领导者如何通过学习机会评估减少由下属宣泄引起的领导日常辱虐行为？

摘 要 现有文献主要从“宣泄者”视角出发， 讨论宣泄如何影响了宣泄者的态度和行为， 从“接受者”视角探索宣泄对接受者的影响的文献相对匮乏。仅有的“接受者”视角文章将领导者看作是被动的接受者， 指出下属对领导者宣泄会引起领导者的负面情绪， 进而导致领导者对下属做出负面行为。同时， 文章还指出组织需要选择具有合适的个人特质的领导者来应对下属宣泄带来的挑战。不同于以往研究， 本文将领导者看作是具有主观能动性的接受者， 基于压力交互理论， 提出在个体内层次， 自我耗竭这一认知机制在领导者接受到下属宣泄和实施领导日常辱虐行为之间起中介作用。同时， 领导者自己能够通过下属宣泄学习机会评估来缓解下属宣泄导致领导者自我耗竭效应， 进而减少领导日常辱虐行为。本文采用经验取样法， 在一家大型制造业企业和一家金融服务企业收集了连续10个工作日、每天3次调研的数据， 来自188位中基层领导者的1532个观测点的匹配数据支持了上述假设。

关键词 职场宣泄行为， 自我耗竭， 领导日常辱虐行为， 下属宣泄学习机会评估

分类号 B849 C933

1 前言

职场宣泄行为（后文简称“宣泄”）， 是指员工在工作场所向他人表达自己消极情绪或负面感受的行为（Rosen et al.， 2021）。宣泄在当今职场非常普遍， 并成为管理者不得不面对的管理难题。智联招聘对我国5000名职场人士的调研显示， 超60%的人每天在工作时宣泄1～5次， 接近5%的人每天超20次， 70%左右的人仅仅想通过宣泄缓解内心苦闷， 但也有36.2%的人希望接受者帮助他们解决工作中的实际问题1。意在解决问题的员工， 往往需要理性地选择领导者作为宣泄对象。一方面， 领导者有义务和责任在工作上为下属提供必要的支持（Yukl， 2012）， 解决下属的困扰和难题（Zaccaro et al.， 2001）。另一方面， 领导者掌握为下属解决问题的相关资源（Wilson et al.， 2010）。相关实证研究也表明， 员工往往认为倾听下属的不满和处理下属的负面情绪释放是领导角色的内在要求（Toegel et al.， 2007）。相比于同事， 员工更倾向于向领导者寻求情绪帮助（Toegel et al.， 2013）。

鉴于宣泄现象在现代工作场所的常见性， 学者们开始对其展开了诸多研究。早期研究大都从“宣泄者”视角出发， 发现宣泄能舒缓员工的消极情绪（例如， 愤怒） （Breuer & Freud， 1957）， 有利于缓解心理压力并改善身心健康（Bushman et al.， 2001）。同时， 员工宣泄能够让管理者注意到工作中的问题， 进而帮助他们改善工作流程或环境（Stickney & Geddes， 2014， 2016）。也有研究指出宣泄是一种低效的压力应对策略（Brown et al.， 2005）， 使得员工在负面事件中反刍， 不仅会增强员工的消极情绪（Lohr et al.， 2007）， 还会妨碍员工寻求解决问题的方案， 更会增大消极工作事件对绩效的负面影响（Brown et al.， 2005）。后来， 学者们意识到宣泄是一个由宣泄者和接受者双方参与的现象（Behfar et al.， 2020）， 作为员工宣泄最重要的接受者之一的领导者， 也会受到下属宣泄的影响。Rosen等（2021）开始从“接受者”视角研究宣泄。他们发现领导者接受到下属宣泄后会产生负面情绪， 进而做出负面领导行为， 而组织可以通过招聘认知需求高的领导者来降低上述负面效应（Rosen et al.， 2021）。

Rosen等（2021）的文章存在以下三点缺陷：首先， 他们将领导者看作是被动的接受者， 忽视了领导者自身在面对下属宣泄时的主观能动性。其次， 近期相关文献指出， 接受者（包括领导者）在对复杂的职场信息， 尤其是对他人表达的情绪进行回应时， 不仅会诉诸于“热”的情绪机制， 更会产生“冷”的认知反应（Bradley et al.， 2024; 刘德鹏， 高翔宇， 2021）。更有文献明确指出， 在解释接受者如何回应复杂的职场信息时， 认知机制可能要比情绪机制更具解释力（例如， 宋琪 等， 2023; van Kleef， 2014）。不幸的是， 现有文献尚未重视影响领导者回应下属宣泄的认知机制。最后， 现有研究强调组织通过招聘具有特定特征的领导者来降低下属宣泄带来的负面影响（Rosen et al.， 2021）。这种措施不仅成本极高， 而且领导者自身很难驾驭， 因为短期内人们很难改变自己的个性特征。因此， 识别领导者自己可以掌握的、更加低成本和有效的应对措施， 成为管理研究和实践的当务之急。

