云资源视角下中小企业数字创新平衡研究：逻辑机理与研究框架

摘 要：聚焦中小企业可持续发展导向下的数字化转型与数字创新战略，探讨云资源视角下中小企业在数字化转型初创期与稳定发展期两阶段双元数字创新活动平衡问题。首先，通过既有文献分析揭示两种数字创新活动共存时的底层交互机理。其次，以资源拼凑与资源协奏为基础理论，探讨数字化转型初期，中小企业基于云资源拼凑视角形成两种数字创新能力的路径机制，并分析数字化转型稳定期，中小企业基于云资源协奏视角选择双元数字创新战略的适配机制，以此形成核心竞争力。进一步地，通过案例分析中小企业数字化转型两阶段云资源管理与创新活动，验证云资源拼凑与协奏理论对中小企业两阶段数字化转型及创新活动的匹配性。最后，提出数字化转型两阶段下云资源赋能中小企业创新发展全景式路径机制，为中小企业制定双元数字创新战略及培育核心竞争力提供理论依据与管理启示。

关键词：数字化转型；探索式数字创新；利用式数字创新；云资源；中小企业

DOI：10.6049/kjjbydc.2023020092

中图分类号：F273.1

文献标识码：A

文章编号：1001-7348（2024）20-0151-10

0 引言

工业和信息化部数据显示，截至2021年，我国4 600万企业中的99%以上为中小企业，其GDP贡献率达到60%以上，技术创新贡献率超过70%，劳动就业贡献率达到80%，成为我国从业人数最为庞大、最具活力的企业群体。但我国60%的中小企业存活不超过5年，同期美国中小企业平均寿命为8.2年，日本为12.5年。在人均产值方面，相较于大企业，我国中小企业存在较大提升潜能。但需要指出的是，在数字基础设施、数字人才及维护管理方面，中小企业与大企业存在数字鸿沟，这会限制中小企业数字化转型与创新发展。

云技术与服务迭代发展既为中小企业提供了基于云技术的数字资源获取途径，也为中小企业弯道超车提供了机会。借助公有云资源（以下简称“云资源”）成为弥合中小企业与大企业数字资源鸿沟的重要途径，在助力中小企业数字化转型与创新过程中发挥关键作用。典型可利用的公有云资源既包括云上公用虚拟服务器、虚拟网络、存储、库以及开发工具等基础数字资源，也包括云上ERP、CRM、MOM等企业IT应用服务与工业互联网、产业大脑等集成数字资源。数字时代，企业竞争优势来源与获取方式已发生变化［1］，但云资源只能加快中小企业数字化转型速度，并不能带来持续性优势。只有厘清数字化转型与创新机制，并对创新模式与管理机制进行数字化适配，才能打造基于数字化的核心竞争力，构筑可持续发展的长青基业。

数字化转型是指企业借助数字技术实现业务、流程及管理数字化的过程。数字创新是指在数字技术与物理组件融合的基础上，实现业务、流程及模式创新的过程［2-4］。上述两个概念很多时候可视作并发过程［5］，区别只是侧重点不同：数字化转型侧重对企业业务流程进行持续性数字化改造，数字创新侧重通过数字技术开展创新活动。余江等（2017）研究认为，数字化转型的最终目的是通过数字创新获得竞争优势和实现价值创造。由此可见，数字创新是企业数字化进程的核心内容。同时，许多中小企业对“视数字技术为工具，对现有业务流程进行利用式创新”和“基于数字技术进行探索式创新，以打造新业务流程等”两种数字创新活动难以权衡［6-7］。

基于目标与资源状况视角，中小企业数字化转型与创新活动可划分为数字化转型初创期和稳定发展期两个阶段。企业第一阶段数字化转型活动倾向于通过资源拼凑迅速构建数字创新能力，以抢占竞争优势。企业第二阶段数字化转型活动倾向于通过动态资源管理制定与自身能力、内外环境相适配的数字创新战略，以提升自身核心竞争力。因此，企业资源管理活动是由简单拼凑活动演变为复杂动态资源管理活动的两阶段过程［8-9］。相较于大企业拥有或建设私有云，中小企业更多地借助第三方云平台与开放云资源开展数字化转型。换言之，对外部云资源进行有效利用与整合，是中小企业制定与自身情况相适配的数字创新战略，进而提升数字创新效率的关键。

既有研究鲜有探讨资源约束下中小企业数字创新战略管理，更未探讨如何认识中小企业双元数字创新活动，以及如何在数字创新活动中合理配置与管理资源等问题。部分研究对如何提升企业数字化转型的认知程度与相关能力，以及如何调动内部资源服务数字化转型等问题进行探讨，尚未基于云资源管理视角探讨中小企业如何通过资源管理活动促进数字创新能力构建与数字创新管理水平提升。由此，本文聚焦资源约束下中小企业数字化转型与数字创新战略导向难题，探究数字化转型初创期与稳定发展期，中小企业在云资源拼凑与协奏下通过平衡探索式数字创新活动、利用式数字创新活动提升数字创新能力的内部机理，并通过案例实证分析云资源赋能中小企业数字创新发展路径，以期为我国中小企业借助云资源构建数字创新能力与核心竞争力提供理论依据及管理启示。

