基于供应链建设背景下的供应商不良行为管理机制研究

摘 要：供应链的重要性已得到广泛共识，供应商在企业供应链中扮演关键角色。但在企业生产、经营中不可避免地会遇到供应商发生不符合规范要求的行为进而影响到企业，因此对供应商不良行为的处理需要充分考虑供应链的安全、稳定。基于此背景，本文通过实践研究，提出了适用于供应链建设背景下供应商不良行为分类分级、差异化管理机制，为企业解决现实问题提供了新的思路和方法。

关键词：供应商不良行为，黑名单，管理机制，供应商关系管理，不良行为标准与处理

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.23.019

0 引 言

近年来，全球产业链、供应链加速重构，企业与企业间的竞争更加体现在供应链与供应链间的竞争，供应链高质量建设成为产业链上下游企业的共识，供应商作为供应链上的关键角色，对企业供应链安全、稳定、经济收益起到了关键性作用，供应商行为规范、积极配合，对企业发展来讲能够事半功倍，但实际中企业常遇到供应商行为不规范，违反契约甚至违法违规等行为，给企业造成损失。企业通过采取限制或禁止供应商参与采购活动的方式来处罚供应商，但若处理不当，将影响后续供应关系，进而对企业供应链建设产生不利影响。因此形成一种适用于供应链建设需求下的供应商不良行为管理机制，对保障供应链安全、稳定具有重要现实意义。

1 供应商不良行为管理相关研究

1.1 供应商不良行为

供应商不良行为管理主要产生于企业实际生产、经营的管理需求，因此在大部分企业管理规范中有较为明确定义。学术界对供应商不良行为的探讨较少，研究较多的是黑名单管理。本研究借鉴某央企对不良行为的定义，即供应商在参与集团公司各单位采购活动中、合同履行过程中及其他生产经营活动中存在的诚信、质量、安全、交付、服务等方面的问题及其他违约、违规、违纪等行为。从此定义中可以看出，不良行为涉及到在企业生产经营中存在的不符合企业规范的行为，也涉及到供应商违反国家法律法规的行为。对于央企而言，也将违纪问题纳入不良行为范畴。

1.2 黑名单管理

黑名单起源于牛津和剑桥大学，学校对犯有不端行为的学生，通过将其姓名、行为记录在黑皮书上，使其名誉受损，进而使学生不敢发生越轨行为。后续黑名单制度在行政管理、企业经验、行业信用等领域得到广泛应用[1]。目前黑名单管理类型及延伸类型较多，包括带有行政处罚性质的行政黑名单、工商行政管理的严重违法失信名单，因未执行法律文书而被法院认定的失信被执行人名单、人民银行征信系统中有征信污点的征信黑名单等。同样，企业会根据管理需要，制定企业自己的黑名单。

对黑名单管理探讨较多的是黑名单具有的效力问题。带有行政管理、行业规范管理属性的黑名单通常具有限制性、强制性处罚效力。但企业黑名单的效力则不一，李承蔚（2018）研究认为在政府采购领域，企业自身建立的黑名单不具备效力，不得以纳入企业黑名单之由，限制潜在供应商报名政府采购活动[2]。《招投标法》第十八条规定“招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇”，因此企业自身黑名单是否属于“不合理条件”尚有争议。本研究认为，在非政府采购活动中，如果将供应商列入企业黑名单所依据的事实客观存在，则可以限制供应商参与企业招标活动，为避免法律纠纷，最好提前将企业黑名单制度告知供应商。

2 供应商不良行为管理的实践与困境

2.1 企业实践经验

近年来，很多企业尤其是大型企业集团会制定供应商管理制度，通过明确供应商评价标准和流程，建立完善的供应商信息档案，对供应商的不良行为进行记录和追踪，对供应商的业绩、质量、交货期、价格等方面进行评价，及时发现和处理供应商不良行为。对于存在不良行为的供应商，采取严厉的处罚措施，如警告、罚款、解除合同，建立供应商黑名单制度，将存在严重不良行为的供应商列入黑名单，禁止与黑名单中的供应商合作，维护企业的利益和名誉。

