高质量发展背景下地方国有企业财务管理模式的转型和创新研究

摘要：地方国有企业的财务管理担负着整个企业的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。随着地方国有企业市场化、实体化改革的深入推进，财务管理作为国有企业管理的核心，亦需对财务管理模式进行革新，以满足高质量发展要求。文章首先概述地方国有企业高质量发展的要求，确定高质量发展背景下财务管理的转型方向，其次分析目前地方国有企业财务管理中需转型的方向，说明财务管理模式转型和创新的必要性，最后提出转型的具体措施及保障手段，以此提供参考与借鉴。

关键词：高质量发展；地方国有企业；财务管理转型

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）34-0181-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.34.044

1概述

地方国有企业作为地方经济的“顶梁柱”“压舱石”，承担着地方经济发展的重要使命，为地方基础设施建设、提升城市品质打下了坚实的物质基础。如何进一步推动地方国有企业高质量发展关系到各地能否顺利构建中国特色现代化经济体系，实现地方经济转型升级。尤其是在新时代下，高质量发展地方国有企业已经成为实现中国特色社会主义现代化建设、完成百年奋斗目标的关键任务。为更好地落实地方国有企业高质量发展要求，必须始终坚持党建引领，为国有企业发展“把好脉”。从影响企业发展的内因出发，通过创新驱动、深化改革解开阻碍发展的体制机制上的“藩篱”，激活国有企业内在动力，确保国有企业行稳致远。而对现有财务管理模式进行转型和创新是开展创新驱动、深化改革的关键。

2高质量发展背景下国有企业财务管理转型方向

2.1从经营者财务管理发展到投资者财务管理

经营者财务管理主要着眼于“日常理财”，投资者财务管理更着眼于决策支持、资本运营和财务监控。从经营者财务管理发展到投资者财务管理，不仅是财务观念的转变，更重要的是应明确投资者财务管理职责，并落实到位。

2.2从职能财务管理发展到流程财务管理

传统财务管理是建立在“金字塔”等级组织基础上的职能管理模式，其弊端是对上负责，业务与财务脱节，各自为政，其结果往往导致流程失控和运作效率低。流程财务管理对流程结果负责，关注流程业绩，通过对流程的控制和优化，并借助信息技术，防止舞弊行为发生，提高流程运作效率，是一种过程与结果统一的管理。

2.3从财务监督发展到全面风险管控传统企业财务监督是一种合法性和理性的监督，将企业风险界定的范围很小，缺少系统的风险管控体系。全面风险管控，要求树立全面、系统和科学的风险管理观念，建立企业风险管控体系，完善风险管理委员会及风险管理职能部门，不断提高企业全面风险应对能力。

2.4从财务分析发展到关键绩效管理传统财务分析以财务分析和评价为目的，更多关注财务业绩结果；关键绩效管理以提高战略绩效和企业价值为目的，更多关注过程对绩效结果的影响以及如何改进经营管理。

2.5从财务信息系统发展到财务管理数智化

部分地方国有企业财务信息系统以会计核算为主。财务数智化突出多级管控、重视资金管理、强化风险管理，注重全过程管理数智化。

3高质量发展背景下地方国有企业财务管理需转型的方面

3.1自主经营独立性不足，盈利能力需改善

地方国有企业成立初期的管理者，是政府相关部门，地方政府部门过于行政化的管理方式和围绕法人独立地位开展经营管理的企业管理方式有所不同。由于两种方式的管理理念和实际运转模式的差异，对公司财务管理造成一定影响，并对财务风险的把控产生影响。同时，地方政府部门是地方国有企业的主要管理部门，因此与其他公司或组织存在一定的区别，多数地方国有企业的主要资金来源于融资及政府。

在日常经营活动中，地方国有企业肩负市场和行政双重角色，大部分项目为道路建设等城市基础设施建设项目，公益性项目本身毛利率较低，最终导致净利润较低，净资产收益率不高。同时，实际过程中更关注项目施工，一味地追求项目进度。事实上，项目工作量大而且沉重，不利于加快工作进度，且项目结束后不能够及时进行检查、审核，影响到项目工作的质量。造成项目工作质量差且项目盈利能力差的根源主要是管理上缺乏独立性。

例如，某地方国有企业2022年度营业收入中基础设施施工收入占比超过65%，经营收入对地方政府依赖程度太高，一定程度上影响了经营独立性以及整体盈利水平。

3.2财务管理制度亟须完善，执行深度有待提升

地方国有企业在市场化、实体化转型初期，财务管理制度均是根据财务方面的现有法律法规制定的，制度的制定更多地停留在理论上，没有深入到企业内部，没有结合企业自身发展情况，无法准确指导企业经营业务的开展。同时，在国有企业不断进阶到新的发展阶段的时候，财务制度未能得到及时更新，导致财务制度无法解决发展遇到的新问题。