1 数字创新与中小企业创新平衡机理

1.1 数字创新内涵特征与挑战

数字创新是指在数字技术与物理组件融合的基础上，对业务、流程及模式等的创新过程［2-4］。企业数字创新活动发起于数字技术嵌入物理组件后，是企业基于数字技术对业务（产品和服务）、流程或商业模式进行创新的活动。数字创新强调在创新过程中对数字技术的应用［10］，通过改变产品、服务的性质及结构催生新的价值创造与价值分配，并在一定程度上对创新管理范式产生冲击［4，11］。因此，数字时代，亟待围绕数字创新特征与数字创新管理绩效展开探讨，以期指导中小企业实现可持续发展。

具体而言，数字创新给企业带来的挑战如下：第一，数字技术与产品数字化发展使组织创新边界变得模糊［10］。例如，数字基础设施（如3D打印、数字创客空间等）能够促使产品创意具象、成形与修改，并反复重现实验过程，这导致创新过程开始或结束时间界定变得模糊。第二，数字技术具有可扩展性和可编程性，导致数字创新结果难以控制和预测［3，11-12］。例如，数字产品和平台施行API开放，给更多用户或开发商提供了接触数字产品的机会，很大程度上深化了其对产品创新的初始认知。第三，数字创新具有复杂性和新颖性，需要企业具备持续学习能力、外部资源吸收能力，以及机会识别与开发能力［13-14］。同时，数字创新的复杂性和新颖性会带来较高的不确定性风险。由此，中小企业在数字化转型与创新活动中进行战略选择变得困难。

1.2 数字创新双元性

从创新过程看，数字创新一般可分为流程、产品和商业模式创新3种类型。数字创新具有自生长性、可编辑性和可扩展性等特征［1，4，12］，按过程划分的边界变得模糊，数字化创新过程能够突破不同创新阶段间的界限，并在时间和空间上具有不可预测性［15］。这反映为许多电子产品存在延迟绑定（Procrastinated Binding），即产品或服务在设计、生产后更新或增加新功能，如手机应用生态、平台应用服务等［1，10］。同时，数字技术的可扩展性、可编辑性导致创新结果难以预测，而且创新结果具有偶发性、时滞性和不确定性特征。例如，企业为提升自身生产能力而构建数字辅助系统，由于数字创新成果具有可编辑性和可扩展性，其又可能成为对外出售的产品或服务。因此，根据创新过程或创新结果对数字创新活动进行划分，并不能有效区分数字创新活动。

按照创新意图能够较好地区分数字创新活动，将其分为两类：一是通过数字技术解决可预见的问题，改造已知业务、流程等领域；二是通过数字技术解决新问题，创造新业务、新模式等。因此，基于Benner ＆ Tushman［16］、Jansen等［17-18］的研究观点，两类创新意图导向下的数字创新活动可视为利用式数字创新活动与探索式数字创新活动，以此反映企业对数字创新资源的基本配置行为模式或能力基础［19］。例如，探索式数字创新活动强调通过数字技术实现新产品或服务、新流程或新模式等，利用式数字创新活动强调借助数字技术对现有产品或服务、流程及模式等进行改进与利用。利用式数字创新活动能够挖掘企业现有优势，维持企业生存，而探索式数字创新活动有助于企业抓住机遇、立足未来发展。因此，企业既需要利用式创新强化竞争优势，也需要探索式创新把握机遇，这是数字化情境下企业获取持续竞争优势的重要方式［20-21］。

1.3 中小企业双元数字创新活动平衡机理

已有研究认为，企业可利用的创新资源是有限的，因而需要将资源合理地分配到两种创新活动中，以提升创新资源利用率，从而最终提升创新绩效［20，22］。两种创新活动会产生协同/互补效应（Complementary effect），原因如下：一方面，企业利用式数字创新活动有助于企业探索式数字创新，这是因为基于数字技术的新产品、流程与商业模式重塑需要通过利用式数字创新积累数字资源、强化数字能力。另一方面，探索式数字创新带来的新模式、新业态能够促进利用式数字创新，强化现有产品的数字优势。因此，两种数字创新活动能够产生协同/互补效应。需要指出的是，当企业同时开展探索式创新与利用式创新时，两者会产生互斥/竞争效应（Competing effect），尤其在中小企业这种互斥/竞争效应会更为显著，具体表现为两种数字创新活动对组织资源和结构偏好的竞争与互斥，而这种互斥/竞争效应会导致企业创新绩效降低，原因如下：由于资源的有限性，探索式数字创新与利用式数字创新可能产生竞争关系。此外，两种创新活动对组织结构的偏好不同，可能会因为组织结构形成互斥关系。