为了预防供应商不良行为的出现，企业会加强供应商沟通与协作，及时了解供应商的生产情况、质量情况、交货情况等，帮助供应商解决问题，提高供应商的业绩。加强对供应商的监管力度，对供应商的生产过程、质量控制等进行监督和检查，及时发现和纠正供应商的不良行为，并通过供应商培训，提高供应商的管理水平和技术水平，促进供应商的可持续发展。

2.2 现实问题

在企业诸多实践中反映出，目前很多企业供应商不良行为管理依旧基于简单的采买关系而制定，缺乏长远关系的考虑。供应商不良行为管理是把双刃剑，做好了既能震慑供应商，保障企业合规性，避免损失扩大，同时还能对企业供应链安全稳定不产生负面影响，反之则可能杀敌一千自损八百，主要有以下问题表现。

（1）一刀切式，即企业对存在不良行为的供应商一律处以拉黑处理。这样的处理方式主要是从最大限度保障企业合规性角度出发，在央国企中尤为常见。有的企业为简单化管理或树立威信，不加区分地从严处罚。

（2）避重就轻式，即企业看供应商“下菜碟”，不重要的供应商可能是牺牲品，重要供应商不敢管，因此企业会存在对供应商不良行为认定标准不统一、不客观、同案不同判，“黑名单”应用混乱等问题。

（3）断档式，即企业只管理或只能管理供应商的部分不良行为。以核行业共享黑名单为例，近百家黑名单供应商不良行为中，投标和签订合同环节的不良行为占比77.8%，而履约问题方面仅有因行政处罚、法律纠纷丧失履约能力的情况，占比6.1%。这反映出对于尚未进行合作的供应商不良行为处理占绝对比重，但供应商履约方面不良行为管理则非常少甚至缺失，因为对合同执行中的供应商进行处理实际也是对采购主体本身也是一种处理，企业需付出更换供应商的成本。

3 供应链建设下的供应商不良行为管理机制设计

3.1 总体原则

3.1.1 应符合法律法规、党纪要求

遵守法律法规是先决条件，一方面企业制定的供应商不良行为管理制度、机制不能违背法律法规，另一方面供应商违反法律法规的行为应在企业管理中列为禁止性行为，对于央国企还应按照党规党纪要求开展管理工作。

3.1.2 应结合行业、企业供需特点

供应商不良行为管理需结合行业、企业供需特点设计管理机制，以核电行业为例，供需存在非标、小批量、质量要求高、供应商培育难度高、供应商更换成本高等特点，因此供应商不良行为管理机制需要充分考虑对供应链的影响，采取精细化管理机制。

3.2 不良行为管理机制设计

不良行为管理机制，主要包括不良行为管理组织机构、信息管理、情形及分级标准、认定及处理、异议管理等内容，本研究主要聚焦不良行为处理相关内容的设计。为达到建立良好、健康的竞争环境，促进企业供应链生态建设目的，本研究将从供应商分类、不良行为标准、处理措施三个维度提出分类、分级的精细化管理机制。

3.2.1 供应商分类

不良行为精细化管理，要以供应商分类为基础，通过供应商分类识别出那些需要差异化管理的供应商。常规分类维度包括，以供应商供应产品的重要程度分类，分为核心、重要、一般供应商，根据供应商履约水平可分为优秀、良好、达标、不达标供应商，根据采购品类分类，可分为主设备类、备品备件类、仪器仪表类、系统集成类供应商等，根据供应商关系分类分为战略、瓶颈、杠杆、常规（或一般）供应商[3]。供应商关系分类是一种综合多维度考虑的分类方式，更能体现供应商在企业供应链中的重要性，因此本研究选择供应商关系维度对供应商进行分类。四类供应商具有以下特点：

战略型供应商：提供的物项对采购单位核心业务影响重大，通常对采购单位的需求实现了高度定制化，采购金额、供应风险和替代成本均较高，与此类供应商应建立双赢伙伴关系、致力长期紧密合作。

