基于预算一体化高校政府采购管理流程再造探究

预算管理一体化是指以统一预算管理规则为核心，以预算管理一体化系统为主要载体，将统一的管理规则嵌入信息系统。这是一项系统工程，由财政部统一部署，最终形成全国一张网，以更好地发挥财政在国家治理中的基础和重要支柱作用。预算管理一体化旨在加强财政资金的统筹管理和使用效率，对高校的政府采购管理提出了新的要求。本文根据业务流程再造理论，探讨高校政府采购管理流程再造的基本思想与解决思路，并提出效果评估与后续管理的相关策略。

政府采购在预算管理中占据重要地位，对于高校而言，其采购管理流程再造是为了更好地适应预算管理一体化的大趋势。传统的采购管理流程中存在着审批环节多、流程繁琐、效率低下等问题，严重影响了高校的采购效率。通过政府采购管理流程再造，建立更加规范透明高效的采购管理体系，提高采购管理的专业化水平，加强对采购过程的监督和管理，能够有效降低采购成本，从而提高资金使用效益。

一、业务流程再造理论的特点

业务流程再造不仅涉及到业务流程技术方面的改变，也涉及到社会方面（如组织、管理、作业、激励）。技术和人员的转换是进行业务流程再造的关键因素。如果缺失了社会方面改造的技术应用那仅仅是自动化，缺失了技术应用的社会方面改造是组织结构调整。业务流程再造主要有以下特点。

（一）传统的金字塔式的纵向管理转变为团队工作的组织，该组织具有柔性、扁平化的特点。借助于信息化手段和较高文化素质的员工，使缩减中间组织机构、减少重复劳动、权力下移成为可能。

（二）传统的劳动分工思想是按照任务分工而被分割的流程。现在，按自然的工作流程组织生产和管理，重新整合原有流程为面向用户的完整流程，由一个团队共同完成，方便信息共享，简化了中间流程，提高了工作效率。此外，也可同步开展多个工作，以达到改善业务流程运行效率的目的。

（三）业务流程再造理论重视信息的共享和及时提取，强化了企业与顾客、管理部门与职能部门之间的沟通。网络信息技术在业务流程中的应用，使企业能够成功构建公共信息平台，从而促使企业内部和外部之间的交流更加顺畅、联系更加紧密。

二、传统职能式管理方式与流程式管理方式的不同

传统的职能式管理方式与流程式管理方式，在很多方面都有着不同点（如表1所示）。职能式管理是一种金字塔式的层级化纵向管理，主要通过职能层级纵向传递信息。金字塔式的纵向管理信息层层传递，大大降低了信息传递的速度，同时信息在传递过程中也难免失真。此外，职能部门之间容易形成信息壁垒，该壁垒只有通过更高层级信息的协调才能够打破；流程式管理引入扁平化的横向管理方式，通过业务流程的架构及先进技术的应用，其直接把市场需求信息横向传递至生产经营的流程中，信息传递及时有效，企业可以根据信息直接作出反应，提升了企业的应变能力。

三、高校政府采购管理流程再造的基本思想

就高校政府采购管理流程再造而言，基本思想是以申购部门、供应商和采购管理人员为中心，以采购管理流程为对象，以节约成本、提高效率为目标。

（一）以申购部门、供应商和采购管理人员为中心

政府采购管理流程再造的出发点是申购部门的需求和供应商的报价，其目的是为了在更短的时间内为申购部门采购到满足条件的工程、服务和货物，以申购部门、供应商和采购管理人员为中心，通过流程再造将采购从原来的重管理转向服务先行，这种根本性的变化是业务流程再造的本质。要做到这一点，在采购管理过程中应首先考虑到申购部门和供应商，尊重申购部门的意见以及为供应商的投标工作提供便利。在符合政府采购法的前提下，满足申购部门的需求，更多地考虑人性化管理。考虑到规章制度也要靠人来落实，因此以申购部门、供应商和采购管理人员为中心是采购管理流程再造的基础和核心。

