精细化管理在A公司人力资源经济管理中应用的问题与对策研究

【摘 要】新经济时代，人才对经济创新发展的重要性愈发凸显，人力资源管理工作的重要性同步提升。精细化对企业人力资源管理的重要性不言而喻。论文以A公司为研究案例，对A公司应用精细化管理理念的人力资源经济管理现状、现存问题进行研究，并根据精细化管理的实践要求，对A公司人力资源经济管理的精细化发展提出相应对策。研究结论能够帮助企业在社会分工细化的时代下有效应对人力资源管理的挑战，对提高企业人力资源经济管理水平具有积极意义。

【关键词】精细化管理；企业；人力资源经济管理

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）08-0113-03

1 引言

随着社会经济的快速发展，国家经济建设的力度持续提升。我国步入新经济时代后，人才对于经济增长的重要性愈发凸显，人力资源管理的经济属性也愈发受到重视。特_{4VlaeVRWfMrPYP1LPB5sbw==}别是在信息技术与全球化融合发展的过程中，新经济时代迅速到来，带来了包括全新的商业模式、创新的科技、变革的机遇在内的全新经济内涵。在社会分工日益精细化的背景下，人力资源管理的专业性要求显著提升。人才掌握着企业生存与发展的命脉，因而企业要想创新就必须增强自身竞争力，更好地把握现代人力资源的经济价值，落实人力资源经济管理的相关要求，提高人力资源创新管理水平。与此同时，人才的经济价值对于企业的高质量发展愈发重要，企业人力资源经济管理应运而生[1]。人力资源经济管理是在人力资源管理过程中渗透经济管理的思想，从企业经济效益增长的角度入手提高人力资源管理的效率和质量，以便更好地驱动人力资源赋能企业高质量经营的模式[2]。新形势下，人力资源经济管理的对象已从普通劳动力转向具有更加丰富知识储备和能力体系的复合型、个性化人才，他们在创造更高经济效益的同时往往具有更加多元化的需求，包括薪酬、工作环境、激励体系、个人获得感与组织成就等，以上均成为新时期人力资源管理应着重关注的方面。精细化管理特别有助于现代企业开展人力资源经济管理，精细化管理属于现代科学管理思想体系。在管理过程中贯彻“精、准、细、严”的基本思想，遵循精准、细化、量化和规范化的基本要求，能够提高管理效能。将精细化管理理念运用到人力资源经济管理中是一项创新尝试，这也与当前人力资源经济管理存在粗放化的困境有直接关系。通过精细化管理，人力资源经济管理在核心组织、关键方法和资源调配等方面均可实现面向人力资源价值增值的目标，这有助于人力资源管理的现代化创新，对于提高企业整体竞争力无疑具有重要意义。

2 A公司人力资源经济管理概述

2.1 案例企业简介

A公司成立于2008年，是一家注册资本2 000万元的现代食品科技企业，公司集休闲食品研发、加工与销售于一体，拥有相对完善的产—供—销体系。2023年，A公司营收4 430万元，实现净利润1 005万元，已连续多年实现净利润增加。公司现有各类员工230余人，大多具有本专科以上学历，现代人事体系已基本具备。公司始终秉持“质优、创新、健康、时尚”的产品思路，以市场需求为先导，在现代化经营理念和食品科技的加持下打造值得信赖的品牌形象。

2.2 A公司精细化人力资源经济管理现状

精细化管理理念在A公司中的应用尚不深入，在人力资源经济管理方面，目前仅从人力资源的精细化配置和管理方面构建了相应的制度和执行机制。例如，企业为了提高不同员工的岗位胜任力，使用数字化工具将人员招聘、入职、薪酬、绩效、福利、学习发展等内容与企业战略规划、成本控制、晋升机制等建立联系，再根据不同人才的能力属性进行最优化岗位匹配，继而提高员工的满意度并发挥其价值创造能力。同时，通过数据分析和大数据调查对人力资源的经济价值进行定期反馈，并以员工的实际经济价值为基础制定合适的人力资源配置策略，优化岗位晋升机制和薪酬绩效管理效能，在一定程度上推动了企业的可持续发展。

3 精细化管理在A公司人力资源经济管理中应用的问题

3.1 精细化人事管理组织架构尚未形成

目前，A公司的人事管理组织架构仍为传统的功能型组织架构，主要按照不同部门职能进行组织和划分，并进行自上而下的垂直管理。此类人事管理组织体系虽然能够提高纵向管理效率，但不利于各部门之间的横向信息交流，导致人力资源管理粗放化。A公司精细化人事管理组织架构仍停留在概念阶段，在具体部署实施的过程中缺乏人事管理流程精细化分析、评估及流程优化的相关研究，在组织架构设定过程中未能充分考虑到精细化管理的现实需要，忽略了现代企业员工多方面的价值贡献和需求，这也导致人力资源经济管理质量下降。