瓶颈型供应商：通常处于市场或技术垄断优势地位，提供的物项同质化程度较低，采购金额较小但供应保障风险较高，对于此类供应商应采取降低风险、保障供应的合作策略。

杠杆型供应商：通常处于市场充分竞争领域，提供的物项同质化程度和可替代性较高，采购金额较大但供应风险较低，对于此类供应商应采取最大化其杠杆作用，突出降本增效为主的合作策略。

常规型供应商：物项标准化程度高，市场竞争充分，采购金额和供应风险均较低。此类供应商应采取简化流程，控制合规风险，降低管理成本的策略。

3.2.2 不良行为标准

不良行为标准由情形和分级构成。供应商不良行为情形应至少包括3个层次（见表1），第一层为违法违规不良行为情形，这类情形是国家层面明令禁止的行为，如串通投标、安全事故、违法犯罪等行为。第二层为违纪不良行为情形，如行贿、靠企吃企等，对于央国企而言同样也是禁止性行为。第三层是供应商违反企业的经营、合同契约规定，给企业带来一定损失的行为，包括违反合同履约要求、违反企业自定的制度规范要求等行为，属于企业自裁定范畴的行为。根据不良行为情形造成影响的恶劣程度和广泛程度，对不良行为情形进行分级，通常可为一般不良行为、严重不良行为、特别严重不良行为，也可进一步划分为一般、严重、较严重和特别严重不良行为4级，分级数应与企业管理需要、资源水平等相匹配。

考虑到违法违规违纪行为的处罚具有强制性，并且对企业经营过程有重要影响的履约不良行为的研究更具实际意义，因此本研究聚焦企业自裁定的供应商违反履约、企业规范方面的不良行为情形，并按3级进行划分，即一般不良行为、严重不良行为和特别严重不良行为。

3.2.3 不良行为处理措施

不良行为处理指针对供应商不良行为情况采取某种惩罚措施。不良行为处理很大程度将在一定时间内甚至永久性影响企业与供应商的合作关系，因此不良行为处理的合规性、合理性和适宜性至关重要。目前常见的处理措施主要分为几类：警告、通报、约谈类，通过对其名誉方面施压方式进行处罚，但不直接影响供应商后续参与采购活动的权限；限制参与采购活动类，包括一定时间、一定范围内限制供应商参加采购活动或调整供应商后续订单份额，也包括永久取消供应商参加采购活动资格的处罚，通常表现为纳入企业的灰名单、黑名单处理方式。

本研究认为，在供应链建设背景下，对供应商不良行为的处理既应包括惩罚性措施，也应包括修复性措施，通过鼓励供应商纠正不良行为、消除对企业不良影响的修复性行为，以获得减轻或取消不良行为处罚的方式，以维护供应关系和促使供应商进一步提升合作质量。此外对供应商部分供应物项还是全部供应物项采取处罚，也是一种精细化处理的方式。

结合上述供应商分类、不良行为标准、处理措施三个维度，本研究提出基于供应链建设背景下，分类分级的供应商不良行为处理措施，见表2。

（1）战略型供应商、瓶颈型供应商不良行为处理

战略和瓶颈型供应商直接关系到企业供应链的安全和稳定，因此在不良行为处理时需采取以处罚兼顾督促修复提升的处理方式。通过处罚性措施，对其看重的声誉、激励、采购活动的优先性等方面进行处罚，并通过修复机制，督促整改提升。

（a）发生一般不良行为时，采取通报的处罚方式，即通过公开方式在一定范围内公开通报批评，对供应商声誉带来一定影响。

（b）发生严重不良行为时，若直接采取限制供应商参与采购活动的处罚方式，可很可能导致供应链不稳定，因此建议采取处罚+修复的处理方式。一是降低供应商分级档位，通过降低供应商分级的以降低或取消激励，如取消优先支付货款。二是影响供应商参与采购活动的评标分数，如对供应商参与新采购活动时，采用综合法进行评审时扣减供应商综合得分2分，采用最低投标价进行评审时核增评审价格2%等，以此督促供应商在应答时就需要承诺提供技术、质量更高，价格更低的产品。