（二）以采购管理流程为对象

在传统的劳动分工原则下，单个的工作或任务是关注的焦点，而业务流程再造需要彻底打破劳动分工，流程化是采购管理改革的趋势。采购管理流程再造不是以一个专业职能部门为中心进行的，注重的是整体流程系统的优化。一个流程的顺利完成需要校内各个有关职能部门、供应商、评审专家等相互配合，目的是为参与采购的各方提供必要的服务。根除不利于流程运行的障碍，整合破碎不连贯的流程，从而减弱部门分割，撤销或合并多余的部门和重叠的进程。

（三）以节约成本、提高效率为目标

业务流程再造要减少重复审核，撤销不必要的环节。其不仅简化了各项手续，节约了时间成本，同时通过信息化系统的支持可实现无纸化、及时化采购。再造后的采购管理流程使决策权下移，协调机制合理，以申购部门和供应商的需求为导向，提高了采购效率与效益。

四、高校政府采购管理流程再造的基本解决思路

（一）决策权下放，避免重复审批

1.关于采购预算审批权限。在年初下达的各部门年度预算中，支出项目与预算金额已通过校长办公会或党委会审议，在申购部门启动采购项目的时候，经费来源与项目预算也已经确定。为了简化采购流程，只要在年度预算内列支的项目，由财务处年初直接按会议决议录入一体化系统，无需再经过归口管理部门及财务处审批。

2.关于合同签订审批权限。由项目申购部门直接与供应商签订合同，但需在学校的监督和管理下进行。明确项目部门的责任，仔细审查合同条款，从而确保学校权益得到保障。合同签订审批权限的下放可以减少审批环节，缩短采购周期，提高采购效率。

3.关于项目验收决策权限。赋予项目申购部门验收决策权，可以根据其自身的专业知识和需求，验收采购项目，必要时邀请校外行业专家或主管部门参与验收。如果在验收过程中发现问题，项目申购部门可以及时与供应商沟通协商，并解决问题。同时，也可以将验收情况反馈给学校采购管理部门，从而为今后的采购工作提供参考。

4.决策权下放的风险管控。要严格遵守国家及地方有关政府采购的法律法规以及高校关于“三重一大”事项的规定，结合学校的财务预算情况，合理确定采购决策权下放的范围和程度。同时确保决策权下放与学校的内部治理体系相协调，不会引发管理混乱或权力滥用。此外，建立健全监督机制和问责制度，有效监管下放的决策权。

（二）优化合同签订流程，提升管理水平

1.健全合同管理部门。可以专门成立或指定某一部门负责合同管理，合并财务处、国有资产管理处、纪监审、归口管理部门以及采购管理部门的工作。这不仅能够提高工作效率，同时还促使合同管理更加规范，责任明确。合同管理部门需要配备法律专业人才，依据法律规定审查合同，以规避风险，维护高校的合法权益。

2.校方提供合同参考样本。高校主要采购项目的种类分为服务类、工程类和货物类，可根据项目特点，拟定相应的合同范本，如苏州大学的国产仪器设备采购合同范本、进口仪器设备采购合同范本，中央财经大学补充协议范本（2023版），以及西南大学货物采购合同模板等。财政部于2024年4月25日制定了《政府采购货物买卖合同（试行）》，供采购人员参考使用。合同参考样本的提出，可以缩短合同商议周期，降低法律风险，最大限度地维护学校利益。

3.推广电子合同的使用。利用电子签名、数字证书等技术，在线签订合同。电子合同具有便捷、高效、环保等优点，可以大大缩短合同签订周期，便于分类管理，实现随时查找和调阅。根据《中华人民共和国民法典》《中华人民共和国电子签名法》等法律法规，电子合同与纸质合同具有同等的法律效力。

（三）引入信息化系统，与预算一体化贯通

目前，南京大学、南京财经大学、南通大学等众多高校均已引入信息化采购平台，江苏省也建立了“苏采云”平台，方便供应商网上竞价。高校的信息化系统需具备人员管理、预算与计划管理、采购实施管理及合同管理等功能。

1.人员管理。信息化系统将校领导、申购部门、归口管理部门、财务处、国有资产管理处、采购管理部门、专家、供应商等原来分散的人员以及部门整合至一个系统中，将所有需要当面递交的材料改为信息化传输，大大提高了采购效率，缩短了采购周期。