对上述两种关系效应随数字创新活动资源配置变化的联动机制展开研究，构建资源配置与两种关系效应及总效应的联动关系，如图1所示。其中，互斥/竞争效应和协同/互补效都是关于数字创新平衡（两种创新资源投入的差值）的凹函数，E+表示协同/互补带来的创新绩效正效应，E-表示互斥/竞争带来的创新绩效负效应。当两种数字创新活动的资源投入达到某一差值时（最佳平衡点M0），协同/互补的正效应与互斥/竞争的负效应绝对值的差值（|E+|-|E-|）可能达到最大。此时，协同/互补正效应的变化量等于互斥/竞争负效应的变化量，即两种创新活动的资源投入关系（相对创新平衡）=M0，互补效应A点与竞争效应B点的差值达到最大。当相对创新平衡由M0点移向M1点时（M1>M0），协同/互补正效应与互斥/竞争负效应的绝对值的差值（|E+A1|-|E-B1|）减小（此时协同/互补正效应的减少量大于互斥/竞争负效应的减少量）；当相对创新平衡由M0点移向M2点时（M2<M0）时，协同/互补正效应与互斥/竞争负效应的绝对值的差值（|E+A2|-|E-B2|）减小（此时协同/互补正效应的增加量小于互斥/竞争负效应的增加量）。上述两种情况下，创新绩效都会降低。

此外，从实践角度揭示企业平衡两种数字创新活动的必要性。一方面，如果企业过于偏向某一创新活动，则会损失两种数字创新活动产生的互补效应。例如，20世纪80年代美国半导体产业一味地强调科技领先，过度进行探索式创新而忽略了利用式创新，结果被以精益生产为代表的日本半导体产业全面超越。但如果企业过于追求两种创新活动齐头并进，则可能因为资源限制或结构偏好差异而错失外部机会。例如，21世纪芯片研发与制造工艺愈发复杂，投入资金呈指数级增长。欧美韩芯片产业上下游企业开展合作创新，而日本半导体企业仍坚持设计与制造垂直一体化生产方式，兼顾前沿芯片设计的探索式创新与既有制造工艺的利用式创新，导致众多半导体企业因资金困难、创新失败等问题衰落。由此，企业应根据内外环境对两种数字创新活动所需资源进行适配管理。目前，在数字化转型与数字创新活动中，囿于资源约束，我国中小企业对两种数字创新活动难以抉择。因此，数字化转型背景下，合理配置与高效管理内外资源成为中小企业开展双元数字创新的关键。

2 云资源“拼凑—协奏”视角下中小企业数字创新平衡机制

2.1 云资源视角下数字创新活动的资源管理方式：从资源拼凑到资源协奏

鉴于数字创新过程的复杂性和新颖性，中小企业不仅需要向外获取资源以推动自身数字化进程，而且需要高效配置与管理资源。云资源视角下的数字化转型与创新活动中，中小企业资源管理方式一般分为两种，即资源拼凑（Resource Bricolage）与资源协奏（Resource Orchestration）。Baker等［23-24］最早基于创业情境提出资源拼凑理论，将资源拼凑描述为组织通过对手边资源进行拼凑、组合或将就等方式解决问题、创造价值的活动。资源协奏也被称成资源编排，Sirmon等［8］认为，资源编排是从动态过程视角探索组织资源与能力间的联系，进而回答企业如何通过重构（Structuring）、整合（Bundling）及协同撬动（Leveraging）资源与环境进行适配并实现动态演进，最终构建自身核心竞争力的问题。与资源拼凑聚焦创业情境不同，资源协奏理论聚焦一般组织情境，尤其是动态发展情境，对组织横向与纵向层面的资源管理行为展开研究［25］。因此，资源协奏理论能够在动态环境下助力中小企业数字创新活动，进而提升自身核心竞争能力。

基于既有理论识别中小企业数字化转型初始阶段与稳定发展阶段，结果发现，驱动企业资源管理行动由资源拼凑演化为资源协奏的影响因素如下（见图2）：第一，由个人企业家精神向公司企业家精神转变。第二，企业机会由偶发性机会向事件性与政策性相结合的综合性机会转变。第三，面对外部环境，由被动适应技术、市场变化向主动与外部环境因素相匹配转变。上述转变促使企业导向由数字转型初期的基础数字能力构建转向通过数字创新活动培育核心竞争力［8-9］。相应地，企业资源管理行动由简单拼凑转变为更加复杂的动态资源管理行动。

云资源拼凑行动主要聚焦创业情境，中小企业数字化转型初始期，由企业家个人行为推动数字技术应用和价值体系构建以打造数字化业务流程，相当于环境压力下的企业再造。囿于资源与能力，中小企业往往借助内外部资源拼凑开展数字化转型，而云平台下的数字资源成为中小企业的首选，如企业云、工业互联网等。数字转型初期，伴随着转型阵痛，为了抓住偶发性机会，中小企业应尽快构建基础数字能力，通过对资源进行简单凑合、组合解决因组织剧变带来的问题。因此，数字转型初始阶段，中小企业适合采用云资源拼凑行动迅速构建基础数字能力。

