业财融合视角房地产企业全面预算管理的开展研究

摘 要：随着国家针对房地产企业先后出台多项“限购、限贷”政策，近几年房地产企业竞争已进入白热化阶段，一些小型房地产企业财务杠杆系数增加，利润空间受到挤压，运营发展举步维艰。在大环境的影响下，房地产企业管理者逐渐意识到企业全面预算管理所发挥的积极作用，希望以业财融合为有效抓手，细化全面预算管理内容，提升预算管理质量，将长期战略布局落到实处。文章基于房地产企业视角，探讨了业财融合视角下房地产企业全面预算管理存在的局限性，提出了全面预算管理开展路径，以期为房地产企业可持续发展提供不竭动力。

关键词：业财融合；房地产企业；全面预算管理

引言

为了顺应时代发展需求，实现经济效益和社会效益最大化目标，业财融合下强化房地产企业全面预算管理是一种必然趋势。从本质上来看，业财融合是指企业在开展业务活动过程中，通过融合管理会计内容，借助财务专业知识，监督业务执行情况，分析业务数据背后隐藏问题，为管理者业务决策提供支撑，从而不断提升企业核心竞争力。目前基于业财融合视角，有序开展全面预算管理各项工作，不仅是该类企业强化运营能力、发展能力、盈利能力的基础和前提，也是房地产企业有效控制成本，创造利润空间的重要举措。全面预算管理在房地产企业运营发展过程中能够通过消耗最小资金额度，实现效益最大化的目标。现阶段房地产企业依托业财融合优势，深耕全面预算管理内容，强化资源配置能力，助力于加速房地产企业高质量发展步伐。

一、业财融合对全面预算管理的积极影响

一是通过数据共享，拓展了全面预算管理数据采集范畴。业财融合视角下房地产企业财务与业务数据共享能力提升，房地产企业能够从全局视角掌握项目成本、项目施工进度、项目预期利润，而这些数据信息则为房地产企业全面预算管理提供了强有力的数据支撑，有利于房地产企业编制预算方案，及时根据市场变化趋势调整预算指标，以响应市场发展需求。

二是有利于全面预算职能最大化。业财融合真正实现了房地产企业财务职能前移，由事后管理向事前管理转移，事后监督的角色向事前、事中过渡，使财务工作走到了业务前端。在这个过程中财务人员通过数据实时共享将掌握的全面预算目标精准地反馈给项目业务人员，而项目业务人员则根据全面预算方案优化业务计划和项目进度，这在一定程度上强化了房地产企业成本控制能力[1]。

二、当前房地产企业全面预算管理存在的局限性

（一）预算编制指标的准确性不足

业财融合视角下房地产企业全面预算管理需要财务部门与业务部门的高度协同，才能确保预算编制方案的科学性和准确性。但是，从当前房地产企业部门协同的现状来看，还存在一定的问题，这在一定程度上为全面预算编制设置了障碍。

一是由于财务与业务分属两个部门，各部门职能不同，因此，在实务操作中信息关注重点也存在较大差异。例如，房地产企业财务部门关注的内容主要以资金管理、成本控制、税务筹划、财务核算、财务监督为主，而业务部门关注重点主要是施工进度、施工安全、施工风险等内容，由于财务部门与业务部门关注重点不同，对全面预算数据解读理解存在差异，导致全面预算编制过程中财务部门与业务部门所提供数据不够全面，数据孤岛问题依然存在。这种情况下房地产企业在实际全面预算编制过程中很难基于企业战略视角，将财务、业务目标相结合，预算编制数据范围过于狭隘，忽略外部因素对房地产企业发展的影响，预算指标准确度有待商榷。

二是全面预算编制方法相对落后。传统模式下部分房地产企业忽视了市场波动性对房地产企业长期发展的不利影响，在全面预算编制过程中往往根据历史数据，通过增加或减少的形式对数据进行微调。但是，这种预算编制方法由于对房地产市场趋势、企业未来战略布局考量不够全面，预算编制缺乏灵活性，预算编制指标与房地产发展需求适用性不高。因此，业财融合视角下房地产企业全面预算编制过程中还应创新预算编制方法，引入预算编制模型，提升预算编制水平[2]。

