学校要用好考核评价这根“指挥棒”\t

考核评价是导向，是指挥棒。按照一个朴素的考核评价原则“你需要什么，就考核什么”，学校在对职能部门和教职工个人进行考核评价时，除了通常所说的“过程性评价与结果性评价相结合”“综合评价与特色评价相结合”“定性评价与定量评价相结合”“自评与他评相结合”之外，还应该注意以下一些方面。

不仅考核教师的教学，还要考核各职能部门“服务教学”的态度和质量

现在的考核评价往往是针对教师个人的，今天“推门听课”，明天“行政巡课”；今天进行教案检查，明天进行考试质量月度分析；今天某个考核，明天综合评价，等等。教师不胜其烦，每当这个时候，就有不同程度的怨言：“就知道考核我们，天天考核，都把我们‘考（烤）糊’了，怎么不考核你们自己呢？你们各个职能部门服务教学的职能履行得怎么样？”所以，考核评价应该是双向的：一方面，要对教师胜任教学的能力进行考核评价，通过这种考核评价，督促教师不断地端正工作态度，改进教学质量，更好地履行立德树人的神圣职责使命；另一方面，要有教师对各个职能部门的评价，服务教学、教师、学生的态度与质量怎么样，教师为其打分，或者各职能部门在年度教职工代表大会上进行述职，接受教代会代表的信任投票。比如，北京十一学校，其《章程》明确规定：“教代会每年八月底听取中层及以上干部述职，并进行无记名满意度测评，测评结果提交校长作为聘任干部的依据，未达60%或达到60%但连续三年低于80%满意度的人选，新年度不得聘任为中层及以上干部”。甚至校长也要接受教代会的考核：“教代会每年八月底对校长进行信任投票，采取无记名投票，并当场公布投票结果，达不到60%的信任票，校长必须向上级党委提出辞职申请；达到60%但连续三年低于80%时，校长也必须向上级党委提出辞职申请。”这样，教师就会了解到学校的每个岗位、每名员工都必须接受考核评价，这个评价不只是针对教师的，从而减少甚至消除教师的抵触情绪。

坚持差异化原则，不搞平均主义

我们在公平方面有一堆说法，如“打破大锅饭”“奖优罚劣”“能者上庸者下”等，但在实际的考核评价过程中，很难拉下面子“动真格的”。比如，政策规定考核不合格者落聘，实际上你也没有办法让他离开学校，最多就是换个岗位，到相对不那么重要的部门谋个闲差。绩效工资中30%的奖励部分，往往也拉不开多大差距，教师觉得这30%就是我该得的，如果我没有拿回这30%的份额，我就吃亏了，那就是别人拿走了我的钱，就会不依不饶地找领导“讨要说法”。领导觉得与其最后还是妥协，不如让大家基本上都能拿回自己的份额，缩小差距，省得麻烦。所以，很多学校每年奖励性绩效就只有一两千元的差距，这样的差距不痛不痒，基本上大家都能接受，皆大欢喜，“大锅饭”吃得香喷喷。相应地，考核评价就比较模糊，你好我好大家好。其实，从干事创业的角度讲，平均主义只能导致全面平庸。在考核评价时要旗帜鲜明地体现一个导向，让优秀教师获得更高等次，相应地在学习、教研、培训、发表论文、出版专著等方面享受政策倾斜，包括经济待遇，真正体现“多劳多得，优劳优酬”的分配原则。其他教师不要不服，谁不服谁也拿出本事来，倾斜政策和待遇一样。不能自己不做事，还看不得别人辛苦付出后得到的那么一点待遇。