为拓展宣泄“接受者”视角的研究， 本文引入压力交互理论（Cox & Griffiths， 2010; Lazarus & Folkman， 1984）， 讨论领导者接受到下属宣泄会如何影响领导日常辱虐行为。压力交互理论能很好地弥补上文提到的研究缺陷。首先， 该理论认为人们会主动地应对所遇到的压力事件， 而非仅仅被动地接受压力事件的负面影响。鉴于此， 本文选择学习机会评估这一能体现领导者主动应对压力事件的变量作为调节变量（Ashford & Black， 1996）。其次， 该理论强调认知评估和资源消耗在应对和处理压力源时的重要作用， 有助于从认知角度讨论领导者如何回应下属宣泄。具体来讲， 本文将领导者接受到下属宣泄作为一种压力源， 领导者往往需要消耗自己的自控资源来应对下属的职场宣泄行为， 从而使自己处于自我耗竭的状态， 进而无法控制自己对下属实施辱虐管理（Muraven & Baumeister， 2000）。最后， 也是更重要的， 压力交互理论强调人们可以通过自己能够掌握的、成本较低的应对措施来降低压力源带来的负面影响。本文认为领导者如果能够将下属的职场宣泄看作是学习机会， 则可以削弱下属宣泄导致的领导者自我耗竭效应， 从而减少领导者对下属的日常辱虐行为。研究模型见图1。本文采用连续10个工作日、每天3次调研的经验取样法， 在一家大型制造企业和一家金融服务企业收集数据， 最终来自188位中基层领导者的1532个观测点的匹配数据支持了上述假设。

1.1 领导者接受到下属宣泄与自我耗竭

基于压力交互理论， 本文将领导者接受到下属宣泄作为领导者在日常工作中面临的一种特殊的压力源， 而领导者需要消耗个人资源来应对下属宣泄这一压力源（Lazarus & Folkman， 1984）。员工宣泄和领导行为均具有不可忽视的个体内方差（Rosen et al.， 2021）， 因此， 本文探索在个体内层次， 领导者接受到下属宣泄如何影响了领导者的行为。

自我耗竭指的是人们在消耗过多的自控资源后无法对后续行为实施自控的状态（Baumeister et al.， 2007）。根据压力交互理论， 在个体内层次上， 领导者接受到下属宣泄的程度越高， 为应对下属宣泄对自己目标的阻碍所消耗的自控资源就越多， 其自我耗竭程度越高。下属宣泄常会使领导者将其看作是一种威胁。首先， 下属宣泄是下属针对工作表达强烈不满、沮丧等情绪， 这说明领导者在工作上存在不足， 会使领导者怀疑自己的工作能力和管理能力（Carver et al.， 1989）。其次， 下属宣泄的表现形式往往非常极端和强烈， 这会使领导者感觉自己的权威被冒犯（Parlamis， 2012）。最后， 下属宣泄时， 会掺杂大量负面情绪的表达， 往往掩盖了如何改进工作的有效信息， 甚至可能包含一些模糊的和不准确的信息（Yin et al.， 2021）， 会使领导者感到费解。因此， 下属宣泄会增加领导者的压力， 阻碍领导者的管理工作， 降低领导者的福祉和目标达成（Lazarus & Folkman， 1984）。

为解决下属宣泄问题和由此增加的应对压力， 领导者往往需要采取额外的行为来降低其可能带来的负面影响， 大量消耗其自控资源。首先， 领导者需要进行基本的情绪管理， 尽量避免受到下属负面情绪的传染（Barsade， 2002）。其次， 虽然下属宣泄被领导者看作是一种冒犯， 然而作为领导者， 他们还需要抵抗自己的真实感受， 继续倾听下属的宣泄。最后， 领导者还需在大量无效的信息中， 努力识别出下属宣泄的原因和诉求。以上行为都将大量消耗领导者有限的自控资源（Hagger et al.， 2010）， 使其处于自我耗竭的状态。相反， 领导者在接受到下属宣泄较少的工作日里， 则不会有高的自我控制资源消耗， 从而较小可能处于自我耗竭状态。

假设1：在个体内层次， 领导者接受到下属宣泄与自我耗竭正相关。

1.2 领导者自我耗竭的中介作用

根据压力交互理论， 个体遇到压力事件阻碍自身目标实现时， 会通过一些破坏性行为来处理压力事件（Rodell & Judge， 2009）。辱虐管理是指领导者对其下属表现出敌意的言语和非言语行为（不包括身体接触）， 包括辱骂下属、在其他人面前羞辱下属、贬损下属的价值等（Tepper， 2000）。相关研究证实， 辱虐管理具有不可忽视的个体内差异（Qin et al.， 2018）。作为一种常见的破坏性领导行为（Schyns & Schilling， 2013）， 辱虐管理违背基本的工作场所伦理和道德标准， 领导者自己和组织都不倡导该行为。避免在和下属交往中实施辱虐管理， 需要领导者有足够的自控资源（Barnes et al.， 2015）。

