风险导向下集团企业内部控制优化研究

［摘 要］随着经济飞速发展与市场架构复杂化，集团企业竞争持续激烈，同时集团企业承受的商业运营与财务运作风险也不断加剧。因此，如何指导集团企业加强内部控制，增强风险防范能力，已成为学术领域与商业实践的焦点议题。文章以风险导向下集团企业内部控制优化为基础，提出通过增强内控风险意识、提高风险控制能力、加强内控制度建设、重视信息系统优化等方式解决当前我国集团企业运营过程中存在的问题，以期为规避集团企业运营风险、提高集团企业运营效益提供借鉴。

［关键词］集团企业；风险导向；内部控制；优化策略

［中图分类号］F27 文献标志码：A

企业内部管理是指在风险管理体系基础上加强内部控制，旨在预防风险并进行有效监督，通过构建全面的流程控制系统、明确关键控制点以及用流程图形式直接展示生产和运营业务过程，从而形成一套科学的管理标准。可见，内部控制的首要任务便是预防并监督风险。优秀的内部管理体系应能及时揭示企业遭遇的风险，并运用信息化技术甄别、处理风险。因此，财务风险管理被视为内部控制的基本要素，同时也是保证内部控制工作顺利执行的重要条件。

1 风险导向下集团企业内部控制优化综述

企业风险管理主要以企业日常运营和生产过程中需要面临的风险为导向，扩大企业内部管理范围，进而实现优化企业运营管理体系、提高经营效益的目标。我国集团企业内部控制发展至今，为适应市场趋势并优化企业财务管理，在管理目标、控制对象、职权范围、管理方式等方面均进行了一定程度的改革。风险导向下的内部控制即秉持风险导向审计理念，根据风险大小来决定资源分配、目标选择、边界设定以及管理的内容，在内控活动中全面践行风险防控原则。对于已经执行标准化风险管理工作的企业，其内部控制通常是根据集团企业的风险辨识和评估成果开展；而对于尚未开展风险防控工作的企业，必须由内部控制管理人员与业务管理人员联合创建风险分析框架，识别组织的风险数据，并以数据为支撑落实内部控制工作。

2 风险导向下集团企业内部控制优化的重要性

在当前市场经济背景下，集团企业在发展过程中面临的风险问题愈发严重。组织结构僵化、管理模式固化等问题给企业的发展带来了新的风险。面临愈发严峻的市场形势，强调风险导向和加强内部控制尤为必要，其重要性主要体现在以下两个方面。第一，重视风险导向，通过深入研究集团企业运作和成长阶段遇到的各种风险，迅速识别企业运作和管理缺陷，并实行切实可行的策略，加强企业内部监督和管理，从而减少各类风险的不稳定因素，增强集团企业的风险预警和控制技巧。第二，强化企业内部监督和管理，实现对集团企业资源的优化配置。此举既能强化集团企业的内部运营，还能进一步增强集团企业的风险防范能力，对于推进集团企业的可持续发展具有深远影响［1］。

3 风险导向下集团企业内部控制存在的问题

3.1 内部风险管理意识不足

内部管理环境是执行内部管理工作的根本，其优劣在某种程度上影响着内部管理的效果。当前，我国集团企业内部管理环境仍然存在诸多不足，其中内部风险管理意识不足问题尤为突出。第一，组织架构不健全。部分集团企业还未构建出真正意义上的现代企业体系，董事会、监事会和企业中层之间权责关系模糊，缺乏相互制衡、监督、约束和激励的机制，董事会也并未充分发挥其监管职能。第二，人员素养与管理意识未能满足需要。在从计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，部分集团企业领导的理念仍然停留在计划经济时代，对内部控制执行造成阻碍。

3.2 风险防范体系较为薄弱

集团企业必须建立能够识别、评估及控制相应风险的系统，以明晰企业发展过程中面临的诸多风险，并及时提供有针对性的解决措施。风险评估就是找出和剖析阻碍集团企业实现经营管理目标要素的过程，风险评估应当作为风险管理决策的依据。一般来说，企业风险控制就是以企业管理目标为基础，通过运用多样化的风险评估手段，寻找商业运营中的潜在威胁，并采取相应措施加强风险防范。然而，当前我国很多集团企业还没有建立高效的风险控制体系，风险控制工作中仍存在诸多问题。第一，缺乏有效的内部管理。集团企业的经济活动繁杂且涉及环节众多，包括采购、生产、销售等业务环节，有时还需要兼顾投资和理财等职能。因此，为了保证集团企业财务内部控制制度的有效实施，必须加大对各个环节的监督力度。然而目前部分集团企业财务内部控制松散，未能实现对各种财务决策权力、各类财务会计业务流程、各个操作步骤以及各个财务人员行为的严格内部控制和监督［2］。第二，预算管理存在不足。部分集团企业内部运营涉及生产、投资及其他多种经济活动，集团企业预算编制不一致。部分集团企业并未设置适当的追踪、分析、评估以及奖罚体系，也缺少持续优化与提升的策略。在预算工作执行过程中存在预算内容不实、反映内容不明确以及预算限制不强等问题。

