据，与实际情况相脱离。在这种情况下，业务部门执行预算计划时往往会脱离管控，常出现预算超支、费用控制难等现象，不仅带来一定的资金安全风险，而且给业财融合的改革造成较大阻碍。

四、业财融合下煤炭企业财务管理转型的策略

（一）树立正确的财务管理思维

首先，业财融合是一项企业全部门均须参与的科学性管理活动，因此煤炭企业应加强内部宣贯教育，以财务管理转型的重要性和必要性为主题，宣传业财融合管理的相关知识和工作方法，可通过举行主题性会议、利用企业视频号和官网等进行业财融合科普，还可充分利用文化宣传栏等内部设施传播业财融合相关政策、典型案例等，使企业员工在潜移默化中熟悉并认可业财融合，给未来的实践工作做好铺垫。其次，树立正确的财务管理思维，需要企业管理者带头，特别是煤炭企业高层管理者和财务负责人，需主动学习业财融合知识、熟悉业财融合政策，管理层要组织财务人员对业务活动的实地调研活动，帮助财务部门从全局角度了解煤炭生产、运输、销售等各个环节，在正确的业财融合理念下指导财务管理实践。最后，开展跨部门的合作。实践是培养思维的最好方式，所以煤炭企业可参考“财务BP”的底层逻辑，让财务人员和业务人员共同推进一个项目，帮助财务人员切实了解到项目的实际难度和价值点，收集一手的数据资料，并在最短时间内开展相应的财务分析。通过建设跨部门的合作项目来加深业财人员之间的了解，使全员都树立正确的业财融合理念。

（二）提高财务人员综合管理能力

业财融合管理模式需要综合素质更强的财务人员来提供专业性服务，因此，煤炭企业需特别注重自身人力资源战略规划，通过外引内培相结合的方式做好人才保障工作。一方面，做好外部引进，主要从招聘方面吸引市场上管理会计型人才。由于市场上具备业财融合能力的高级人才比较稀缺，因此煤炭企业可通过优化薪酬结构、晋升机制、福利待遇等措施提高市场竞争优势，给应聘者提供明晰的职业发展前景，吸引专业性和经验性兼备的人才主导业财融合工作，降低后续的培训成本。另一方面，做好内部培训，煤炭企业要充分发挥内部长期执业财务人员的优势，虽然该类人员对业务内容了解得不够全面，但其熟悉企业的财务管理流程和企业文化等，可以更快速地适应财务管理转型。煤炭企业应提供有关战略管理理论、财务信息化管理、业务融合、煤炭行业政策等方面的综合性课程，要求财务人员在充分了解企业运营秩序的情况下再开展数据分析工作。总之，煤炭企业应围绕经济效益和管理效率两个核心，建设知识型、数字型和创新型的财务管理队伍。

（三）加大财务管理信息化技术投资

第一，煤炭企业应促进信息化管理模式的转型。一方面，积极建设智能矿井，比如将煤炭开采技术和互联网、人工智能等技术深度关联，业务活动开展过程中所产生的各类数据可以实时共享至财务部门，系统自动将格式不一的数据转化为统一的财务语言，提高财务部门对数据信息的收集和处理效率。另一方面，推进井下Wi-Fi、UWB 等物联网技术的应用，实现掘锚护一体化、掘钻运一体化、钻护一体化等新工艺和新技术的应用，推进井下业务的线上转移，确保财务管理与业务管理实现双向联动，协作办公，为企业的业财融合工作提供技术支撑。

第二，煤炭企业应该构建大数据框架。如图1所示。

煤炭企业在加强业财融合信息化建设过程中可运用大数据技术促进精细化管理，业务数据1、2等均代表煤炭企业的业务端，主要功能是向财务部门提供有效数据，通过ETL的转换加载进入数据仓库，其中内嵌数据运算和分析模型，此后进入数据挖掘和业务建模流程，最后自动生成初步的财务分析报告，由财务人员对基础报告进行再分析和深度加工，给用户提供个性化的数据汇报。