面对下属宣泄这一压力事件， 领导者因为需要采取额外的行为来降低其可能带来的负面影响， 大量消耗其自控资源， 从而导致自我耗竭。在领导者自我耗竭程度高的工作日中， 他们没有足够的自控资源来抑制自己实施辱虐管理的冲动。相反， 在领导者自我耗竭程度低的工作日中， 领导者相对具有较为充足的自控资源， 更加可能成功抑制自己实施辱虐管理。相关实证研究也发现， 在个体内层次， 领导者的自我耗竭正向影响辱虐管理（Barnes et al.， 2015; Yam et al.， 2016）。基于此， 领导者为应对下属宣泄而处于自我耗竭时， 会通过辱虐管理这一领导行为来处理下属宣泄。

假设2：在个体内层次， 自我耗竭中介了领导者接受到下属宣泄与领导日常辱虐行为间的关系。

1.3 下属宣泄学习机会评估的调节作用

压力交互理论指出， 面对同一压力源， 领导者既可以将其评估为威胁， 也可以将其评估为挑战/机会（Mitchell et al.， 2019; Webster et al.， 2011）。下属宣泄作为一种特殊的压力源， 也同样如此。在本文情境下， 学习机会评估作为挑战/机会评估的特殊类型， 更加适合。认知评估也被证实具有不可忽视的个体内差异（Mitchell et al.， 2019）， 因此本文将其作为个体内层面变量。

基于前文论述， 下属宣泄会增加领导者的压力， 并评估下属宣泄会阻碍自己目标实现和威胁自身福祉; 同时， 下属宣泄也可能会被领导者看作是一种学习机会。由于领导者精力有限， 他们难以及时全面地掌握自己工作或者团队运行中的所有信息， 而下属宣泄为领导者识别和解决自己工作和团队运行中的问题提供了机会。首先， 下属宣泄往往表现出比较强烈的负面情绪（Brown et al.， 2005）， 这种强烈的行为表现更可能引起领导者的注意， 推动领导者去发现自己工作和团队运作中的问题。其次， 虽然下属宣泄含有大量的无效或者有偏见的信息（Yin et al.， 2021）， 但也有学者将下属宣泄看作“基于情绪的建言” （Geddes & Callister， 2007）。领导者可以提取其中的有效信息， 进而识别自身工作或者领导的团队运作过程中产生了什么问题。最后， 下属宣泄会让领导者更好地了解下属解决工作问题的偏好、对当前团队运行的看法等， 这将有助于领导者更好地解决自己工作和团队运行中的问题（Kowalski， 2002）。此外， 有效处理下属的宣泄， 帮助下属解决问题还能为领导者提升工作能力提供机会。

本文关注下属宣泄学习机会评估产生后对接受到下属宣泄与自我耗竭间关系的调节作用。当领导者调整对下属宣泄的认知评估， 改变对下属宣泄意义的认知， 将下属宣泄较多地评估为学习机会后， 将会降低下属宣泄带来的负面影响。具体理由如下：根据压力交互理论， 当领导者通过认知调整做出学习机会评估， 在以更积极的视角看待下属宣泄并较多地将其评估为学习机会的工作日中， 领导者将不会采用破坏性处理方式来应对下属宣泄。他们会以更加积极的心态来对待下属宣泄， 更加有兴趣和动机进行学习（LePine et al.， 2004）， 同时在认知上进行积极的反思， 从而削弱压力的负面影响甚至产生更多的积极情绪（Bono et al.， 2013; Lazarus & Folkman， 1984）。积极的心态、学习动机以及积极情绪等都能在一定程度上补充领导者在应对下属宣泄时所需的能量和自控资源， 领导者将下属宣泄较多地评估为学习机会， 是更加充分地关注下属宣泄所内含的积极价值， 也是对自己管理工作意义的反思， 这使管理者应对压力时能够调动更多能量（Fritz et al.， 2011）， 进而缓解自控资源的消耗。相反， 在领导者较少将下属宣泄看作是学习机会的工作日中， 领导者面对下属宣泄时， 将会有更高程度的自控资源消耗， 进而有更高程度的自我耗竭。相关实证研究也为以上论述提供了支持。Bartels等（2023）发现人们积极的认知评估会降低压力源导致的自我耗竭。而Mitchell等（2019）则发现， 当人们对压力源产生积极的认知评估时， 将会提高工作投入度。