3.2 精细化薪酬管理体系存在不足

A公司的精细化薪酬管理体系存在不足，其主要体现在如下方面：第一，精细化薪酬管理理念尚未形成。企业在不断扩张经营的过程中，分支部门逐渐增多，管理层级也日渐增加，这为企业特定经营信息的传递、资源共享造成困难。例如，对于员工而言，跨部门协同和资源沟通较为常见，但在企业管理层级增多的过程中，跨部门薪酬沟通往往需要较长的审核与批准过程，出现效率下降、薪酬管理制度执行质量下降的情况。第二，A公司目前未针对员工薪酬进行精细化诊断和监控，对于员工的岗位职能、价值创造水平与其薪酬的关联性是否足够，以及员工的薪酬决定机制是否与公司的战略发展具有科学的关联等典型信息的关注程度不高，这也导致员工的薪酬满意度下降。

3.3 组织文化与精细化管理理念融合不深

A公司深受传统企业管理文化影响，这种管理文化强调经验和直觉在决策中的重要性。受此影响，A公司形成了特殊的企业组织文化，公司中有管理经验的员工往往成为人事管理体系的核心，并根据此前的经验对复杂环境下的人力资源经济管理作出决策，这导致精细化管理理念难以充分融入企业组织体系当中。第一，精细化管理理念要求每一项管理决策都追求最佳效益、准确无误、细致入微且严格控制偏差，但A公司以管理者的经验和资历为人力资源经济管理提供支持，而“人治”难免出现疏忽和误差，甚至会坚持错误的管理思维而无法与现代人力资源管理需求充分契合，这也导致精细化的人力资源经济管理无法有效实践。第二，A公司的传统组织文化中存在对失败严厉惩罚的思想，而并未针对员工工作的经济贡献和所犯错误造成的经济损失进行合理区分，难以实施精细化惩罚奖赏。这使得大多数员工在实际工作中过于谨慎，不敢要求公司对自身经济贡献进行考核，而只能被动地遵循传统粗放的人力资源考核管理机制，这也在一定程度上抑制了企业人力资源经济管理的精细化发展[3]。

3.4 考核与监督工作的精细化水平偏低

对公司不同类型的人才进行分门别类的考核和监督是充分发挥精细化人力资源经济管理效能的重要一环，但通过对A公司人力资源经济管理过程中考核与监督工作的调查发现，当前公司考核及监督政策的落实不到位，精细化考核和监督机制尚不规范。第一，考核评价不完善，考核指标不够精细。在现代人力资源经济管理体系中，精细化的考核是发挥人力资源经济管理价值的关键，也是员工职级晋升和职业发展的关键评判标准。A公司在考核过程中普遍忽视员工的经济附加值，对与部门业绩增长关系不显著的员工学习和创新行为的考核缺失，考核指标只围绕工作任务完成情况、迟到早退情况等进行，同时，在考核时只由人事部门组织和实施，导致考核的真实性和公正性存疑。第二，人力资源考核结果的精细化应用不足。当前，A公司的人力资源考核结果滞后于人事提拔，出现提拔在前、考核在后的情况，人力资源考核结果未进行数字化处理，导致基于过往数据客观评价公司员工经济价值的尝试无法取得有效成果。同时，公司人力资源考核结果应用的形式化问题凸显，导致对员工的正向激励不足，影响公司人力资源经济管理的精细化实践。第三，在监督过程中缺乏精细化理念，对员工的事前、事中监督尚未形成，监督执行不力且未形成科学的监督环境，事后监督粗放使得能够发现的问题较少，导致人力资源经济管理长期处于低效运行状态。

4 A公司人力资源经济管理的精细化发展对策

4.1 建立精细化水平高的人力资源经济管理组织架构

精细化水平较高的人力资源经济管理组织架构需要具备纵向管理与横向沟通融合的能力，将人力资源的劳动价值与经济价值进行差异化管理，提高企业人力资源管理组织的整体效能[4]。第一，公司要在重视人才的资源属性的基础上构建“承诺型”人力资源管理组织[5]。此类人力资源管理模式能够对员工作出各方面的承诺，对人才个人价值的实现和价值创造属性的提升具有较大帮助。这也使得人力资源经济管理在识人、选人、用人、留人等多个环节实现更好的平衡，由此促进人力资源与企业价值创造的有机统一。第二，调整人力资源经济管理模式，实现组织结构的优化转型，对各部门和各岗位的职责分工进行精细化设置。在此过程中要进一步按照业务流程的响应顺序提高各岗位跨部门协作的能力，实现组织资源的高效运用，提高公司人力资源经济管理的整体效率。