3.3 内控管理制度不健全

当前部分集团企业内部管理制度不健全，在构建内部管理体系时未能考虑企业实际管理需求，甚至部分集团企业根本没有设置相应的管理体系。有的集团企业尽管建立了内部管理规定，但执行混乱，有章不循，内部控制制度变成一纸空文。出现此类问题有以下几点原因。第一，缺乏科学的奖惩机制。部分集团企业没有建立科学的奖惩机制，对员工的激励效果不明显。有的经营者因为受个人利益驱使，滥用职权，造成资源浪费。第二，人力资源政策和实践操作存在不足。部分集团企业未能建立一套行之有效的管理制度，对于员工培训、待遇、业绩评估以及晋升制度模糊不清，即便存在优秀的内部控制制度也可能因为执行者的能力不足或道德败坏而无法达到预期效果。第三，企业的制度并不完善。没有针对企业运营的各个环节和各个部门设立相应的规章制度，存在顾此失彼的现象。在落实内部控制工作的过程中，诸多岗位共同参与其中，权责划分不明，工作流程冗长，不仅给各部门工作带来严重掣肘，还严重影响了内部控制效能。

3.4 内部控制信息化建设不足

加强内控信息化建设的核心在于优化制度，整理和改进流程，设定管理和控制的标准和规则，并严格执行操作。在内控信息化建设的初期，企业的经营管理者常常对此有误解和忧虑。部分集团企业管理层认为，建立内控信息化系统过于复杂，牵扯多个职能单位以及多样化的商业步骤，可行性不强。此外，一些集团企业管理者认为内部控制信息化建设对管理的稳定性不利，员工已经熟悉了传统的工作流程，内部控制信息化系统会增加工作压力，需要投入更多的精力，对推动工作并无益处。

4 风险导向下集团企业内部控制优化策略

4.1 增强内控风险意识，重视人员培养

内部控制优化离不开企业内控团队的支撑，因此企业应加强内控宣传，调动员工参与内控的积极性，提升员工的综合素养与明确岗位责任，保证其能从专业角度出发，助推集团企业内部控制建设落地。第一，增强内控风险意识。集团企业内部管理的好坏，直接由企业的管理观念与行动决定，同时企业管理者的管理观念与行动则起着至关重要的作用。当前我国部分集团企业领导者缺乏良好的内部控制观念，因此增强企业领导者的内控意识尤为关键。第二，重视人员培养，积极推动现代集团企业制度改革，真正实现所有权（责任、权力）和经营权的分离，以此解决在执行内部管理体系时遇到的难题，确保集团企业自上而下共同落实内部管理体系。集团企业管理者应向员工灌输内部监督的概念，强化其对于内部控制系统的了解，并通过广泛宣传与推广，激发员工的积极性，进而共同为防范风险建言献策。另外，集团企业经营者、财务专家以及审查专家等在推动内部监督的过程中，需要发挥引领角色，以身作则。

4.2 提高风险控制能力，完善风险体系

随着企业间竞争愈发激烈，集团企业面临的运营风险持续加大。因此，识别、解读、预防和管理运营风险已然成为集团企业内部控制的关键议题。集团企业应通过加强内部控制来提高风险控制能力，完善风险体系。第一，建立健全内部监察体系，定期对企业高危项目进行审核，及时识别潜在风险，并通过购买保险等手段转嫁风险。落实信息公开制度，保证财务数据真实统一。第二，优化企业内部管理体系，加强对财务部门及其工作人员的管理，明确各部门职权，设定岗位责任体系，明确每个岗位的职责与权限。第三，政府机构需要加强对中小企业财务信息披露的控制，建立健全监管体系。由审计部门负责专项工作，定期对中小集团企业的财务报告进行审查。重点集团企业应准时提交财务报告，由审计部门严格审核。政府财务部门应该定期进行会计法律、财务规章制度以及会计职业伦理培训，以提升会计工作者的法治观念。税务机构在进行税款征收的过程中除了需要对定额征收之外的企业财务报告进行严谨审查外，还应与财务机构进行核实，避免财务数据存在偏差［3］。