假设3：在个体内层次， 下属宣泄学习机会评估负向调节领导者接受到下属宣泄与自我耗竭间的正向关系; 领导者对下属宣泄的学习机会评估越高， 领导者接受到下属宣泄与自我耗竭间的正相关关系越弱。

基于压力交互理论， 领导者接受到下属宣泄会导致领导者处于自我耗竭状态。进一步地， 领导者通过领导日常辱虐行为来应对下属宣泄。然而， 当领导者对下属宣泄评估为学习机会时， 更多地关注下属宣泄对自己工作产生的积极意义， 能够缓解自我耗竭效应， 进而减少领导日常辱虐行为。

假设4：在个体内层次， 下属宣泄学习机会评估调节领导者接受到下属宣泄通过自我耗竭影响领导日常辱虐行为的间接效应; 领导者对下属宣泄的学习机会评估越高， 领导者接受到下属宣泄通过自我耗竭影响领导日常辱虐行为的间接效应越弱。

2 方法

2.1 样本和过程

本研究采用时间滞后间隔的经验取样法（time- lagged interval-based experience sampling methodology）收集数据。本研究的调研样本来自华东地区两家大型公司。其中一家是大型的制造业企业， 属于家族企业; 另一家是大型的股份制银行， 属于国有企业。两家公司的员工数量都在3000人以上， 因此可以为本研究提供足够的样本量。两家公司在行业和所有权上的差异， 有效地增加了本研究的外部效度。在征得两家企业高层领导者的同意和支持后， 本研究主要对两家公司的中基层领导者进行了招募。中基层领导者必须满足以下条件， 才能参与本次调研：第一， 中基层领导者需有3人以上的下属; 第二， 中基层领导者需要每天与下属交流， 这样才更有可能在日常工作中接收到下属的宣泄， 从而可能对下属做出辱虐管理行为。最终来自两家企业的213名管理者有意向参与本次调研。接下来， 研究者开始向各位中基层领导者介绍调研目的和调研程序。通过进一步的沟通和意见征询， 两家公司中有196名中基层管理者最终承诺参与本次调研。银行的中层领导者包括职能部门经理（如人力资源、财务经理等）和业务部门经理（如网点和营业部主任）。制造业企业的中层领导包括生产部门经理（包括模具、物流等班长）以及业务部门经理（如人力资源、财务经理以及研发部门等）。

本次调研所有问卷通过问卷星发放， 研究助理会按照规定的时间发送问卷链接， 参与者点击链接进行作答并提交问卷。在调研的第一周， 参与者需要完成基础调研问卷， 该问卷测量个体间（between-person）层次变量， 包括人口统计学特征和管理者自我效能感。196位参与者都完成了基础调研。随后， 196位参与者进入为期两周（连续10个工作日）的日调研。为了降低共同方法偏差， 问卷分成三个时点调研（Gabriel et al.， 2019; Podsakoff et al.， 2003）。研究者根据企业领导者的工作时间制定了调研时间安排。时点一测量领导者接受到下属宣泄和消极情绪， 问卷填答时间是11：00～14：00; 在这一时间段内发送时点一问卷， 能够使得领导者与下属获得一定时长交流互动， 使领导者有较大可能接收到下属的宣泄。时点二测量下属宣泄学习机会评估、下属宣泄威胁评估和自我耗竭， 填答时间是16：00～19：00。时点三测量领导日常辱虐行为， 问卷的填答时间是20：00～24：00。平均来看， 时点一问卷约在12：58完成， 时点二问卷约在17：52完成， 时点三问卷约在21：33完成。

为了控制自回归效应， 本研究需要控制前一天的自我耗竭和领导日常辱虐行为， 因此若参与者第d−1天的数据缺失， 则第d天的数据也将被剔除。同时， 本文仅保留完整地完成3天及以上日调研问卷的参与者数据（Gabriel et al.， 2019）。经过对3个时点数据的匹配并根据上述标准剔除后， 本研究得到了来自188位参与者的1532个观测数据（平均每位参与者提供8.15个观测数据）用于分析。在这188位参与者中， 平均年龄为37.15岁（标准差为6.82）， 68.62%为男性， 31.38%为女性， 平均在公司任期为8.09年（标准差为6.02）。

2.2 测量

本研究所用英文原版量表均遵循Brislin （1986）的翻译—回译法翻译成中文， 并根据个体内层次研究的需要和调研程序进行了相应改编。所有量表均为7点Likert量表。

领导者接受到下属宣泄。本文使用来自Rosen等人（2021）的3条目量表， 参与者报告他们对每个条目的同意程度， 包括“今天上班至此刻， 我的下属向我对一个与工作有关的问题表示愤怒”和“今天上班至此刻， 我的下属向我宣泄了他/她对工作的负面情绪”等， 个体内α值为0.93， Omega值为0.93。