（c）发生特别严重不良行为时，需采取限制供应商参与采购活动的处罚方式，对供应商进行惩戒。将供应商纳入企业灰名单，在1年内限制供应商不良行为所涉及产品品类（非全部物项产品）参与采购活动，通过部分限制、部分保持合作的方式，维护与供应商的关系。

对于发生严重及以上不良行为的战略、瓶颈型供应商在处罚同时，还应采取修复性措施，即给予供应商通过整改，减轻和消除不良行为影响的机会，以整改完成通过日为处罚到期日，同时供应商承诺提升履约质量，积极遵守企业规范。1年内再次发生严重及以上不良行为，将采取取消参与采购活动资格更长时间且不得修复的处罚措施。通过以处罚兼顾督促提升的处理方式，能有利于企业供应链的安全、稳定，并对不良行为供应商给予惩戒。

（2）杠杆型供应商不良行为处理

对于杠杆型供应商在履约方面或遵守企业规范方面发生不良行为时，因其具有一定规模实力，价格杠杆作用明显，因此在处理时要严格于战略瓶颈型供应商，同时在一定程度上考虑督促提升的可能。

（a）发生一般不良行为时，采取通报的处理方式。

（b）发生严重不良行为时，采取短时间限制参与采购活动，纳入企业灰名单的方式，如1年。处罚范围限定为不良行为涉及的产品，这样为发挥供应商其他产品杠杆作用提供可能。

（c）发生特别严重不良行为时，取消供应商参与采购活动的资格，纳入企业黑名单，如3年。处罚范围为供应商全部产品，以起到强力震慑作用。

发生严重及以上不良行为时，可采取修复性措施，供应商通过整改，消除对企业的不良行为影响后可继续参与采购活动，并承诺提升履约质量，积极遵守企业规范，若1年内发生严重及以上不良行为，将采取取消参与采购活动资格更长时间且不得修复的处罚措施整。同时整改完成后1年内供应商分级不可为良好及以上，不享有优先支付货款等的政策。

（3）常规型供应商不良行为处理

对于常规型供应商的不良行为，应采取管理成本最低的处理方式，仅采取处罚措施。

（a）发生一般不良行为时，采取通报的处理方式。

（b）发生严重不良行为时，限制供应商参与采购活动资格，纳入灰名单，如1年。到期后处罚解除。

（c）发生特别严重不良行为时，取消供应商参与采购活动资格，纳入黑名单，如3年或永久。到期后处罚解除。

4 结 语

近年来，党中央提出了要从战略高度保障产业链供应链安全的各项决策部署要求，习近平总书记指出“产业链、供应链在关键时刻不能掉链子，这是大国经济必须具备的重要特征”，国资委也发布了《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》。面对供应链建设日趋重要的今天，通过研究充分阐述了供应商不良行为管理作为供应商管理重要一环，对供应链建设的重要性，并阐述了企业在供应商不良行为管理中的实践和存在的现实困境，在大力建设供应链，维护供应链安全、稳定的现实需求下，提出了分类分级的精细化不良行为管理机制。同时研究认为供应商不良行为认定、异议管理、不良行为管理数字化手段等对提升不良行为管理，助力供应链建设也具有重要意义，后续将进一步深入研究。

参考文献

[1]马宏浩.行政黑名单制度研究[D].长春：吉林大学，2018.

[2]李承蔚.采购人以自身建立黑名单制度为由拒绝潜在供应商报名的效力[J]，招标与投标，2018，6（10）：5-6.

[3]KRALJIC P. Purchasing Must Become Supply Management[J].Harvard business review， 1983，61（5）： 109-117.

作者简介

张红娜，通信作者，硕士研究生，经济师，研究方向为供应商管理和供应链管理。

俞龙，硕士研究生，高级工程师，研究方向为核工程采购和供应链管理。

姜波，硕士研究生，高级工程师，研究方向为中核集团采购和供应商管理。

（责任编辑：张瑞洋）