不让流汗者流泪

一座山，山峰越高，其山谷越深；相反，一个小山包、小丘陵，它的山谷就很浅，这就叫作“山越高谷越深”。一个单位做事越多的人，那他出错的概率越大，面对他的失误、错误，领导批评，同事指责，然后就经常可以听到这样的委屈声：“真倒霉，我做得越多越倒霉！”相反，不做事的人，一杯清茶两张报纸，他虽然没有劳动，但一定不犯错误，反而不会招致批评、指责，这也叫“鞭打快牛”。现在很多单位就是这样，越是能干的、肯干的，领导越是让他多干事，交给他做放心，所以，他也越来越忙。对不能做事的、做什么都欠一把火的人，领导干脆“让他一边待着”，他越来越轻松。能干事的人，让他多做点，他也没有什么怨言，忙一点、累一点、多流点汗也没什么，但不能“让流汗者流泪”，不能让他们受委屈。所以，领导的非正式评论也好、学校正式的考核评价也好，对他们工作中的一些失误，或者是对他们的一些“议论”甚至“举报”，一定要客观分析、全面分析，不能“见到风就是雨”；即使是存在一些“小毛病”，也需要有一个整体观，置于他们的整体表现中考量，充分肯定他们为学校所做的贡献，因为瑕不掩瑜。同时，善意地指出其中不足，指导他们改进方法，帮助他们实现更快更好地成长。

以成败论英雄

我们经常可以听到一句话，叫“不以成败论英雄”。这句话要看用在什么行业、什么场合，对科技发明来讲，的确如此。科技就是在一次次试错中积累经验，一项成功的发明可能是成百上千次失败换来的。但对教育而言，对学校教书育人工作而言，就得具体问题具体分析。学校行政事务鼓励大家轻装上阵、不带“思想包袱”地去探索、去革新，可以说“不以成败论英雄”；但教育教学方面的工作，是不允许失败的。30年前参观上海市南洋模范中学，当时的校长张茂昌说的一句话一直印在笔者脑海里：“在学校看来是1%的失误，在家长看来就是100%。”一所学校数百名学生甚至数千、数万名学生，偶有学生出现教育上的失误，都不到1%，可能只是1‰，但具体到一个家庭，在这个家长看来，这个微不足道的比例就是100%。17世纪英国哲学家、教育家洛克就提醒人们注意：“教育上的错误比别的错误更不可轻犯。教育上的错误正和错配了药一样，第一次弄错了，决不能借第二次、第三次去补救，它们的影响是终身洗刷不掉的。”所以，在教育教学中，每一个理念的贯彻执行，每一个教学方法的实践探索，每一个学生问题的矫正转化，都需要慎之又慎。这个时候就不能轻言“不以成败论英雄”，我们得遵循教育发展的基本规律、学校办学的基本规律、学生成长的基本规律，研究教育学、心理学、脑神经科学，作出尽可能符合实际情况的判断和决策。

小心那些善于“做人”而不愿“做事”的人

每个单位或多或少都有一种人，这种人不太愿意做事，一门心思地想着怎么“做人”，人缘好，三分钟就熟，跟谁关系都好，对人“嘘寒问暖”，喜欢“张家长李家短”。如果他能把本事用到正道上，确实能起到凝聚人心的作用。但问题是，这种人往往把心思用歪了，他跟小王老师说：“工作差不多就行了，别把自己搞得那么辛苦，你看你孩子快高考了，多花点时间照顾孩子吧，别因为忙于工作而耽误了孩子。”他跟小黄老师说：“我是赞同你的意见，但谁谁谁不同意，我也没办法，你以后得提防着点他。”小王老师、小黄老师一听，觉得“这个人有人情味，多关心、体谅我们呀”。于是，天平开始倾斜了，慢慢地这种人赢得了“好感”，不少人聚在他周围，甚至形成一个“小圈子”，天天在一起议论这事、非议那事。最后，学校的人心散了。考核评价中，一定要认真对待这种人、这种现象，要把“人的复杂”化为“事的简单”，人际和谐的目的是“成事”。如果“和人”仅是一团和气，你好我好，不指向风风火火干事创业。这样的和气，只是一种虚假繁荣，是一个乡村俱乐部，非但无益，而且有害。管理学家德鲁克说，良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；它强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良。他还说：“在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？”这些话对我们思考学校的考核评价工作富有启发性，不问绩效、不讲原则的“一团和气”有何意义？

（作者单位：南昌师范学院）

【作者简介：叶存洪，二级教授，入选江西省新世纪百千万人才工程，江西省教育学会副会长，江西省教育学会小学校长研究会会长】