（二）预算执行成效较差

现阶段全面预算执行虽受预算编制方法的制约存在一定缺陷，但是业财融合程度不深，也是影响预算执行成效的一项重要因素。当前，从部分房地产企业业财融合程度来看，财务部门未实现对业务部门的有效控制，业务部门也未根据项目进展，对业务数据进行汇总并及时向财务部门反馈，预算执行过程中未形成动态监督管控模型，重点环节预算执行存在形式主义，部分房地产企业超预算现象频发。

（三）信息化建设水平不高，阻碍全面预算管理进程

近年来随着数字化时代到来，大数据、人工智能在房地产企业应用领域逐渐加深，大部分房地产企业利用信息化工具处理全面预算工作成为常态。业财融合视角下房地产企业预算管理过程中信息化系统功能被进一步放大，全面预算管理的多项环节都需要信息化系统支撑，信息化系统一旦功能有限或出现其他问题，将直接影响全面预算管理的有序开展。现阶段，部分房地产企业对业财一体化系统建设重视不足，一些房地产企业业财一体化系统不能实现财务业务数据全面整合，数据端口不统一，无效数据和重复数据总量大，阻碍了全面预算管理编制及执行进程[3]。

（四）绩效考核机制与全面预算管理匹配程度不足

当前部分房地产企业全面预算管理绩效考核的重点主要是以财务指标为主，如利润指标、成本指标等，非财务指标涉及不多。加上部分房地产企业全面预算管理绩效考核权重相对较低，导致绩效考核的约束和激励作用没有全面发挥出来。不仅如此，一些房地产企业为了保证全面预算管理质量，制定了多项惩罚制度，但是由于缺乏奖励机制配合，长此以往员工很容易对全面预算管理工作心生不满情绪。所以，业财融合视角下房地产企业全面预算管理开展的过程中还应积极优化绩效考评机制，提高员工对全面预算管理工作的主观能动性。

三、业财融合视角房地产企业全面预算管理开展路径

（一）强化部门协同，提升全面预算编制数据质量

一是协同财务、业务目标。良好的沟通机制是确保财务业务协同的关键举措，基于此，房地产企业应建立健全信息沟通机制，强化数据共享能力，降低信息壁垒对预算编制的不利影响。同时，房地产企业要打破传统财务对全面预算管理掣肘，在当前财务核算和财务监督的基础上，将财务贯穿到项目活动始终，积极发挥业财融合优势，确保全面预算管理编制过程中数据指标的全面性和准确性，通过预算编制分解房地产企业总体发展目标，驱动房地产企业全面预算管理整体目标落地。

二是利用弹性预算编制模型。近年来传统预算编制方法的弊端逐渐凸显出来，基于此，业财融合视角下房地产企业应积极利用弹性预算模型编制方法，以大数据分析、市场趋势监测为切入点，以强化房地产企业预算编制能力为落脚点，提升全面预算编制方案与房地产企业发展的适配性，为全面预算的执行提供条件。例如，房地产企业预算编制过程中可基于不同项目的特点，通过弹性预算编制模型，对预算编制数据进行具体化、数据化，以项目实际情况作为预算编制核心指标及权重设置依据，确保全面预算编制方案的准确性。

三是完善全面预算编制审批程序。房地产企业与一般的生产性企业不同，预算机构囊括了多个下属单位，以碧桂园房地产有限公司为例，该房地产企业预算组织结构涵盖了29个一级单位和211个二级城市公司，因此，在全面预算编制过程中，碧桂园房地产有限公司需按规定，基于N上和N下的预算编制审批方法，进一步完善预算编制审批机制，从而简化预算编制流程，缩短预算编制周期，确保预算编制质量[4]。

（二）强化业财融合深度和广度，提升全面预算执行成效

一是房地产企业应加大财务部门对业务的管控力度，发挥业务对财务的指引作用，将财务贯穿到业务各个环节，提升业务部门数据信息反馈能力，强化业财融合深度和广度，为房地产企业预算执行提供条件。同时，房地产企业应以“高效、全面、精细”为基本原则，通过“自上而下和自下而上”两种渠道，构建全面预算执行监督框架，丰富全面预算执行管理网格，在日常工作中循序渐进地执行各项预算指标，将全面预算执行监管由粗放型管理向精细化管理转型升级，在提升预算执行成效同时，将全面预算管理成效最大化。

