读书新得

编者按

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《三生万物》

作 者：宁高宁

出版单位：中信出版社

推 荐 人：《经济学人·商论》总编辑吴晨

心得分享：

“在目前技术和市场剧烈变化的背景下，能否有‘第二曲线’是对管理者的考验。企业要在传统战略看起来很舒服（实际上已经有问题）的情况下，把握未来的趋势和方向。”

“机会到来的时候，可能有些粗糙不规范要忍受，有些次要的理论要忽视，现在要紧的是要上这艘船，错过了这个机会，风险是小了，下一个航程就没有了。”

“战略升级靠眼光靠胆魄，走准确了是先进，走快了就是先烈。”

以上是宁高宁在《三生万物》一书中的精彩观点。

宁高宁是杰克·韦尔奇的拥趸，相信多元化有助于开阔眼界、锻炼队伍、快速成长，也相信不同产业之间底层管理逻辑的相通性。而他本人相继执掌华润、中粮和中化这三家大国企，也是跨界历练而成功的管理者。

然而，自从韦尔奇在20世纪初卸任GE的CEO之后，GE跨行业产业集团公司的模式也不再被华尔街追捧，主要原因是GE后续发展的乏力。资本市场认为集团企业分拆有助于创造更多股东价值，GE按照行业分拆成航空、能源和医疗三家公司之后，在资本市场上获得了更多认可。

并购还是分拆，不同时期，管理者会给出不同的答案，关键在于“度”。GE的问题其实在韦尔奇的后任伊梅尔特身上发酵，过于集权的官僚化遏制了内部创新，韦尔奇自己出差排场巨大，要两架私人飞机，以防一架飞机出故障，耽搁自己的行程，足见骄娇之气盛行。相反，并购整合，多元化锻炼队伍，考验的是企业管理者对战略趋势的洞察，以及培养干部轮岗历练的能力。

从华润到中粮再到中化，宁高宁的职业生涯从大消费到大宗商品，再到化工科研，行业跨度很大。他很珍惜这种多样性，认为人生最珍贵的是时间带来的经历，是经历的丰富、广阔和深刻的体验和认知。他也强调，一个领导者如果眼界足够宽，就能更好地排列组合，找到串联业务的核心抓手，也能更好找到不同业务底层管理的相通之处。

宁高宁管理的三家企业，貌似在不同行业，却也有类似的出身，它们都是从国际贸易公司转型而来。贸易公司的短板是转向有较大实际资产的生产经营性企业都难，对管理产业链各个环节的复杂性没有准备；长处则是国际贸易带来的相对早的国际化外向型思维和开放意识，这对它们的转型发展都起了积极作用。

取长补短，提升认知，找准定位，宁高宁在推动每家企业转型的过程中形成了一套分析和形成战略的思路。

华润的思路是建立消费品品牌，比如雪花啤酒。宁总认为，品牌消费品这个行业进入投资成本低，但想要在市场上站住脚，其要求的努力和成本要比修建一座电厂或一条隧道大很多。这一认知塑造了华润向内地发展的“大消费”战略，即建立长久业务模式，与中国经济一起成长。

中粮核心业务逻辑是确保中国的粮食安全。而做到这一点，就需要平衡全球粮食供需。全球粮食供需格局很清楚：东半球有近70%的人口，但仅有不到30%的耕地，而西半球带来了丰富的农产品。中国经济增长带动中国粮食需求的增长和升级，这让宁高宁深刻意识到，中粮必须成长为一家国际化网络全产业链经营的公司才有价值。这一战略通过并购两家海外企业尼德拉和来宝来实现，帮助中粮实现了成为ABCD之外的全球大粮商的战略目标。在这一过程中，宁高宁还增加了一条思路，让国际资本为中粮抬轿子，符合中粮的战略发展，让中粮成为战略整合的受益者。

中化的战略转型则是通过并购先正达来实现。430亿美元并购先正达并不容易，这一过程又增加了中化集团和中国化工这两家大央企的整合。问题千头万绪，但宁高宁抓住了核心，即先正达虽然被中化集团并购，但它反过来几乎定义了全新中化集团的战略，因为它的珍贵之处在于其技术与核心能力。以并购推动转型，宁总为新中化提出了“科技至上”的目标，明确了中化要成为拥有核心技术大企业的战略。

不同行业底层管理的共通性是什么？这种共通性背后其实是一种对“度”的把握，也就是取舍思维，悖论思维。这种“度”，宁总自己总结为：小与大的关系，变与不变的关系，普遍的规律与特殊的规律。他在书中写道：“人的心境有时要大，大可以去尝试从未有过的事业；但有时要小，把自己看得小，可以脚踏实地，不好高骛远。”

不断学习与思考，珍惜跨界历练的机会，打开格局提升认知，才能真正做到因时而变、对“度”的把握炉火纯青，我想这是宁高宁新书《三生万物》给企业家们最重要的价值。