下属宣泄学习机会评估。本文使用来自Zhang等人（2023）的6条目量表， 参与者报告他们对每个条目的同意程度， 包括“今天上班至此刻， 下属的宣泄对我吸取教训很重要”和“今天上班至此刻， 下属的宣泄能帮助我了解下属的需求”等， 个体内α值为0.95， Omega值为0.95。

自我耗竭。本文使用来自Twenge等人（2004）的5条目量表， 参与者报告他们对每个条目的同意程度， 包括“此刻， 我感到精神疲惫”和“此刻， 我要花很大的力气才能把注意力集中在某件事上”等， 个体内α值为0.89， Omega值为0.89。

领导日常辱虐行为。本文使用来自Tepper （2000）的3条目量表， 是原量表的缩减版本， 这一做法符合以往经验取样法实践， 能够减轻参与者问卷填答负担（Ohly et al.， 2010）。参与者报告其对每个条目的同意程度， 包括“今天， 我嘲笑员工”和“今天， 我在众人面前贬低员工”等， 个体内α值为0.92， Omega值为0.92。

控制变量。在个体内层次， 本文控制了消极情绪和威胁评估。消极情绪采用Kercher （1992）的PANAS量表测量， 共5个条目， 包括“痛苦的”、“心烦的”、“恐惧的”、“紧张不安的”和“害怕的”， 个体内α值为0.91， Omega值为0.90。控制消极情绪可以排除情绪这一种替代解释机制（Rosen et al.， 2021）。同时， 控制消极情绪符合经验取样法最佳实践的做法， 有助于解决数据同源时可能导致的假阳性问题和同源方差问题（Gabriel et al.， 2019）。根据压力交互理论， 下属宣泄也可能被领导者评估为对自身的威胁， 应对和处理威胁可能会加剧下属宣泄对领导者的资源耗竭， 因此本文控制了领导者对下属宣泄的威胁评估， 使用改编自Drach-Zahavy和Erez （2002）的4条目量表， 包括“今天上班至此刻， 下属的宣泄对我来说是一种威胁”和“今天上班至此刻， 我担心下属的宣泄会暴露我的弱点”等， 个体内α值为0.94， Omega值为0.94。根据研究者关于ESM最佳实践的建议， 本研究控制了自回归效应以及个体内变量在一周内的变化趋势和周期（Gabriel et al.， 2019）。对于自回归效应， 本文分别控制了前一天的自我耗竭、辱虐管理。对于变化趋势和周期， 本文控制了一周内天数、正弦和余弦。其中， 一周内天数指周一到周五的第几天， 因为本次调研只在工作日发放问卷。正弦和余弦根据Liu和West （2016）的方法计算， 正弦 = sin （2πt/7）， 余弦 = cos （2πt/7）， t表示一周的第几天。在个体间层次， 本文控制了管理者自我效能感， 领导面对下属宣泄时是否认为自己有能力和信心处理问题可能会影响其对下属的反应， 量表来自Fast等人（2014）， 参与者在基础调研中报告对每个条目的同意程度， 包括“作为一个管理者， 我能实现大多数为自己设定的目标”和“作为一个管理者， 当面对困难的任务时， 我非常确定自己将会完成它”等， α值为0.92。

2.3 分析策略

鉴于使用的是嵌套结构数据（每日数据嵌套于个体中）， 本研究采用Mplus 8.3软件（Muthén & Muthén， 2010）进行多层次验证性因子分析（multi- level CFA）， 来检验核心变量的效度。表1中的结果显示， 四因子模型拟合得最好：χ2 = 488.71， df = 215， χ2/df = 2.27 （< 5）， RMSEA = 0.03 （< 0.08）， CFI = 0.97 （> 0.9）， TLI = 0.96 （> 0.9）， 个体内SRMR = 0.02 （< 0.08）， 个体间SRMR = 0.04。

本文采用多层次路径分析方法（Preacher et al.， 2010）检验研究假设， 前提是个体内变量有足够的个体内方差， 因而本文首先计算相关变量的个体内方差（σ2）、个体间方差（τ00）和个体内方差的占比（σ2/（σ2+τ00）） （Podsakoff et al.， 2019）， 以及个体内变量的ICC （1）值（Kim et al.， 2023）， 结果如表2所示。个体内变量的ICC （1）结果为：领导者接受到下属宣泄ICC （1） = 0.47， F（187， 1344） = 8.28， p = 0.00; 下属宣泄学习机会评估ICC （1） = 0.73， F（187， 1344） = 22.79， p = 0.00; 自我耗竭ICC （1） = 0.67， F（187， 1344） = 17.44， p = 0.00; 领导日常辱虐行为ICC （1） = 0.74， F（187， 1344） = 25.39， p = 0.00; 下属宣泄威胁评估ICC （1） = 0.70， F（187， 1344） = 20.10， p = 0.00; 消极情绪ICC （1） = 0.70， F（187， 1344） = 20.00， p = 0.00。领导者接受到下属宣泄、下属宣泄学习机会评估、自我耗竭、领导日常辱虐行为、下属宣泄威胁评估、消极情绪的个体内层次方差占比分别为52.45%、27.37%、32.78%、25.00%、29.84%、29.88%， 具有显著的个体内层次方差， 可以进行多层次路径分析。