随着中小企业数字转型过渡到稳定阶段，简单的资源拼凑活动难以适应动态变化环境，企业需要主动寻求更具动态性、适配性的资源管理方式，以形成持久的核心竞争力。因此，当中小企业进入数字转型稳定发展阶段时，其对于云资源的利用不再是简单凑合，而是通过资源筛选、整合及撬动等方式开展动态资源管理行动，并主动与内外环境因素相匹配，从而构建核心竞争力。因此，中小企业数字转型稳定发展情境下的资源管理行动更适合采用资源协奏理论进行解释。

2.2 云资源视角下中小企业数字创新平衡机制构建

（1）数字化转型初期的云资源拼凑与双元数字创新活动。中小企业在开启数字化转型与创新活动时资源储备不足，数字化设备、系统软件及员工数字能力相对落后，导致其企业数字化进程异常艰难。云技术等数字技术不断发展，为中小企业带来便捷的公共云资源，能够提升中小企业数字化转型与创新成功概率。因此，基于云技术的数字资源，如企业云上IT应用服务与工业互联网平台、产业大脑等，能够有效解决中小企业数字资源匮乏问题。

类似创业情境，数字化转型初期企业需要迅速构建基础数字能力、开展数字创新活动，进而缓解数字化转型阵痛。拼凑理论就是围绕创业情境提出的，强调在机会窗口下，组织迅速利用现有资源创造资源新应用或生成新资源［26］，进而快速构建数字能力。

云资源拼凑阶段，探索式数字创新与利用式数字创新在资源需求和组织结构偏好方面存在差异，因而拼凑活动可能会对两种数字创新活动产生不同影响。如果云资源与企业内部资源同质性较高，则有助于企业利用式创新能力开发，并使得企业数字创新平衡战略偏向利用式创新。反之，则有助于企业探索式创新能力构建，促使企业数字创新平衡战略偏向探索式创新。由于两种数字创新活动间的资源竞争与组织结构偏好差异，为了抢占先发优势，数字化转型初创期，中小企业可能倾向于选择以一种数字创新方式为主、另一种数字创新方式为辅的数字创新平衡战略。也就是说，数字化转型初期中小企业实际采取的数字创新平衡战略往往会更大程度地偏向某一数字创新方式。

（2）数字化转型稳定期的云资源协奏与数字创新平衡机制探索。数字化转型稳定阶段，中小企业以筛选、整合与撬动方式管理云资源，构建匹配内外环境的数字创新平衡适配机制，以此构建核心竞争力，进而实现可持续发展。随着数字化转型过渡到稳定发展阶段，简单的资源拼凑活动已不能适应环境变化，资源拼凑下的数字创新活动并不能确保企业拥有持久的竞争优势。数字化浪潮下，技术迭代发展、市场需求多样化、产业边界模糊化等使得环境更具动态性，企业更依赖动态能力提升自身资源配置与管理效率，以获取持续竞争优势［1］。因此，企业对于云资源不再是简单凑合，而是通过筛选、整合及撬动等方式开展云资源管理活动，并主动与内外环境因素适配以构建核心能力，从而实现可持续发展。因此，数字化转型稳定发展阶段，中小企业资源管理活动适用于资源协奏理论进行解释。

资源协奏理论是动态管理视角下，对企业“资源—能力”关系ONxZBtA2LLKuqMCplAa7unCFC07nG6fcB7Jwz95SlsY=的探索。云资源类型和整合方式会对中小企业“云资源—数字创新能力”路径机制与双元创新战略产生影响，因此，需要对云资源类型与整合方式进行前置研究。从资源类型看，当云资源属于市场需求导向型资源时，企业会结合市场需求特点筛选、整合云资源，使数字创新活动更好地迎合市场需求，这属于拉式创新（Pull innovation）。当云资源属于技术驱动导向型资源时，企业会根据技术市场发展趋势，主动适应技术动态变化，基于技术驱动导向型资源探索研发路径，即创造或满足市场隐性需求，属于推式创新（Push innovation）。因此，这两种云资源整合过程会对数字创新活动产生不同影响。

具体来看，相较于市场需求导向型资源，技术驱动导向型资源将给企业带来更大不确定性。例如，苹果公司通过对智能手机突破性技术资源整合，推动手机行业进入智能机时代，满足市场隐性需求，这属于技术导向型资源推式创新。之后，华为、小米、三星等智能手机为满足市场显性需求促进产品创新，这属于市场导向型资源拉式创新。可见，在中小企业数字化转型过程中，技术驱动导向型资源有助于企业开展探索式数字创新活动，进而促使企业数字创新平衡策略偏向探索式数字创新活动。同理，市场需求导向型资源能够促使企业数字创新平衡策略偏向利用式数字创新活动。关于云资源整合方式，资源协奏理论认为，企业资源整合方式有3种，即稳定调整型（Stabilizing）、丰富细化型（Enriching）和开拓创造型（Pioneering）。在整合程度方面，上述3种方式会对企业数字创新平衡策略产生不同影响［8，27］。稳定调整型和丰富细化型资源整合方式是在现有能力的基础上进行较小程度改进，因而与利用式创新活动更适配。相对地，开拓创造型整合是探索性学习过程，涉及新资源融合，因而与探索式创新活动更适配。基于此，可以得到不同云资源类型与整合方式下的中小企业最佳数字创新平衡策略，不同数字创新平衡战略导向下的云资源类型与云资源整合方式，如图3所示。