2.预算与计划管理。通过采购计划录入，严格执行“无预算不采购、无计划不采购”的原则，有助于高校合理安排资金，防止超预算支出和随意采购。同时信息化系统可以实时监控和预警预算执行情况，及时发现并纠正违规行为，从而保障高校财务安全。

3.采购实施管理。信息化系统可实现在线报名与在线投标，投标人在投标截止时间前通过网络将投标文件传到系统指定位置，开标后，评标专家通过阅读投标人的电子投标文件完成评标过程。将招标公告、招标文件、投标文件、评委抽取、评委打分等全部进行网上操作，使采购实施工作更加规范，减少了人为干涉，有利于政府采购的公平、公正、公开，实现了采购过程透明化。这不仅可以赢得供应商的信任，也大幅提升了其参与竞争的积极性，有利于吸引大批优秀的供应商加入校方的采购工作中。同时可链接各大网上商城，将范围扩大至全国甚至全球范围，使学校的采购视野更加开阔，有利于选择到先进质优价廉的产品，实现资源的最佳配置，从而促进学校效益和社会效益的共同发展。

4.合同管理。合同对维护高校的合法权益有着重要的作用。将合同模板导入信息化系统，从采购文件和中标供应商投标文件中提取关键信息形成最终合同，可以有效防止对采购文件确定的事项和投标文件做实质性修改。同时在线存档合同，一方面可以避免合同丢失；另一方面可供学校的各个部门快速提取合同内容，共同监督中标人的合同履行情况，从而加强项目管理。归口管理部门可以随时查看预算执行进度；财务处可登陆系统查看付款条款，保证付款进度，避免重复付款；资产相关信息可以自动推送至资产管理系统完成入库。

五、政府采购管理流程再造的效果评估与后续管理

（一）效果评估

采购管理流程再造后，对于一个新流程，可以通过问卷调查、案例分析、数据比较等方法，比较和分析流程再造前后的相关数据，并听取相关人员对新流程的评价，从而评估采购管理流程再造的效果。

建立一个对流程的绩效或者说是运作效率的评估体系至关重要。能否正确评估采购管理流程再造的效果取决于客观准确的评估体系，需要重点考察以下几个指标。

1.满意度指标：考察流程再造后相关人员对新流程的效果是否满意。

2.效能指标。考察流程再造后采购管理的自动化程度、部门互动性和管理标准性是否改善。

3.效率指标：考察流程再造后采购管理在缩短采购周期方面是否改善。

（二）后续管理

1.加强人员培训

采购管理流程再造后，在审批权限、部门职责等方面与原有流程有所不同。采购相关人员作为流程的参与者、执行者，除了要熟悉与自身相关的工作流程，还要真正理解流程设计的缘由，因此要加强人员培训。这不仅可以使采购人员接受流程再造理论教育，使不愿意接受变革的人员明白流程再造的作用，重新认识自己在工作流程中的地位，在提高效率的同时也解放自己，同时还可以启发采购人员对新流程进行再思考，结合本职工作内容，提出进一步优化的建议。

2.争取校领导支持

由于政府采购流程再造涉及学校不同部门的系统性工程，需要整合调整部门间的职能，因此校领导的支持至关重要。其能够提供强有力的领导和协调，确保各部门积极配合，共同推进流程再造工作。同时，流程再造需要投入一定的人力、物力和财力资源，校领导的支持可以确保学校为流程再造提供必要的资源保障。

3.流程的持续改进

新流程的应用，只是采购管理流程再造的一个“转折点”，没有一个流程再造是可以一蹴而就的，它是一个持续改进的循环过程。再造后的新流程的某些问题只有在流程的应用中才能暴露出来，并促使管理者不断去完善。因此，及时找出新流程中的关键点并持续改进，就显得尤为重要。

（作者单位：南京特殊教育师范学院国有资产管理处）

作者简介：盛洁，1987年出生，女，江苏海门人，助理研究员，硕士。研究方向：教育经济管理。

基金：江苏高校哲学社会科学基金项目 “高校政府采购全流程管理研究”（2019SJA0551）的成果。