3 结果

变量的描述性统计和相关系数如表3所示。在个体内层次， 领导者接受到下属宣泄与领导者的自我耗竭间有显著正相关关系（r = 0.09， p < 0.001）， 与领导日常辱虐行为间有显著的正相关关系（r = 0.07， p = 0.01）， 领导者自我耗竭与领导日常辱虐行为（r = 0.12， p < 0.001）间有显著的正相关关系。

表4报告了多层次路径分析结果。如表4中模型2所示， 领导者接受到下属宣泄对自我耗竭具有显著正向影响（β = 0.06， p = 0.01）， 假设1被支持。假设2讨论了自我耗竭在领导者接受到下属宣泄对

领导日常辱虐行为的影响中的中介作用。如表4中模型4显示， 自我耗竭对领导日常辱虐行为（β = 0.05， p = 0.00）有显著的正向影响， 使用R 4.3.1软件采用蒙特卡洛方法基于2， 000次参数抽样估算中介效应， 得到的95%置信区间为[0.0008， 0.007]， 假设2被支持。下属宣泄学习机会评估对领导者接受到下属宣泄和自我耗竭间的关系具有负向调节作用（β = −0.05， p = 0.046）， 说明学习机会评估会缓解领导者接受到下属宣泄导致的自我耗竭效应， 调节效应如图2所示。简单斜率分析显示， 领导者对接受到下属宣泄进行高水平学习机会评估时， 领导者接受到下属宣泄与自我耗竭间关系不显著（slope = −0.04， p = 0.38）; 相反， 领导者对接受到下属宣泄进行低水平学习机会评估时， 领导者接受到下属宣泄与自我耗竭间关系显著为正（slope = 0.13， p = 0.01）; 两者差异显著（d = −0.17， p = 0.046）， 假设3得到支持。尽管没有做出假设， 本文探索了下属宣泄威胁评估对领导者接受到下属宣泄与自我耗竭间关系的调节效应， 结果显示该调节效应不显著（β = −0.04， p = 0.45）。本文推测， 下属宣泄威胁评估的调节效应不显著的原因在于， 根据压力交互理论， 人们通过学习机会评估应对压力事件是改变对压力事件的初始评估， 领导者从将下属宣泄评估为威胁调整为学习机会评估， 如果威胁评估仍具有显著调节作用且加剧自我耗竭， 那么学习机会评估这一认知调整应对策略就失去价值和意义了。

表5报告了被调节的中介效应分析结果。当下属宣泄学习机会评估较低时， 领导者接受到下属宣泄通过自我耗竭影响领导日常辱虐行为的间接效应显著为正， 95%置信区间为[0.0005， 0.01]， 不包含0。当下属宣泄学习机会评估较高时， 领导者接受到下属宣泄通过自我耗竭影响领导日常辱虐行为的间接效应不显著， 95%置信区间为[−0.006， 0.002]， 包含0。并且， 二者的差异显著， 95%置信区间为[−0.02， −0.00002]， 不包含0。因此， 假设4得到支持。

4 讨论

4.1 理论贡献

虽然宣泄是由“宣泄者”和“接受者”共同参与的职场现象， 但是目前绝大多数研究却存在系统性偏差， 仅从“宣泄者”视角讨论职场宣泄行为， 相对缺乏“接受者”视角的研究（Rosen et al.， 2021）， 这使得我们对宣泄会带来何种影响的理解并不完整。Rosen等（2021）开拓性地从“接受者”视角探索了职场宣泄对接受者的影响， 本文在Rosen等（2021）的基础上在以下三个方面对宣泄“接受者”视角的研究做出了重要的拓展：

首先， 区别于Rosen等（2021）将领导者视为被动接受者， 本文认为领导者接受到下属宣泄后可以发挥主动性来应对下属宣泄（Ashford & Black， 1996）。Rosen等（2021）通过关注领导者的情绪反应及其个性特质（即认知需求）的调节作用， 更多的是将领导者看作是被动的下属宣泄接受者。而本文则不同， 认为领导者可以主动地应对下属宣泄， 领导者通过认知评估调整能有效降低接受到下属宣泄带来的负面作用。