资源协奏的动态性资源管理强调资源配置、组织管理需要主动与内外环境因素相匹配，进而实现不断演进。其中，内外部环境适配主要是指中小企业制定的数字创新平衡战略应考虑当前企业数字基础资源、创新能力，以及外部技术发展趋势、市场需求变化等。例如，相较于利用式创新能力，当探索式创新能力更强时，企业在对两种数字创新活动进行资源配置时会倾向于探索式数字创新活动，在筛选与整合云资源时也偏向技术驱动导向型资源以及开拓创造型整合方式。具体如何为两种数字创新活动配置资源，取决于实际云资源类型、企业整合吸收能力、组织情境以及市场与技术动态性等因素。总体而言，资源协奏下的中小企业数字创新平衡战略匹配原则如下：一方面，企业可根据既有内外资源、环境与自身创新能力等因素选择最佳数字创新平衡战略；另一方面，中小企业可基于既定的数字创新战略导向，优化资源管理方式、既有数字能力并主动筛选、整合内外资源等，实现与既定数字创新平衡战略适配，最终提升数字创新绩效。基于此，本文构建云资源协奏视角下的中小企业数字创新平衡全景式适配机制，如图4所示。在数字化转型稳定发展阶段，中小企业可结合数字创新战略，选择适配的云资源组合结构（资源类型与整合方式的6种组合结构），同时基于既有能力、内外情境变化，调整数字创新平衡策略（探索式数字创新主导模式、利用式数字创新主导模式、二元并重数字创新模式，以及单一数字创新模式），从而实现资源最优配置与数字创新绩效提升。

3 验证性案例分析

3.1 案例介绍

本文关注的问题是“在数字化转型初创期与稳定期，中小企业如何通过云资源管理提升数字化水平与创新能力”，属于“How”类型问题。因此，在理论构建的基础上，需要通过案例进行验证。为了确保案例的真实性，选择笔者深度参与过其数字化转型的宜宾海丰和锐有限公司作为研究对象，分析其在数字化转型不同阶段的资源管理与创新活动。

进入21世纪后，中国氯碱行业产能迅速提升，逐渐超越欧美日等氯碱传统产能区，成为世界最大的氯碱生产国，同时也是世界最大的氯碱出口国。在国际氯碱产业链分工中，欧美日掌握着核心工艺技术、关键设备制造，加上绿色壁垒的存在，导致我国仅是“氯碱生产大国”而非“氯碱强国”。国内氯碱企业大多为中等规模企业，在现有发展模式下实现降本增效、价值链位势提升存在较大困难，加之节能减排压力，其利润空间被进一步压缩。

宜宾海丰和锐有限公司（以下简称“海丰”）是一家员工数量在600人左右的中等规模氯碱化工及精细化工生产制造企业。2017年，海丰进入到以调结构增效益为主的稳定增长阶段，在节能趋严、减排从紧、环保高压的行业背景下，开启了全面数字化转型之路。

3.2 案例分析

3.2.1 数字化转型初创期的资源管理活动

2011年，海丰开始信息化与工业化融合发展，通过对各业务流程进行信息化建设，如引进 OA协同管理系统、ERP（NC）系统提升信息化程度，为后续信息化持续发展及两化融合奠定了坚实基础。

在数字化浪潮、制造业动能升级与节能环保政策压力等外部压力，以及降本增效、突破创新发展瓶颈等内部压力共同作用下，2017年，海丰启动全面数字化转型工作。海丰全面推进深层次数字化、自动化、智能制造等技术应用，尝试实现生产底层、管理中层与决策上层协同联动，全面提升智能制造、智慧经营水平。

既有资源整理与激活。2017年，在已有信息化资源的基础上，海丰将原业务层面ERP（NC）系统升级为全新集团化构架，将NC5.6升级为NC6.5，并对OA、大宗原料系统、项目管理、质检管理、电子商务应用等系统进行同步升级。海丰通过积极推进信息安全系统体系建设，合并OA供应商协同管理系统，促进联动效率提升。上述措施促使海丰最大程度地对现有数字资源进行拼凑整合，以迎合数字技术发展趋势。

引入云资源重构既有资源。IT 3.0时代，SaaS模式的云计算服务可为中小企业上云赋能、架构赋能。企业通过数字变革重构资源以提升自身能力、发掘资源新价值，这是其应对数字浪潮冲击的有效方式。2017 年，海丰基于云服务自主开发“云霄宝店”移动营销系统，为现有客户提供高效协同服务，进而提升上下游合作效率。2018年，海丰引入云平台帆软报表系统（FineReport V9.0 OEM），通过云计算资源充分挖掘与利用企业存量数据资源，彻底激活数据生产力。随后，海丰借助ServiceHot ITSM云服务与OA系统、NC系统、短信平台、监控平台等系统实现有效集成，并对各类资源要素进行优化重组，从而实现既有资源价值增值。