4.3 加强内控制度建设，完善监督机制

在建立企业内部监督机制时，正确的理念是基础，内控制度是保证。集团企业应根据自身经营管理需求、行业市场等条件建立和改进内部监督机制。集团企业领导者需要加强对企业内部控制的关注，及时革新理念，认识到构建有效的内部控制系统对企业运作和成长的关键作用，根据企业发展现状灵活调整企业发展目标。第一，通过调整代理关系，保证企业经营架构规范化、科学化。在现代集团企业中，拥有权和经营权的独立导致股东、管理者以及债务人与股东的代理关系的产生。在代理关系中存在利益冲突与信息失衡，有可能使代理者损害到委托者的利益，进一步增加委托者实现其目标的难度。为摆脱此种经济困境，集团企业必须调整其内部的委托代理体制，也就是构建规范的企业管理框架。第二，建立财务风险预警系统，以便识别和避免财务风险。该系统的主要功能是利用实时的数字化管理手段，对集团企业的内部运营和外部环境进行全面分析，然后通过采用财务指标数据的方式，提前向经营者传达企业可能遭遇的潜在风险。同时，该系统也能帮助集团企业管理者找出财务状况恶化的根源，以及集团企业财务管理体系中可能存在的问题，并且为财务决策提供安全可靠的数据支撑，为集团企业的财务管理提供保障，有效地增强财务管理效能。第三，完善资金审批与管理制度。集团企业应严格控制资金的流动，对每一笔资金的使用都要执行严格的审批制度，并在审批过程中进行层层把关。从购买资产到资产的使用、修理、报废等环节，都应该有严谨的规章制度。并且在每个步骤中都要确定责任人。在内部控制机制中，必须严格执行不相容职务分离的内部控制原则，岗位设置应科学合理，既能相互监督又能相互制约，杜绝违法违规行为的出现［4］。

4.4 重视信息系统优化，促进内部沟通

当前市场环境下，企业通常以信息化运营模式为基础来确保内部控制的执行。尽管我国集团企业正积极推进信息化建设，但是部分集团企业在信息化建设中仍存在诸多问题，控制系统陈旧、控制流程烦琐等问题突出，部分企业甚至仍然存在手工记账的现象，严重影响了企业处理财务信息的及时性，削弱了信息处理效能，影响了员工职业表现。因此，集团企业应重视信息系统优化，促进内部沟通。第一，加强员工交流。集团企业各个部门需要保证信息有效共享，加强员工间的交流，获取有效信息。第二，制定与信息交流相关的索引表，确保各部门间信息流动和信息处理制度化、规范化。通过分析、汇总各部门信息索引表、汇总表，集团企业管理者能够明晰财务相关的各种内外资讯，包括信息主题、来源、操作手段及未来趋势，防止信息无序传递，显著降低管理成本，增强企业数据交换和发布效能。第三，搭建信息沟通平台。集团企业应搭建信息沟通平台，健全内部监督体系，明晰各部门权责，同时也可以实时获取、处理和调整企业运作信息，增强内部管理效能与成效。企业应依照控制系统的要求来识别用户的信息需求，在此基础上进行数据收集、处理和分析，并将这些数据实时、准确且经济地传达给企业内部相关人员，保证企业运营高效、科学和系统［5］。

5 结语

综上所述，当今市场经济飞速发展，部门集团企业的内部管理模式却未能与时俱进。集团企业应重视内部控制的重要作用，以风险防控为导向，根据企业发展现状完善企业内部控制制度，建立内部监督机制，搭建信息交流平台，采用多方联合、全面控制手段落实内部控制工作。

参考文献

［1］王海英. 集团企业资金风险管理与内部控制研究［J］. 现代商业，2022（2）：160-162.

［2］万云蕾. 风险管理视角下国有企业内部控制优化研究［J］. 交通企业管理，2023，38（3）：90-92.

［3］左胜兰. 风险管理视角下的国有企业内部控制优化研究［J］. 质量与市场，2023（12）：64-66.

［4］王立. 集团企业内部控制优化研究——以A集团企业为例［J］. 企业改革与管理，2020（17）：57-58.

［5］杨长豹. 集团公司财务内部控制优化研究［J］. 财会学习，2020（8）：294-295.

［作者简介］王扬，女，江苏泰州人，丰疆智能科技研究院（常州）有限公司，中级会计师，本科，研究方向：内部控制。