卓越服务：撬动增长的有力支点

很高兴看到中国本土战略咨询公司不再一味地因循西方的现成理论和模型，而是做出了有创新精神的探索，并且帮助中国企业取得了阶段性成果。在此，我想从卓越服务角度，针对“撬动企业战略方程”再做些许扩展，希望能为撬动咨询及其客户提供更整全的视野和更深入的思考。

为什么选择卓越服务的角度？首先，我们来看两组数据。一组是国家统计局2024年10月最新发布的，数据显示今年前三季度，国内服务业增加值530，651亿元，同比增长4.7%。服务业增加值占国内生产总值比重为55.9%，对国民经济增长的贡献率为53.9%，由此可见，服务业已成为中国名副其实的第一大行业部门和经济增长主要的驱动力。其次，全球消费者研究与零售监测公司尼尔森年中发布的《2024中国零售业发展报告》显示，中国大众消费者的需求层次已发生重大变化，消费升级模式逐步过渡到性价比导向的新时代，消费者需求呈现多样化和细分化的趋势。

消费者既要性价比，又要高价值，这对企业而言是挑战，也是新的增长机会，而卓越服务正是助力企业在同质化“战争”中胜出，把握增长机会的制高点，从某种程度上说，这也是企业战略方程中撬动增长的支点。必须强调的是，新经济环境下的企业——不管处在传统服务业、新兴服务业，还是非服务业——都需要对“服务”有新的理解，都应该思考如何来打造企业的“服务-利润链”，即如何将服务打造成产品，或将服务元素有机地融入现有产品，从而成为企业发展的驱动力。事实上，在霸王茶姬、奔图、奥康、舒福德等企业的案例中，我们已经看到了服务-利润链的影子。比如，擅长玩社交媒体的霸王茶姬深谙年轻一代消费者的“喜点”，而注重一线调研的奥康也熟知消费者的“痛点”，它们据此分别设计自己的产品并为消费者提供服务，这就是锚定了服务-利润链的起点。

那么有了起点之后，又该如何打造服务-利润链？

服务-利润链的第一个环节是内部的运营战略和服务交付系统，其核心是服务的提供者——员工。若想有好的服务质量，员工就得具备好的服务能力，而这需要员工的满意度和忠诚度，如此才能保证较高的生产率和产出质量。换言之，只有粮草弹药充实，战士充满斗志，各级指挥官抱定必胜信念，战略、战术和战役才有意义。

第二个环节是服务理念，它体现在服务提供的过程中，界定了企业的价值主张。什么是我们擅长的，竞争对手不擅长的，但又是顾客真正想要的。顾客说到底都是在为这个价值主张买单，就像奥康提出的“舒适”，舒福德提出的“一键入眠”，这应该成为企业最专注和关注的地方。

第三个环节是外部的客户市场。怎么让客户极度满意，以使他们成为忠诚客户？客户满意了，有了忠诚度，就会对产品（服务）产生一种依赖，企业的收入和赢利能力就会提高。

接下来，如何打通这三个环节，让服务-利润链高效运转起来？我们需要注意以下关键点：

一、在资源有限的条件下，服务提供其实是一个取舍的过程。如果某个服务属性对客户非常重要，而我们却做得不够好，我们就得投入资源，提高服务质量。只有客户认为重要，我们又做得非常好，才是我们要捍卫的阵地，才是我们的核心竞争优势。竞争优势一定要站在客户的角度去考察，而不仅仅用同行对标的方式。

二、服务-利润链不是一成不变的，它是动态的。首先，客户的需求会变。3G时代，客户用2分钟下载一个视频，已经觉得很不错了。现在，用1分钟下载一个视频，他们也会没耐心。所以，服务也要像产品一样，不断创新迭代。其次，员工也是不断变化的。他们的能力、满意度和忠诚度，在企业的不同发展时期也是不一样的。另外，员工和客户之间存在着一面“满意镜”。员工的满意度提高了，客户的满意度通常也会提高，因为员工的满意情绪会在提供服务的过程中传达给客户。

最后，我想分享一个案例，企业战略方程让我想起卡尔蔡司集团（CarlZeissAG）的实践，它与奔图和奥康的做法有异曲同工之妙。卡尔蔡司是全球视光学和光电子工业领域知名的跨国公司，旗下的视光事业部目前在中国服务三万家眼科医院及眼镜零售店，为其提供光学镜片和验光设备。与奔图相似，卡尔蔡司以往只将产品卖给渠道，而这限制了公司的销售增长，公司负责人也认识到必须做C端的生意，将品牌、经销商和消费者有效连接。为此，他们决定开展“体验式营销助力新零售”，为消费者提供整体的体验方案。

但是，他们面临两项挑战：一是来自自己，卡尔蔡司的门店很分散，很多中小规模的门店缺乏线上线下融合的能力；二是来自消费者，顾客常常困惑于镜片的选择、价格的不透明以及不知道去哪里寻找可信赖的验配中心。

针对这两项挑战，卡尔蔡司将零售门店方案分为数字化营销、会员运营以及供应链协同三部分。公司将一万多家门店，微信平台上的100多万名粉丝和会员放在同一平台上，做行业的“大众点评”，为门店引流。平台还为用户建立积分制度和视觉档案，提供虚拟试戴眼镜，让消费者有更好的体验。此外，卡尔蔡司还建立了门店的服务标准和运营标准，并且快速在各门店复制。为了提高服务质量，公司在B2B端建立卡尔蔡司精英学院，通过培训教育，提升客户的专业能力，B2C端则对消费者进行多渠道的教育。2020年新冠疫情之后，战略合作门店的增长率达到了54%，比非试点的门店高了20%，客单价提升了35%。

卡尔蔡司的案例向我们展现了卓越服务的理念，同时也让我们看到了企业战略方程所述的战略、战术、战役、拐点之间的衔接和协同。更值得一提的是，它在企业数字化运用方面很有创新性，在一定程度上把中国的管理实践推向了全球。我希望它在这方面的实践能给所有企业家带来一些借鉴，使所有企业都能更上一层楼。

作者简介：忻榕，中欧国际工商学院组织行为学教授、拜耳领导力教席教授、副教务长（欧洲事务）、HEMBA及DBA课程主任。忻榕教授的研究课题包括领导力、组织文化、变革管理，以及战略人力资源管理。从2014年至今，她连续十年荣登“中国高被引学者”这一全球权威榜单。她的著作《人才发展五星模型》（2014）、《全球化之路——中国企业跨国并购与整合》（2017）、《平台化管理》（2019）、《认识组织行为：成为高效管理者》（2020）、《数智时代的五星模型》（2021）和《成为卓越的变革领导者》（2024）广受高管人士的关注和好评。