3.2.2 数字化转型稳定期的资源管理活动

云资源筛选与整合。公有云资源属于开放性资源，并不能直接为企业带来差异化优势或核心竞争力。因此，企业需要对云资源进行筛选，匹配自身特色后实现整合内化。2019年，在信息化、智能制造、工业集成方面，海丰依托拥有的经验与人才储备开始构建化工行业智库商业平台。由于缺乏统一技术平台，系统数据存在一定的互联互通问题（“信息孤岛”），导致项目辐射范围和影响力有限，让海丰一度陷入市场化探索困局。

通过与现有云服务伙伴富士康、阿里、腾讯、用友、卡奥斯等发展理念、方式与目标进行对比，海丰最终选定卡奥斯COSMOPlat为其提供云资源服务。整合卡奥斯平台基于大数据、人工智能、物联网等云端服务资源，海丰在产品研发、生产、设备管理、能源、环保、物流仓储、产销结合等方面开发了智慧生产管理、智慧能源管理、智慧安全环保、设备精益化管理、智慧运营管理等数字化管理系统，致力于实现生产工艺绿色化、三废治理实质化、节能减排实效化。引入卡奥斯云平台是海丰对资源的探索性整合，这一过程中，海丰采取开拓创造型整合方式，结合自身行业优势与资源将平台资源转化为自身创新资源。

云资源协同构建竞争优势。基于已有与化工行业相关的云服务资源，海丰借助卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台资源，持续打造化工行业生态赋能平台（“海智化”平台）。通过平台监测与管理，“海智化”平台可为氯碱企业提供生产设备全生命周期管理，确保生产设备正常运转、工艺流程连续运转、生产进程持续推进。最终，“海智化”平台能够将氯碱行业企业生产数据分析效率提升83%，赋能行业企业累计降本2 000余万元，新创增收3 000余万元。

云平台可以根据优化测算结果组织生产，持续跟踪生产数据并监控生产过程，进而确保目标及时调整和落实，使工厂实际生产与市场需求紧密相连，提高决策时效性，最终实现柔性生产。云平台可以通过数字化赋能对产业链上下游产能进行优化，以效益最大化为目标，采用最优大规模定制模式。此外，云平台利用市场数据与Saas服务应用，绘制氯碱企业用户画像与知识图谱，可为企业实现精准营销、以销定产、原料采购、经营排产奠定良好的基础。

3.2.3 数字化转型两阶段双元数字创新活动与平衡导向

探索式与利用式数字创新活动共存于企业数字化转型阶段，某一时段企业可能根据内外环境变化侧重其中一种数字创新活动，为了抓住机遇或适应外界环境变化，企业会对数字创新活动进行调整。数字化转型初期，海丰将更多资源用于系统优化升级，利用互联网、移动互联网、物联网、云技术、大数据等技术开展系统集成、管控信息系统升级等活动。可见，海丰主要利用新一代数字技术对已有业务、流程与模式进行改进，属于利用式数字创新活动。与此同时，企业对数字技术或云服务的应用属于探索式数字创新活动，例如海丰自主开发的“云霄宝店”移动营销系统。总体上，数字化转型初期，海丰探索性数字创新活动较少，主要以迅速构建数字化能力，进而利用数字技术提升效率、降低成本为创新目标。

数字化转型稳定期，新技术应用、新市场新产品与新模式开发是企业构建核心竞争优势的主要方式。因此，这一时期，企业会将更多资源投入到探索式数字创新活动中。海丰在实现数字化转型初期目标后，一方面通过迭代云资源优化自身业务流程，另一方面积极对接卡奥斯工业互联网云服务，基于自身经验优势打造化工行业首个生态赋能平台（“海智化”平台）并开发面向企业自身与整个行业的共性技术服务型平台，构建了“平台+应用+服务”的三位一体智慧云工厂。总体来看，数字化转型稳定发展期，海丰引入卡奥斯云平台资源，既是对异质性资源的探索性整合，也是探索性学习过程。因此，这一过程中，海丰开展了更多探索式数字创新活动，其创新平衡策略偏向探索式数字创新。例如，海丰通过平台市场数据和 SaaS应用服务绘制了氯碱企业用户画像与知识图谱，以此实现精准营销，并为以销定产、原料采购、经营排产提供了前瞻性分析方法。此外，海丰引入云端大数据分析服务，为生产经营提供科学的决策依据，并通过优化资源配置、提高生产管理精细化水平强化自身盈利能力与核心竞争力。基于此，本文总结海丰数字化转型各阶段资源管理与创新活动，如图5所示。