其次， 上述差异引起对组织和领导者在实践启示上的差异。Rosen等（2021）的研究在实践上启示组织可以选拔具有特定特征的领导者， 但这种措施具有较高成本， 实施难度也较高， 而且领导者往往也难以改变自己的个性特征。而本文在实践上启示领导者可以发挥自身主动性和积极性， 通过学习机会评估这一认知调整策略来应对下属宣泄， 这为组织， 尤其是领导者积极应对下属宣泄带来的挑战提供了一种低成本的和易于实施的方法。

最后， 本文探索了接受者受职场宣泄影响的认知机制。Rosen等（2021）关注的是“热”的情绪机制， 认为接受到他人宣泄刺激领导者产生消极情绪， 进而导致领导者做出人际虐待行为。本文关注“冷”的认知机制的作用， 提出接受到下属宣泄会消耗领导者的认知资源， 使得领导者处于自我耗竭状态中， 从而缺乏自我控制资源并导致辱虐管理行为。

此外， 本文对辱虐管理前因研究也有一定贡献。辱虐管理研究近期开始关注情境因素如何引致领导者辱虐管理， 尤其是部分研究开始讨论下属的挑衅行为和个人特征的“自下而上”的影响（详细的总结， 见Tepper等人（2017）的综述文章）。本文发现， 除了现有研究识别出的因素外， 下属对领导者的负面情绪表达， 也是导致领导者辱虐管理的重要原因。因此， 本文丰富了辱虐管理情境前因的研究。更重要的是， 本文发现， 领导者可以通过主动改变对不利情境的认知评估， 从而降低由此导致的辱虐管理， 这对领导者如何有效降低由不利情境导致的辱虐管理带来了新的启示。

4.2 实践启示

本文对于组织管理实践有以下方面的启示。首先， 对于领导者来说， 在工作中常常不可避免地接受到来自下属的宣泄， 本文为领导者提供了一种有效的应对策略。当接受到下属宣泄时， 领导者可以通过改变认知， 将其看作是学习的机会， 从而避免这种宣泄对自己和下属产生负面影响。其次， 对于员工来说， 当他们在工作中产生了消极体验或情绪时， 向领导宣泄并不是一种好的途径， 因为它可能导致领导者实施辱虐行为这种更加负面的效果。同时， 本研究也启示员工， 若无法抑制地想要向领导宣泄时， 则需调整宣泄的内容和方式， 尽量使领导者以积极的方式看待自己的宣泄， 从而避免遭受来自领导的“报复”。最后， 对于组织来说， 在招聘具有特定特征的领导者之外， 本文提供了一种更加节省成本和更加可行的方法， 即通过改变领导者对所接受到的下属宣泄的认知来降低其对领导者和员工的负面影响。具体来说， 组织可以通过积极的自我反思和正念等干预和培训（Jennings et al.， 2022; Reina et al.， 2023）， 促使领导者以更加积极的方式看待下属宣泄， 将其视为自身学习提升和解决问题的机会， 而非威胁， 从而避免做出不当的管理行为。

4.3 研究不足与未来研究方向

尽管本文已经尽力完善理论推导和研究设计， 但仍然可能存在一些不足之处。本文通过多时点的经验取样法研究设计来降低共同方法偏差， 在每天中的不同时点收集自变量、调节变量、中介变量和因变量数据。但是， 这些变量都由领导者自己评价， 因此不能完全避免共同方法偏差的问题（Gabriel et al.， 2019; Podsakoff et al.， 2003）。虽然由领导者评价自己接受到的下属宣泄、自我耗竭和学习机会评价是比较恰当的做法， 并且在经验取样法中收集上下级匹配数据操作起来比较困难， 我们仍然希望未来能够进行多时点和多来源的研究， 比如由下属来评价领导者的领导日常辱虐行为。

本文将研究视角从宣泄行为的发出者转向接受者， 从情绪机制转向认知机制， 研究发现管理者每天接受到的下属宣泄将会增加其对自控资源的消耗， 从而做出更多领导日常辱虐行为。而当管理者将下属的宣泄视为学习机会时， 该关系变得不显著了。这一结果表明， 领导者对下属宣泄的认知和评价， 决定了他们对下属的反应。未来研究可以沿着接受者和认知视角， 探索更多可能的解释机制。例如， 接受到更多来自下属的宣泄和抱怨， 可能降低管理者的管理自我效能感， 从而减少积极领导行为， 增加消极领导行为， 进一步降低管理有效性。

其次， 本文从认知视角出发， 选择管理者的学习机会评估作为调节变量， 发现这种认知能够有效帮助管理者缓解接受下属宣泄带来的负面影响。当然， 改变认知评估不可能是唯一有效的方法， 未来研究可以继续探索其它调节变量， 帮助管理者扩充应对下属宣泄的工具箱; 例如， 管理者的正念能力和实践可能是一种有效的应对策略， 对下属宣泄动机的归因也可能起到重要的调节作用。本文仅仅关注了个体内层次的学习机会评估在接受到下属宣泄对自我耗竭正向影响上的削弱作用， 未来研究可以关注个体间层次的调节变量， 例如领导者性格特征和领导风格等， 也可以同时探索个体内和个体间层次的调节效应。

