如何理解“建立科学、理性、高效的董事会”？

企业董事如果是出于“无奈”或者“自保”的“理性”，在决策事项上对上级、大股东或控股股东表现出服从或者被动接受，那么，按照科学、理性、高效的原则，应充分权衡是否尽到了忠实勤勉义务？是不是基于市场规律、最有利于企业发展的理性行为？

2024年9月，国务院国资委召开中央企业董事会建设工作推进会，提出到2029年在中央企业集团和各级应建董事会的子企业全面建立科学、理性、高效的董事会。那么，如何理解董事会的“科学”“理性”和“高效”？

科学：核心要素是独立性

什么样的董事会算是科学的？这个标准很难界定，因为这取决于董事会代表谁。董事会是完全代表出资人或者股东的利益，还是除了代表出资人或者股东的利益外，也代表其他利益相关者，比如员工、供应商、所在社区（因涉及环境问题）的利益，一直存在着争议。

诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森在分析董事会性质时曾指出，对于提供专用性资产的利益相关者来说，为了避免公司因机会主义行为而损害自己的权益，他们通常会要求加入董事会。

但提供专用性资产者加入董事会并不是必然的、更不是唯一选择，因为随着市场经济的发展，可以有其他制度安排能够更好地保护这些专用性资产提供者的权益。比如提供专用设备的供应商，尽管他们也可能有加入董事会的强烈愿望，但由于交易是一次性或者偶然的，依靠法律制度和市场契约就可以很好地保护他们的权益。员工尽管也向公司提供了专用性人力资本，但与提供专用性设备的供应商不同，他们与公司的交易是经常性的，于是一些国家，例如德国，就要求监事会（全称是“监督董事会”，类似于英美的董事会）中必须有员工代表，而且比例要达到一半。但在英美等国，员工权益保护则依靠强大的工会和严格的劳动合同法，而不必通过加入董事会的形式。这种不同其实与市场和法律的差异性有关。

对出资人来说，他们投入公司的是货币形式的资本，这些资本投入公司后，经营者如何使用，出资人控制不了，也不能控制，因为现代公司本就是出资人资金优势和经营者能力优势的结合体，出资人控制公司就会导致经营者的能力优势难以发挥出来。这意味着，出资人很难通过对货币资本的特殊保护来维护自己的权益，在这种情况下，出资人就会要求把选举董事会的权利交给他们，同时享有在权益受损时进行诉讼和索赔的权利。

经营者向公司提供的也是专用性的人力资本，而且他们与公司的交易关系也是长期的，又拥有对公司来说最重要的经营能力，于是，经营者也会进入董事会，这有助于提高信息的数量和质量，优化决策水平。

威廉姆森对董事会构成的分析其实就是后来的广义公司治理。20世纪90年代以后，广义的公司治理成为普遍共识，近些年兴起的ESG理念，本质上就是广义的公司治理。广义的公司治理认为，出资人或股东是公司价值创造的重要力量，但不是唯一力量，其他利益相关者也对公司贡献了专用性资产，因此他们的权益也必须得到维护，包括出资人或股东在内的对公司贡献了专用性资产的利益相关者的权益都应该在董事会的决策和监督中得到充分体现。

然而，随着公司股权多元化的不断发展，出资人越来越多；而随着公司规模和业务的多元化，其他利益相关者也越来越多。在这种情况下，董事会不可能纳入所有出资人和其他利益相关者的代表，于是，实现董事会的独立性就成为必然选择。

要实现董事会的独立性，董事就必须独立于各类主体，也即董事会应主要由独立董事构成，独立地代表整个公司和所有利益相关者的利益。而在利益相关者中，出资人无疑是核心，原因如同威廉姆森所言，出资人难以通过对投入公司的货币资本的特殊保护来维护自己的权益。

当然，董事会100%由独立董事构成是很罕见的。其一，CEO作为经理层的代表进入董事会是大部分董事会的选择，因为在董事会主要由独立董事构成的情况下，对企业和市场最为熟悉的经理层自然就会承担起拟定战略决策的职责，并由CEO把战略决策方案带到董事会。但需注意，CEO进入董事会，不能就认为CEO可以控制董事会。其二，对于独资公司，由于仅存在单一出资人，董事会独立于该出资人意义并不大。其三，对于只有极少数出资人，且持股比例非常接近的公司，每个出资人委派一名董事组成董事会也是现实的选择，此时董事会也不会独立于出资人；但如果持股不同，按持股比例来委派不同数量的董事，则容易产生矛盾，并对公司发展产生不利影响，最终也不利于所有出资人。