4 结语

4.1 结论

AI技术、区块链等数字技术与产业深度融合背景下，基于数字技术的创新活动成为中小企业未来生存，甚至实现弯道超车的关键。与大企业间的数字鸿沟，促使中小企业注重对资源的合理配置与高效管理。为破解资源约束下中小企业数字化转型与数字创新战略导向难题，本文基于数字化转型初创期与稳定期两个阶段，从云资源“拼凑—协奏”视角探究中小企业数字创新能力构建与核心竞争力提升过程，并搭建中小企业两阶段双元数字创新平衡战略实施路径框架，如图6所示。研究发现，数字化转型初期，中小企业需要快速构建基础数字能力，并通过对内外资源进行简单凑合、组合应对组织剧变带来的新问题。因此，数字化转型初始阶段，中小企业可以采用云资源拼凑方式迅速构建基础数字能力，以此维持自身生存。数字化转型初创期，由于两种数字创新活动间的资源竞争与组织结构偏好差异，为摆脱转型阵痛，中小企业可能更偏向以某一数字创新方式为主导的数字创新平衡战略［20］。这有助于中小企业将有限资源投入到某一数字创新活动中，以迅速获取竞争优势，该战略既可以是通过探索式数字创新获取差异化竞争优势（技术、产品新颖度方面），也可以是通过利用式数字创新获取成本效率优势（效率、品质等方面）［28］。

中小企业数字化转型进入到稳定发展阶段，简单的资源拼凑活动已不能适应资源需求与环境变化。此外，资源拼凑下的数字创新活动并不能确保企业拥有持久竞争优势。数字化转型初期，企业最主要的工作是构建数字技术能力，这可能使企业获得先动优势，但它属于短期优势。公有云资源属于共享资源，其它企业也可使用。随着资源成熟度与方法先进性提升，后来者可能具有后发优势。归根到底，资源拼凑下的数字技术应用难以为企业带来持续优势。企业只有结合自身特色构建适配数字创新环境的资源配置与管理机制，培育核心竞争力，才能获得持久竞争力。因此，数字化转型稳定发展期，中小企业应主动适配内外环境，聚焦筛选、整合及协同撬动等动态资源管理活动，以获得持久竞争优势。因此，数字化转型稳定发展阶段，中小企业资源管理方式适合采用资源协奏理论进行解释。资源协奏管理方式下，中小企业应结合内外环境制定数字创新战略，据此筛选云资源类型以及资源整合方式，借助乘数效应撬动更多资源以构建核心竞争优势。由此可知，数字化转型初创期，中小企业应结合云资源特点选择数字创新平衡战略；数字化转型稳定发展期，中小企业应围绕数字创新平衡战略筛选、整合与撬动云资源，从而实现可持续发展。数字化转型两阶段下，中小企业资源管理方式由资源拼凑向资源协奏演变，既是由基础数字能力构建向融入自身特色的数字能力构建转变，也是由一般竞争力向核心竞争力跃迁的过程。

4.2 理论启示

（1）中小企业探索式与利用式数字创新活动共存时会产生两种效应，即交互/协同效应与互斥/竞争效应，它们随着企业对两种创新活动资源投入差的减小而增强，随着资源投入差的增大而减弱。因此，一方面企业应积极借助外部云资源提升自身创新活动效率，另一方面企业应结合内外资源、环境等情况权衡两种创新活动，制定最佳数字创新战略，从而有效提升自身数字创新能力与核心竞争力。

（2）数字化转型初始阶段，中小企业通过对既有数字资源的改造升级以及合作伙伴云上数字资源的整合拼凑，快速构建自身数字能力并开展数字创新活动。此时，既有资源改造和合作伙伴资源整合属于利用式创新活动，因而与其适配的数字创新战略偏向利用式数字创新主导模式。相反，当所获云资源更多的是异质性资源时，企业最佳数字创新平衡策略将偏向探索式数字创新主导模式。由此，为中小企业数字化转型初期借助云资源构建自身数字创新能力，以及制定数字创新战略提供了理论支撑。

（3）数字化转型稳定发展期，中小企业基于动态环境匹配视角通过资源协奏筛选、整合与撬动云资源，以此构建具有自身特色的数字创新能力，从而获得核心竞争力。此时，企业拥有更多冗余资源，能够大范围筛选、重组与整合资源，因而探索式数字创新活动增多，可供选择的数字创新战略也增多。其中，云资源类型与资源整合方式的6种组合对企业数字创新平衡战略具有显著差异化影响。因此，企业应结合数字创新战略意图以及内外情境、自身能力特点，合理选择云资源组合。

4.3 不足与展望

本文基于云资源视角，针对中小企业数字化转型不同阶段的任务与情境特点，阐释了云资源管理方式演进过程中的双元数字创新平衡策略。受到样本企业案例限制，本文未基于多案例进行实证检验分析，虽然揭示了双元数字创新平衡策略促进中小企业持续竞争优势构建的具体路径，但未能对其影响因素进行全面分析。未来研究可以通过案例挖掘，识别数字创新活动影响要素，也可将资源管理、能力提升及情境匹配作为切入点，探讨全景式创新平衡适配机制，以丰富数字创新管理理论。