再次， 本文关注的是领导者接受到下属宣泄如何导致其对下属的辱虐管理行为， 通过使用每天进行多时点测量的方法， 本文试图增强领导者接受到下属宣泄如何导致其对下属的辱虐管理行为之间的因果关系推定。然而， 从理论上讲， 二者之间还可能存在逆向因果关系， 即领导者的辱虐管理行为导致领导者接受到下属更多的宣泄。因此， 本文建议未来研究采用纵向研究设计， 使用交叉滞后模型来进一步探索二者间的因果关系。

最后， 本文并未区分公共场合的或者领导与下属间私人场合的下属宣泄， 未来研究可以比较两种场景下领导者反应的区别。本文预测在公共场合下接受到下属宣泄， 可能会使领导者感到尴尬和产生形象威胁感知， 进而针对下属做出更加激烈的负面行为反应。同时， 下属在公共场合向领导宣泄， 可能会影响旁观者（例如其他同事）的情绪和认知反应， 未来研究可以采用旁观者视角， 讨论下属向领导宣泄的溢出效应。

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Reducing daily abusive supervision caused by subordinates’ venting throughlearning opportunity appraisal： A study from leaders’ perspective

Abstract

Venting at work is a common issue and management dilemma that leaders， at whom it is often targeted， confront daily. Studies have revealed that venting is a double-edged sword. Furthermore， existing research tends to focus on the ventor’s perspective， largely ignoring the ventee. To our knowledge， only one empirical study has looked at the issue from the ventee’s perspective， revealing negative emotions and destructive leadership behaviors as consequences of subordinates’ venting. Nevertheless， recent studies argue that receivers respond to intricate workplace messages both through “hot，” emotional responses and through “cold， ” cognitive reactions， and the latter might be more explanatory. Unfortunately， research on subordinates’ venting has largely ignored the cognitive processes， suggesting instead that the solution may lie in recruiting leaders with certain characteristics. However， not only is the strategy extremely expensive， but it also presents leaders with navigational challenges. Therefore， based on the transactional theory of stress， this paper explored how leaders’ behaviors are affected by subordinates’ venting. By conceptualizing subordinates’ venting as a stressor for leaders， we proposed that the impact of subordinates’ venting on leaders’ ego depletion and subsequent abusive supervision may be alleviated if leaders can reframe such venting as a learning opportunity rather than a threat.

To capture within-person variability and test our model， we collected data using a time-lagged interval-based expercfMh0MpuF4Q7eaXWgZwA3FunVDzRIjl+/xP86r8EtxA=ience sampling method. The study participants included middle managers from an electronics manufacturing firm and a financial services company in eastern China. The survey was conducted in two stages. First， 196 managers completed a baseline survey of demographic data and managerial self-efficacy. Afterward， the participants completed three surveys per day over ten consecutive working days. Time 1 was a measure of daily receipt of subordinates’ venting and negative affect. Time 2 included appraisal of the learning opportunity provided by daily subordinates’ venting， appraisal of threat perceived in daily subordinates’ venting， and appraisal of daily ego depletion. Time 3 measured daily abusive supervision. After data matching， the final sample comprised 1， 532 observations from 188 middle managers.

Multilevel path analyses showed that， at the within-person level， daily receipt of subordinates’ venting was positively related to leaders’ daily ego depletion， and that leaders’ daily ego depletion mediated the relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily abusive supervision. Moreover， learning opportunity appraisal weakened the positive relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily ego depletion， as a result of which this relationship was significant only when leaders’ learning opportunity appraisal was low. Further， learning opportunity appraisal moderated the indirect relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily abusive supervision through daily ego depletion.

There are three key respects in which the present study significantly advances the ventee’s perspective within the relevant literature. First， instead of treating leaders as passive recipients of venting， this paper applies the transactional theory of stress to argue for leaders’ active role in managing subordinates’ venting， particularly by employing learning opportunity appraisal. Second， it stresses the role of “cold” cognitive mechanisms over “hot” emotional mechanisms， delineating the mediating role of ego depletion as a key cognitive process underlying leaders’ negative reactions. Third， as opposed to suggestions of recruiting leaders with specific personal characteristics to combat the negative consequences of workplace venting， this paper shows that the strategy of learning opportunity appraisal is a cost-effective and practical approach for leaders to implement. This study also enriches the general understanding of situational antecedents of abusive supervision. Thus， this paper offers practical ways to effectively address subordinates’ venting and minimize the potential abusive supervision arising from unfavorable situations.

Keywords venting at work， ego-depletion， abusive supervision， learning opportunity appraisal