通过部分国有企业的实际经营反馈来看，财务内部控制仍存在控制监督体系不健全、内部控制要求的岗位分离未完全实施到位、制度执行流于形式等问题。上述问题的存在，会影响到财务资金使用的效率，为财务风险的滋生提供了温床，不符合现代企业管理经营的要求。例如，地方国有企业舍弃公司自身经营战略，未严格执行财务内控制度，将资金投入到高利润高风险领域，无形中增加了企业的财务风险。

3.3风险管理体系需完善，监督管理全面性有待提升

随着地方国有企业公司化经营的力度不断加强，地方国有企业尚未形成系统性强且更为完善的财务管理和监督机制，对公司的财务状况未及时有效地了解，财务风险管理方面的问题也愈加突出，在一定程度上影响了企业整体资源的合理分配。

同时，在当前市场变化加剧的背景下，地方国有企业在制定经营决策过程中更倾向于地方政府政策方向，使得部分决策容易在市场环境下引发财务风险。部分地方国有企业未能建立并形成健全统一的财务风控体系，财务管理效能不能充分规避风险违约等事项，投资规划不足、融资筹划不足等现象时常发生。对投资与融资的规模、成本、效益把控不足，一定程度上造成地方国有企业项目投资大、资产收益低、可持续发展能力弱、融资成本高、资金滞留未充分利用等问题，加重地方国有企业的财务风险。

部分地方国有企业未能建立完善的内审部门，财务信息的真实性和可靠性缺乏内部监督，财务信息错误的情况时常发生，增加了企业内部风险管理难度，不利于开展财务风险管理工作，甚至给企业带来经济损失。例如，部分地方国有企业将内审部门设为财务部的下属部门，内审部门工作独立性得不到保障。同时，内审部门更偏重于财务审计，对日常经营业务审计缺乏足够的重视。

3.4预算管理体制机制尚不健全，科学性需加强

预算管理是指企业根据自身经营发展的实际情况，对未来一定时期进行经营活动以及财务活动的具体规划。地方国有企业主要围绕城市基础设施建设开展经营业务，预算管理主要存在如下问题。

一是制定预算脱离企业战略目标，在制定预算的时候，多数是根据地方政府的要求进行，考虑较多的是城市发展要求，可能会脱离公司实际战略目标；二是预算编制缺乏科学性，编制预算过程中并未进行多次集体论证，公司各层级并未进行多次内部沟通，更多以“拍脑袋”的方式形成；三是预算组织机构不健全，财务部门时常作为唯一的预算编制与管理部门，其他部门参与其中的意愿极低，未派专人负责预算编制工作，各预算责任单位在实际执行时出现较大差异；四是预算管理不严格，时常出现不按期反馈执行差异、预算调整事项未审批执行、年终集中大面积调整预算等“重编制轻管理”的现象。

例如，部分国有企业预算编制侧重于对日常管理经费的预算编制与管理，对于重大经营事项的预算编制与管理缺乏足够的重视。预算编制完成后，更多的是财务部跟踪后续执行情况，其他部门未能将预算执行作为日常经营事项进行管理。最终，导致预算未能形成经营管理中的良性循环，不能促进企业经营发展。

3.5财务人员综合能力不强，企业化管理理念需加强

地方国有企业在成立初期，一般只设置了现金会计岗位，记账会计直接由财政局会计中心人员兼任，地方财政局直接管控企业资金，通过市场化、实体化转型整合后，设立了对立的财务管理部门，但财务人员基本由原会计中心人员沿用。政府行政部门财务管理方式对沿用财务人员影响较大，财务人员日常工作中带有行政化风格。

同时，地方国有企业财务人员将更多的精力放在资金支付、财务凭证录入、财务凭证审核和管理、对外报表报送等基础性工作，没有公司化财务管理系统思维，很少参与公司的项目立项、研究、决策流程，更多地停留在事后反馈阶段。地方国有企业正处于高质量发展的关键阶段，财务人员原有的知识结构不能满足日益发展的工作需求，公司未能及时对财务人员进行财税知识、财务管理等方面培训，未能培养出更加专业的财务管理人员服务企业高质量发展［1］。