4.2 提高薪酬管理的精细化程度

将精细化管理理念运用到人力资源薪酬管理的核心指导思想是提高员工薪酬与其经济价值的匹配度，同时，赋予员工薪酬制度适当的激励性，实现薪酬精细化管理[6]。第一，形成兼顾内外公平的精细化薪酬分配体系。相比社会平均收入而言，由于A公司具有高新技术产业特性，员工的技术属性较强，核心竞争力相比行业内其他企业更明显，相应的经济贡献度也更高。因而公司员工的薪酬应保持在中等偏上水平，继而形成与其他同业企业之间的相对竞争优势。而在公司内部，应建立以职级分配为核心的“绩效-薪酬”关联制度，对经济贡献大、价值创造能力强的员工实行特殊的奖金激励和成长扶持。第二，完善精细化的薪酬调整机制，主要根据绩效完成情况和预期能够完成的程度进行调整以提高公司薪酬管理水平。在员工职位得到晋升时，及时调整岗位薪酬，根据员工的历史薪酬和业绩完成情况实现薪酬动态调整，以适应不同时期员工对薪酬的期待。在实践中，公司应放宽薪酬调整时间，如设定考核调薪、升迁调薪、薪资普调、降级降薪等不同的薪酬调整过程。为了最大限度地激发员工工作积极性，可以对升迁调薪、降级降薪设定上线和下线，避免因一次薪酬调整幅度过大而导致升迁者骄傲自满或降职者一蹶不振的情况发生。

4.3 推动组织文化精细化转型

企业文化是企业竞争软实力的体现，关乎企业的经营理念、内部氛围和管理方式。A公司管理者需要亲自倡导并参与精细化的组织文化建设，通过定期进行内部讲话和员工宣教来强调精细化人力资源经济管理的重要性，明确公司的人事管理以精细化为创新方向，这可以更好地提高全员对精细化管理的认知和接受度。此外，A公司要加强精细化的人事组织体系制度化建设，加强人文关怀。企业文化的制度化运作可以规范企业内部人员的行为，提高工作效率。例如，组织核心员工成长经验分享大会、组织员工生日会、按时组织体检、建立核心技术人员年假制度等，对于青年核心员工，还可通过组织心理健康讲座、婚姻障碍疏导等为其提供必要的服务，提高其对企业文化和工作氛围的满意度，推动组织文化精细化转型。只有企业文化得到员工发自内心的认可，并自觉遵守，文化制度才能够全面反映企业人力资源经济管理的发展战略和方向，同时，更好地契合员工的实际诉求。

4.4 落实精细化的人力资源考核与监督

公司建立精细化的人力资源考核与监督机制，就需要充分认清人力资源的经济价值，对不同岗位、不同经济贡献能力的员工进行针对性考核并丰富监督手段，提高人力资源经济管理效能[7]。第一，加强科学考核。明确统一考核与分类考核的关系，同时，建立弹性的考核管理与奖惩措施。例如，要推进公司层面的统一考核，再兼顾岗位的业务特点，以分类考核作为补充，在提高考核的精细化水平的同时要根据考核结果严格兑现，做到奖惩分明，建立精细化的人力资源考核激励与约束机制。在考核过程中，公司管理者需要对自己所掌管的各项工作性质、工作量大小和工作难易程度进行深入研究，通过量化管理内容并设计科学的考核激励机制，对员工行为结果进行及时评价。第二，提高监督的精细化水平。公司可建立人力资源经济管理的内外部监督协同机制。对内可使用领导信箱、问卷调查等具体方式方法拓宽员工参与人力资源管理监督的渠道，引导公司管理者和员工形成良性互动的监督机制，提高监督结果应用水平；对外可引入社会化监督机制，如开展第三方审计工作对企业人力资源经济管理进行同步监督，通过人力资源管理投入与支出以及公司经济效益的变动情况，透视公司人力资源经济管理的精细化水平，继而完善公司的精细化人力资源管理体系。

5 结语

在社会分工细化的背景下，企业人力资源经济管理的精细化需求持续增加。本文从精细化管理角度入手，对A公司人力资源经济管理工作进行研究后发现，当前A公司人力资源经济管理存在精细化人事管理组织架构尚未形成、精细化薪酬管理体系存在不足、组织文化与精细化管理理念融合不深、考核与监督工作的精细化水平偏低等实际问题。为贯彻精细化管理理念，A公司需要从组织架构层面进行精细化升级，优化薪酬管理体系并推动公司的人事组织文化精细化转型，落实精细化的人力资源考核与监督，只有如此才能提高精细化管理理念在人力资源经济管理中的应用水平，为促进人力资源经济管理现代化发展提供有益帮助。

【参考文献】

【1】刘慧.人力资源经济管理在企业中的应用措施[J].老字号品牌营销，2024（12）：109-111.

【2】陈松亮.新经济背景下人力资源经济管理创新策略探究[J].中国产经，2024（11）：179-181.

【3】宋艳超.新经济时代人力资源经济管理的创新路径研究[J].商展经济，2023（8）：134-137.

【4】卢立华.新经济时代人力资源管理中的经济管理对策[J].人才资源开发，2023（4）：85-87.

【5】杜雨芳.人力资源经济管理工具在企业中的运用研究[J].全国流通经济，2022（36）：92-95.

【6】王振荣.人力资源经济管理工具在事业单位中的运用情况分析[J].经济师，2022（7）：267-268+272.

【7】李红东.人力资源经济管理工具在企业中的应用分析[J].知识经济，2019（13）：71-72.