股权多元化或者出资人数量远超董事会规模的情况是现代公司的主流存在，尤其对上市公司来说，更是如此。在这种情况下，董事会独立性自然就成为董事会科学性的核心要素。

董事会要有效履职，建立一些专门委员会就成为董事会历史发展的必然结果。但建立哪些专门委员会才算是科学的，同样难有一致的结论。不同类型、不同行业、不同规模的公司，可以根据各自特点选择不同的专门委员会，比如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、风险控制委员会等。从国际上董事会运作的普遍经验看，审计、薪酬和提名委员会是三个关键的委员会，尤其是审计委员会最为重要。基于这三个委员会的性质，它们必须保持高度的独立性，董事会的独立性也主要体现在这三个委员会的独立性上，进一步说，董事会的科学性也主要体现在这三个委员会的科学设置上。

如何保证这三个委员会的独立性，则取决于其人员构成。从科学的角度，好的做法是这三个委员会全部由独立董事构成。但在中国非上市公司中，设置独立董事的情况是较少见的，不过有的公司会设置外部非独立董事，尤其是国有公司。因此，在公司没有设置独立董事的情况下，次优的做法就是由外部非独立董事组成三个委员会。显然，最科学的做法是全部由独立董事构成三个委员会，但在目前条件下还很难实现，不过对上市公司来说，最重要的审计委员会全部由独立董事构成还是可以实现的。

理性：核心要素是尊重市场规律和法律规则

何谓“理性”？在经济学上，理性是基于“经济人”假设，即假定人是自利的，并以最优方式追求自己的主观目标。人的理性都是有限的，人们都是基于现有的理论、数据和认知来得到自己认为最优的结果。

董事会是由一些个体组成的，每位董事在参与董事会的决策和监督过程中自然也各有自己的理性所在，就这点来说，任何国家的董事都是如此，不存在国别之分。

然而，在不同国家，由于制度环境、理论训练和思维方式的不同，面对同样的问题，董事的决策选择可能不尽相同。

在市场健全且透明度高、法律成熟且稳定性强的环境下，董事在进行决策和监督时，可以基于既有健全的法律规则，以及对企业经营和市场运行的较好把握，比较准确地预期自己行为的法律后果。政府官员的更迭和行政行为不能也不允许对企业造成干扰，企业的利益相关方也不能为寻求私利而把自己的不当意志强加给董事。此时，董事的决策和监督行为都是立足于企业自身的发展（尤其是长期发展），而不是服务于某些群体或者个人。

上述情况是比较理想的状态，是董事完全着眼于企业发展的一种理性。中国目前市场经济尚不健全，透明度不高；法律也不成熟，法律空白或者缺失还比较多。企业往往困扰于政策的不稳定，政府官员及其行政行为对企业的影响比较大。即使在企业内部，也存在比较浓厚的等级观念。在这种情况下，董事的决策和监督行为难以保持独立和中立，或者说，董事很难根据自己对市场和企业经营的客观判断来做出最有利于企业发展（尤其是长期发展）的决策，而是视官员意志和政策动向而动。董事行为尽管是理性的，但却是“自保”下的理性，而非基于市场规律的理性。在这种情况下，即使短期内能够实现企业发展，也经常难以持续，且不稳定。

在这一方面，国有企业表现得更为明显。国企受政策影响很大，且长官意志和等级观念更加浓厚。目前国企有“1+N”政策体系，这些政策并非都是互相补充的，而是存在着一定的冲突或者矛盾。比如，员工持股在有些政策中是允许推行的，但至今鲜有企业实行员工持股，原因在于员工持股很容易被认为涉嫌侵吞国有资产。董事在进行员工持股决策中出于谨慎考虑，只能选择放弃。比如，根据公司法，董事会具有选聘包括总经理在内的经理层的权力，但现实中经理层基本是上级机构推荐甚至直接任命的，董事们在决策中只能选择认可，难以否决。再比如任期制和契约制，契约是一个任期的契约，但国企经理层的任期却相当不稳定，能够干满一个任期的情况比较少见，由于很多都属于上级对经理层的调整，有的是晋升，在此情况下，董事就很难准确、客观地评价经理层任期内的绩效，如此等等。面对上述决策或者监督，董事的选择尽管也是理性的，但却是“无奈”或者“自保”的理性，因为董事对于政策和上级意志不能对抗，即使政策或者上级意志是存在问题的，也只能被动接受。