例如，某地方国有企业成立初期，财务人员主要由原财政局系统相关人员兼任，财务人员以政府会计的思维模式处理企业会计问题，导致企业财务数据不符合公司管理要求。

3.6财务信息化水平需提升，数智化能力需加强

近年来，随着我国经济质态不断提升，地方国有企业亦不断发展壮大，但其财务数智化水平需进一步提升。不同阶段，财务数智化转型在内容、方式、重点等方面的问题也不同。

第一，财务数智化转型起步阶段。数智化转型起步初期，主要面临基础薄弱、人才短缺两大问题。转型初期，大部分地方国有企业只实施了以核算为主的财务管理系统，专业的业务、投融资管理、资产管理等系统尚未配套，无法满足财务数智化要求。同时，转型初期人员大多以抽调形式组成，缺乏专业的财务数智化人才。

第二，财务数智化转型发展阶段。数智化基础设施技术水平参差不齐、数据标准统一且数据相对割裂、数智化对企业战略决策支撑不够、业务数智化还有提升的空间，例如项目管理系统管控不到位，只是实现了对立项、合同签订、项目验收等大的节点的管控，施工质量、施工安全、费用报销等内容还没有管控到位。

第三，财务数智化转型成熟阶段。在转型的成熟期，数智化基础设施先进统一、数智化人才梯队科学合理、数智化系统深入全面、数智化资产应用充分。但面临“业务数智化、数智业务化”的挑战，需将大量有价值的数字“业务化”。

4高质量发展背景下创新和优化国有企业财务管理机制的措施

4.1理清政企权责界面，建立健全以管资本为主的国资监管体系

地方国有企业应摆脱“政府部门的下级单位”身份，坚持“以放为主，放管结合”“分类监管”作为管理原则，以有利于市场化转型发展为目的，合理确定地方政府对地方国有企业的管理权限。充分尊重国有企业法人主体地位，通过明确授权方式，让国有企业在授权范围内自主开展经营管理与财务决策活动。地方国有企业下属子公司的管理权应完全交由集团母公司行使，避免形成多头管理局面，影响集团运营效率。对于合并管理的子公司，应明确赋予集团母公司投融资统筹决策权，避免出现财务风险。地方政府应重点管理地方国有企业的国有资本布局，规范地方国有企业的资本运作，关注地方国有企业的资本投资回报，最大限度地实现地方国有企业国有资产的保值增值。

4.2建立健全现代企业特色的财务制度新体系

地方国有企业应结合发展战略规划，定期修正、补充财务管理制度，做到各项财务工作有章可依，以确保公司资金管理效率、提高资产运营效益。同时，也要保证财务制度的可操作性、执行力度、监督效能，以发挥制度对生产经营与风险防范的保障作用，逐步建立健全现代企业特色的财务制度体系，形成预算、计划、资金、会计、税务、综合六位一体的科学财务制度体系［2］。

同时，应考虑地方国有企业所处发展阶段的业务特点，制定出标准的会计工作手册，列示不同财务岗位职责范围、各项费用结算必需材料、资金使用要求等内容，规范会计结算、核算标准要求，建立明晰的操作流程，形成科学、高效的财务管理体系。

4.3建立独立性强的风控部门

地方国有企业要想持续健康发展，就必须有效防范、杜绝严重财务风险。缺乏独立性强的风控部门是财务风险滋生的根源。因此建立独立、强有力的风控部门，才能将风险管理专职化，实现风险管理的独立性和监督职能［3］。

在加强风控部门建设上，建议做到以下四点。一是“量身定做”风控制度，加大风控执行力度，做好顶层设计，进一步强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的风控理念，将风险管理和合规管理要求嵌入财务管理流程，形成全面系统的财务风险防控机制。二是建立科学的风险监督机构，明确监督范围。地方国有企业应结合公司的实际情况，建立相关的风险监督部门，明确各监督部门的监督范围，尽可能实现对企业监督范围的全覆盖。三是完善风险评估机制，提高风险防范水平，增强企业对财务风险的评估能力、防范能力和治理能力，做好财务风险的识别、评估、定级。四是培育全面风险管理文化，注重与企业廉政文化的融合，充分发挥国有企业工委组织领导作用，督促企业各级党组织紧紧抓住教育这个根本，常态化开展警示教育、谈心谈话等反腐倡廉教育，筑牢拒腐防变的思想防线。

4.4加强全面预算管理

地方国有企业要实施全面预算管理，首要加强对预算编制的重视，全面了解预算管理的理念和内容。在此基础上，地方国有企业可定期建立全面预算管理的培训机制，鼓励全员参与，为预算编制管理创造稳定的环境，进一步提高全面预算管理的工作水平和效率，保证预算管理工作高效、稳定地开展［4］。