二是定期对预算执行进行数据分析，通过深挖异常数据背后原因，定位房地产企业全面预算管理中存在的具体问题。现阶段从房地产企业层面来看，业财融合除了财务、业务融合，还包括信息流、技术流等内容的融合。因此，房地产企业应借助业财融合一体化系统，在扩展和延伸全面预算执行分析范围的基础上，按规定的周期出具预算执行反馈报告，通过横向和纵向数据信息对比，精准定位房地产企业关键阶段预算执行存在的问题，针对存在问题精准施策，有的放矢，从而为全面预算灵活有效调整创造条件。与此同时，房地产企业还应该在预算执行过程中，借助业财融合一体化系统，构建预算执行异常数据预警机制，通过预警风险值示警，及时提醒管理者预算执行问题。

（三）搭建智能化业财融合系统，实现全面预算管理增值

在房地产市场快速发展的今天，在需求减弱的影响下，房地产企业应积极搭建智能化业财融合系统，构建规范化、集成化的全面预算管理“中台”，实现全面预算管理增值。

一是房地产企业管理者要积极转变思维，明确智能化业财融合系统与全面预算管理之间的内在联系，加大业财融合系统建设的人力、物力、财力投入，打通房地产企业多维度数据空间，统一多部门数据信息接口，强化全面预算管理处理能力，确保全面预算管理过程中大数据要准，小数据要稳。

二是以智能化业财融合系统为有效桥梁，从全面预算建模、预算编制、预算审批、预算管控等环节入手，对预算进行全程数字化管理，最大限度规避人为因素导致的预算失误，实现房地产企业全面预算管理人为控制到制度控制、系统控制的飞跃。

三是智能化业财融合系统在房地产企业全面预算管理过程中还能通过数据模型，对重复和无效数据进行筛选，确保全面预算管理过程中数据来源的唯一性。同时，智能化业财融合系统还能将内部控制、战略布局与业财融合及全面预算管理串珠成链，通过在房地产企业内部构建预算管理闭环，打通全面预算管控生态圈，助力房地产企业快速发展[5]。

（四）优化预算绩效考评机制

一是平衡计分卡是当前绩效考核中常用的考核方式。为了强化预算绩效考核能力，房地产企业应基于全面预算管理层面，按平衡计分卡细分的财务、客户、经营管理、学习与成长四个维度，将全面预算管理与员工的个人利益进行捆绑，通过定量指标与定性指标的有效融合，确保房地产企业全面预算管理绩效考核的科学性，激励员工对全面预算管理工作的热情。

二是健全奖惩相融合的奖励机制。单一的惩罚制度并不能起到制约和激励的作用，甚至惩罚制度过重还会在全面预算管理过程中适得其反。所以，房地产企业应将惩罚机制与奖励机制全面融合，激发员工积极性。譬如，在全面预算编制、预算执行过程中的优秀员工要给予一定的奖励，针对超预算岗位、部门给予一定的惩罚。通过两者的有效融合，构建科学的、合理的全面预算管理绩效考核体系，激励房地产企业员工用最饱满的热情，积极投入全面预算管理工作中。不仅如此，在实务操作过程中房地产企业还可以将全面预算管理与员工的绩效工作挂钩，适度增加全面预算管理考核权重，提升员工对全面预算管理重视程度，为房地产企业全面预算管理提供人才支撑。

结束语

为了进一步强化房地产企业内部管控能力，降低房地产企业成本总额，业财融合视角下有序地推进全面预算管理工作是房地产企业稳健发展的关键一环。虽然当前房地产企业全面预算管理还存在一定问题，但是，在未来发展中房地产企业只要能够立足现在，放眼未来，不断增强部门协同力，强化业财融合深度和广度，提升全面预算执行成效，搭建智能化业财融合系统，实现全面预算管理增值，优化预算绩效考评机制，就能发挥全面预算管理作用，为房地产企业提质增效保驾护航。

参考文献：

[1]余登龙.探讨基于业财融合的房地产企业全面预算管理策略[J].中国商界，2024（04）：197-199.

[2]熊健.业财融合视角下房地产企业全面预算管理中的问题与优化策略[J].支点，2024（03）：94-96.

[3]陈锦沫.业财融合背景下房地产企业全面预算管理问题及优化策略[J].住宅与房地产，2024（06）：233-235.

[4]王林海.业财融合背景下房地产企业全面预算管理研究[J].财经界，2023（29）：30-32.

[5]屈帅.业财融合背景下房地产企业全面预算管理优化研究[J].商讯，2023（17）：113-116.