第三，煤炭企业应重视数据信息的安全性保护问题。煤炭企业是重要的能源企业，其业务和财务数据信息都是重要的商业秘密，但在互联网办公环境下，部分网络风险无可避免。为了防止业财数据泄露等风险，煤炭企业应加强与软件开发公司的合作，定期对工作系统进行更新升级，确保使用最新和最安全的版本。建立网络风险预警机制，对外应排查黑客攻击、病毒入侵的隐患，对内则做好留痕管理，记录权限内人员的登录和下载行为，一旦发生数据信息的安全性问题时，可及时进行回溯，帮助企业免遭更大的经济损失。

（四）提升资金分配合理性并防控风险

首先，财务部门要基于业财融合理念，对有限的资金进行合理分配，在预算编制阶段充分调研各部门的实际资金需求，制定可行性较高的预算计划，在各部门执行预算计划过程中加强监督，避免随意更改预算，对预算超支情况及时预警，避免因资金短缺发生财务风险。其次，财务部门除了做好调研还需做好动态化的监督，煤炭企业应安排专人专岗对资金使用情况的过程监督，利用好统一的信息化管理平台，确保资金数据的完整性与可靠性，当因各种不可抗力因素导致资金变动时，各业务部门要按照财务管理制度和工作流程提出资金申请，财务部门和管理层严格审批，以资金使用的重要性和必要性为原则，有秩序地进行资金发放，避免资金使用不当造成的财务风险。最后，发挥内部审计的监督作用。煤炭企业应遵循岗位不相容的原则，使内审工作团队和传统的财务团队互相分离，避免职能交叉或人情牵涉，客观保障内审的独立性，使内审结果具备参考价值，为业财融合的管理决策提供可靠的资料支持。加强内审的同时，应配合外部审计的工作，主动接受监督并提供完整真实的业财资料，与会计师事务所、律师事务所等加强合作，应对审计过程中可能暴露出的财务风险和法律风险。

（五）落实全面预算管理模式

首先，煤炭企业应提高预算计划的合理性。先从战略目标出发，分别明确业务量目标、利润目标和产品质量目标等，从这些目标分别向下分解，明确细化后采购目标、销售额目标以及生产目标等，基于此，形成财务角度的预算目标，包括但不限于采购价预算、生产预算等。确定宏观的预算目标后，再进行科学的预算编制活动，应在固定预算和增减量预算的基础上，增加零基预算、滚动预算等的编制方法，充分调研业务部门的数据信息，灵活编制本年度的预算计划。其次，提高预算执行过程中的规范性。为了进一步减少部门或项目的预算超支问题，应规范预算执行中的操作行为。比如必须按照既定的程序来申请预算调整，不可私自调整预算后延期上报，不可对专项项目的资金进行挪用或占用，若发生预算资金被异常操作的问题，应及时上报至管理层，按照既定的流程追责问责，保障预算执行的规范性，降低各部门预算执行结果和预算计划的偏差，发挥业财融合的真正价值。最后，基于业财融合的理念，将预算考核纳入各业务部门的日常绩效体系中。采用平衡记分卡、层次分析法和目标管理法等技术来设定专门的预算考核指标，比如预算节约率、预算执行率等，以此来判断预算工作在业务发展中的绩效表现。通过绩效考核的方式来监督各部门人员预算控制活动是否规范合理，若预算表现较好，应给予相应的奖励；反之，则予以适当的惩戒，使预算工作成为业财融合的关键纽带。

五、结语

综上所述，在新时期背景下，煤炭企业要想实现高质量可持续发展，就要积极开展业财融合改革工作。煤炭企业推进业财融合工作已成为促进财务管理转型升级的必然趋势，应根据自身战略目标和发展实际，科学评判当下的经营现状与未来趋势，重新梳理并构建财务管理框架，以业财融合为原则，促进企业内部形成信息共享和协作办公的良好氛围。煤炭企业应在企业内宣导正确的财务管理理念，引进并培养高素质的财务管理人员，加快财务信息化进程，持续提升资金管理和风险管理水平，从而为财务管理转型升级奠定坚实基础，进一步帮助煤炭企业实现经济效益和社会效益的同步提升。

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（作者单位：山东新查庄矿业有限责任公司）