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（责任编辑：张 悦）

英文标题

The Balance of Digital Innovations of SMEs from the Perspective of Cloud Resource： The Logical Mechanism and Research Framework

英文作者Ji Yudian1，Li Zhendong2，Chen Jin2，Zhang Hairong3

英文作者单位（1.Information Center of the Ministry of Science and Technology，Beijing 100044，China; 2.School of Economics and Management，Tsinghua University，Beijing 100084，China;3.COSMOPlat，Haier Group，Qingdao 266101，China）

英文摘要Abstract：There are few existing studies on the digital innovation strategic management of small and medium-sized enterprises （SMEs） under resource constraints，especially on how to understand SMEs' ambidextrous digital innovation activities and how to rationally allocate and manage resources in digital innovation activities.Some studies have focused on how to enhance firms' cognitive awareness and related capabilities for digital transformation，as well as how to mobilize internal resources for digital transformation and innovation activities.However，for SMEs，their digital transformation work relies more on the empowerment of external cloud resources，which involves activities such as patchwork and the integration of internal and external resources.There is a research gap in exploring how SMEs engage in resource management activities from a cloud resource management perspective to promote digital innovation capability building and digital innovation management.

This paper focuses on the digital transformation and digital innovation strategies of SMEs，and discusses the balance of dual digital innovation activities of SMEs in the initial stage and stable development stage of digital transformation from the perspective of cloud resources.Firstly，through the analysis of existing literature，the underlying interaction mechanism of the coexistence of two digital innovation activities is condensed.Secondly，following the theory of resource bricolage and resource orchestration，the study t discusses the path mechanism for SMEs to form two kinds of digital innovation capabilities from the perspective of cloud resource bricolage in the early stages of digital transformation.It also analyzes how SMEs choose the adaptation mechanism of the dual digital innovation strategy from the perspective of cloud resource coordination in the stable period of digital transformation，so as to form their core competitiveness.Furthermore，through case analysis，the cloud resource management and innovation activities in the two stages of digital transformation of SMEs are condensed to verify the matching and support of cloud resource bricolage and resource orchestration theory for the two-stage digital transformation and innovation activities of SMEs.

Correspondingly，some research conclusions have been obtained.Firstly，the coexistence of exploratory and exploitative digital innovation activities in SMEs results in two effects： interaction / collaboration effect and mutual exclusion / competition effect，both of which increase with a smaller difference in resource allocation between the two innovation activities and decrease with a larger difference in allocation.This prompts SMEs to actively leverage external cloud resources to enhance the efficiency of innovation activities with a sound consideration of the combination of internal and external resources to formulate digital innovation strategies that maximize the positive effects of existing resources，thereby effectively enhancing digital innovation capability and core competitiveness.Secondly，in the initial stage of digital transformation，upgrading and transforming existing digital resources and integrating and assembling digital resources from existing partner networks is an effective means of rapidly building internal digital capabilities and conducting digital innovation activities.However，this stage mainly involves the transformation of existing resources and the integration of similar partner resources，which falls under exploitative innovation activities.Therefore，a corresponding digital innovation strategy should lean towards an exploitative dominant mode.Conversely，if the acquired cloud resources are more heterogeneous，the optimal balance for digital innovation will tend towards an exploratory dominant mode.This provides theoretical support for how SMEs can strategically leverage cloud resources in the initial stage of digital transformation to build targeted digital innovation capabilities and choose appropriate digital innovation strategies.Furthermore，during the stable development phase of digital transformation，resource orchestration enables SMEs to better select，bundle，and leverage cloud resources from the perspective of matching internal and external dynamic environments.This facilitates the creation of digital innovation capabilities that are aligned with their unique characteristics，promoting the development of core competitiveness.At this stage，SMEs have a surplus of resources and more options for selecting，structuring，and bundling resources.As a result，exploratory digital innovation activities start to increase，and SMEs have more flexibility in choosing suitable digital innovation strategies.

Finally，a panoramic path mechanism is proposed for empowering SMEs with cloud resources in the two stages of digital transformation，providing a theoretical basis and management insights to support the development of dual digital innovation strategies and the establishment of core competitiveness.

英文关键词Key Words：Digital Transformation; Exploratory Digital Innovation; Exploitative Digital Innovation; Cloud Resource；SMEs

收稿日期：2023-02-06 修回日期：2023-04-27

基金项目：国家自然科学基金重点项目（72032008，72232004）；国家自然科学基金青年项目（72002061）

作者简介：季与点（1991—），男，江苏如东人，博士，科技部高技术研究发展中心工程师，研究方向为技术创新管理；李振东（1989—），男，山东潍坊人，博士，清华大学经济管理学院助理研究员/博士后，研究方向为技术创新管理、数字化转型与创新；陈劲（1968—），男，浙江余姚人，博士，清华大学经济管理学院教授、博士生导师，研究方向为科技政策与创新管理；张海荣（1984—），女，山东青岛人，海尔卡奥斯工业互联网平台人力资源经理，研究方向为数字化转型与赋能。本文通讯作者：李振东。