在保证全面预算管理工作深入人心的同时，应构建科学完善的预算编制制度，完善全面预算管理系统，并接受专业的指导，为企业配备扎实的财务知识，从而保证企业内部对预算管理工作的熟知和掌握。在预算管理执行过程中，需要将预算目标分解至各个部门，并通过设立执行部门对整个预算执行过程进行把控，保障全面预算管理的实施。在设立过程中，还需结合国有企业的实际需求和市场经济的变化，制定符合实际发展的制度，为全面预算管理工作的顺利开展提供基础支持。

为了充分发挥全面预算管理信息系统的有效性，还应提升自身信息化、智能化水平，将全面预算与企业内部控制有效结合，形成一个高效监控、及时预测的内部环境，提升系统对数据信息的处理能力。充分利用现代化技术，加强业财融合，以实施全面预算管理理念为切入点，推动财务管理数据有效发挥其应用价值［5］。

4.5加强队伍建设，提高财务管理人员整体素质

地方国有企业财务管理制度的加强，离不开财务人员自身专业素质的提高。财务相关人员应该主动对财务知识进行全面、系统学习，尤其是有关企业财务管理的知识。同时理论应该和实践相结合，将所学的知识用于具体工作中，并根据工作的周期性适时进行能力认证。

同时，地方国有企业应该根据财务人员的工作时间，安排一些技能性的培训活动，活动可以和企业本阶段财务人员工作要求相关，也可以和未来可能用到的技能相关。让财务人员根据自己的情况有选择性的进行学习。对于已经取得相应证书的员工，企业应该给予相应的激励。科学构建复合型财务人才能力提升框架，培养具备科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力、统筹协调能力、经营能力的财务复合型人才。

此外，现在财务工具都使用信息化工具，企业在招聘人员时，应该注重求职者的计算机操作能力，同时为了提高财务工作者的积极性，企业应该定期对财务工作者的能力进行考核，考核优秀的员工企业应该给予相应的奖励。在用人和留人方面企业应该多思考，不能让培养的人才流失。

4.6提升财务数智化能力，赋能业财融合

地方国有企业的数智化转型应该突出多级管控、重视资金管理、强化风险管理，处于不同发展阶段的企业，应从管控数智化、业务数智化、数智业务化三个层面开展数智化转型工作。

在数智化转型初期，应从顶层设计入手，注重基础设施建设，重点做好对资金的管控、对行政和业务的管控，实现管控的数字化。以某土地开发集团为例，2020年集团开展数智化转型顶层规划设计，从战略决策、经营管控、业务管控三个层面进行了全面的规划，明确了数据这一生产要素在集团未来发展中的重要作用。

数智化转型发展阶段，应从业务数字化层面推进，将所有业务进行数智化，做好信息流、资金流的打通，做到业务横向协同、纵向贯通。

数智化转型成熟阶段，应从数智化的业务层面入手，实现业务线上化、业务模式数智化，通过自身数智化能力为上下游企业赋能。以某文旅集团为例，经过多年发展，将自身数智化能力转化为公共服务能力，为政府管理赋能，通过数智化产品为其他类似企业赋能。

5结论

高质量发展对地方国有企业的未来提了更高的要求，科学高效的财务管理体系可以助力企业经营发展，保障实现高质量战略目标。地方国有企业要结合自身经营发展情况，系统性地对财务管理模式和体系进行革新，形成科学性强、可落地的转型计划，确保转型计划有效实施。地方政府、国有企业要高度重视财务管理转型，促成政府、企业各单位、各部门通力合作和相互监督，充分利用现代化信息系统，在高质量发展的战略目标指引下实现财务管理的成功转型，促进企业的可持续发展。

参考文献：

［1］吴碧霞.城投公司财务管理优化对策研究——以Y城投公司为例［J］.商讯，2021（27）：40-42.

［2］唐瑜佳.新时代背景下国企改革中的财务管理转型和创新问题研究——以A集团改革为例［J］.财经界，2023（6）：126-128.

［3］吴琳琳.混合所有制改革背景下国有企业财务管理模式的转型和创新研究［J］.企业改革与管理，2023（4）：149-151.

［4］巩姗姗.高质量共建新丝路蓝图下谋求企业“专精特新”战略发展［J］.中外企业文化，2023（11）：13-18.

［5］郭丽.城投企业全面预算管理问题与对策［J］.质量与市场，2023（13）：91-93.