在企业内部，也存在同样的情况。董事长被明确为公司的“一把手”，这强化了等级意识。尽管董事会是一人一票，但对于作为“一把手”的董事长的意志，其他董事尤其是执行董事是难以表达不同意见的，更难以投反对票，因为自己的前程往往掌握在董事长手中。即使是独立董事，由于“一股独大”比较普遍，名义上是股东会选举董事，而实质上却受控于大股东或者控股股东，由此导致独立董事的理性也在很大程度上听命于大股东或者控股股东。

因此，对于“理性”本身，就需要理性对待。在目前等级意识比较浓厚、“一股独大”较为普遍，以及市场和法律不健全的情况下，所谓“理性”，往往表现为对上级、政府政策和大股东或者控股股东的服从。从企业发展角度，政府应该通过强化市场透明度，建立稳定性的法律，使董事行为能够立足于市场规律、法律规则（而非不稳定的政策）和企业实际，这才是最有利于企业发展的理性行为。

高效：应以“有效”为前提

“高效”通常意味着“及时”“快”“效率至上”。从理论上来说，讲董事会“高效”是不太成立的，因为董事会负责战略决策的审议批准以及对经理层落实战略决策和经营风险的监督。战略决策属于长期决策，不确定程度较高，需要经过深入调研、论证、讨论等多个环节。要做出科学、可行、风险可控的战略决策，就意味着不能过度强调“快”，而应该更强调“有效”，因此对董事会而言，讲“有效”比讲“高效”更恰当。

当然，董事会也不是绝对不讲高效，但必须是在“有效”前提下的高效，即“有效”重于“高效”，“高效”主要体现在经理层执行董事会的战略决策以及自身的日常经营决策方面。有效的董事会应该重点关注十个方面。

1.在规模上，董事会要少而精，独立董事（或者外部董事）应居多数，所有董事都应该具备专业能力。

2.在立场上，董事会要保持独立性，不偏向任何特定主体，要立足于公司的可持续发展，为出资人创造更多的回报，并保护其他利益相关者的权益。为此，独立董事就应该来自职业化的、透明化的、竞争性的经理人市场。职业化使得职业转换的成本较高，透明化使得监督成本降低，竞争性使得职位可替代性变得容易，这样的市场使得独立董事不尽职的机会成本加大。政府应努力打造这样的经理人市场。

3.在决策上，董事会应立足长远，做到科学、可行、风险可控。这就要求董事要充分调研，多方沟通，认真求证，要对市场、行业和企业有充分的了解，保证决策信息的完备、准确和及时。

4.在对经理层的监督上，董事会要公正、客观，依法依规，尤其在建议奖励和处罚时要给出充分的理由，并给予解释或者申辩的权利。

5.在与经理层的关系上，董事会应对经理层指导和咨询，而不是干预，要尊重经理层在董事会授权范围内的独立决策权，以发挥经理层的最大潜能。经理层对自己的独立决策要独立承担责任，保证经理层的权与责的对称。

6.在责任上，董事会不宜过度强调集体责任，而要明晰每位董事的个体责任，同时违规处罚要具有威慑力。要把每位董事会前、会后的履职行为，包括调研、可行性报告、沟通、信息核实、会议发言、投票等，都纳入董事会履职记录，通过这种制度设计，可以比较容易地确认每位董事的履职表现和责任承担的大小。

7.在氛围上，董事会要营造共治型文化，开放、包容，使每位董事的专业能力能够得到充分施展。在董事会中要杜绝“一把手”和“一言堂”观念。

8.在与投资者关系上，董事会要实现良性互动，因为董事会是投资者的代理人，必须对出资人的意见给予及时反馈并给出有效的解决方案。

9.董事长，要开放、包容，具有协调能力、沟通能力和规划能力，不独断，要平等对待每位董事，勇于放手，以发挥每位董事的能动性。应该明确，董事长是董事会的董事长，而非公司的董事长。

10.审计、薪酬和提名三个关键专门委员会主席，必须保持独立性，要具备领导能力、专业能力、规划能力和沟通能力。

作者系北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、二级教授，中国公司治理50人论坛学术委员会执行主任兼秘书长