成本精益化管控的实践与探索

摘 要：本文通过深入分析和研究成本管理存在的问题，不断地探索和总结成本管理经验，利用全面预算管理、作业成本管理、目标成本管理、成本节点管理等先进成本理念，建立起完善的全员成本目标管理理念、方法体系及管理机制，按照“管理从严、指标从优、目标从高”的原则，深入推进全员成本目标管理工作。

关键词：成本管控；全面预算；精益管理

成本是经营管理水平的综合体现，加强成本管理是企业在市场经济条件下增强竞争优势的必然选择。为实现国家管网集团建设世界一流能源基础设施运营商的战略目标，集团公司对成本管理工作做出了战略性部署，下发了一系列成本优化管理工作指南，持续指导、推进成本管理工作深入实施，并号召各地区公司结合各自生产经营特点，建设成本精益化管控体系。

笔者所在的公司是国家管网集团下属地区公司，作为集团公司成本管理的责任主体，公司按照国家管网集团统一部署，开展全员成本目标管理工作，革新成本管理思路，通过推行全面预算管理、目标成本管理，建立各级成本管理控制责任制，加强财务稽核检查，有效地调动了全员参与成本管理的积极性，逐步形成了成本预算系统化管理的框架。但是管输企业具有点多线长面广，管理层级、专业线条交叉繁复的特点，给成本管理又增加了一定的难度。

一、成本精益化管控的研究背景

受宏观经济形势的影响，公司面临着国内外市场宏观需求低迷、基石托运商原油加工量萎缩、能耗价格普涨、老旧管道隐患整治等多重挑战与困难，生产经营形势异常严峻。在增输扩销有限的情况下，开展成本战略管理就成了企业追求利润目标的强大后盾。此时建立以全员参与为基础、以目标管理为导向的企业成本管理长效机制，成为生产经营全过程优化与控制的有力帮手，可持续提升企业核心竞争力，助力企业实现建设世界一流管道物流公司的战略目标。

二、成本管理现状及存在的问题

（一）成本管理现状

实施全员成本目标管理是公司的一项重要战略举措，是促进企业成本管理、提升企业综合实力、加强企业软实力建设的有效手段。随着集团公司不断进行体制机制改革，结合全员成本目标管理的实施，公司也逐步增强了成本意识，成本管理不断得到强化。

一是实行全面预算管理制度。公司从2001年开始施行全面预算管理制度，将财务预算与生产经营相结合，并不断完善与突出预算管理在价值引领方面的作用，逐渐形成以投资计划与生产计划为基础，财务预算为中心，三大计划有机融合的全面预算管理体系。

二是推行月度预算报批制度。由“横向分专业切块，纵向按单位分解”的做法，转变为“零基预算，按需报批，专业归口，动态管理”的月度预算审批方式，是公司预算管理改革的重要举措。不再给各单位下达年度预算控制指标，仅下达必要的日常费用，建立起“分类管理，突出重点，一月一报，零星备案”的月度预算审批新机制。通过实行零基预算，解决指标基数易升难降、只做加法不做减法、成本压力不断攀升的问题。

三是实施成本节点管理。发挥作业成本法在深化成本节点精细化管理中的作用，选择成本费用管控较弱的输油处进行试点研究，运用成本作业分析法，确定标准作业环节与流程，科学制定成本定额标准，将间接成本和辅助资源更准确地分配在生产经营全过程，通过确定关键节点、消除低效无效作业环节，达到精准降本的目的。

四是推出目标成本管理。在全员成本目标管理的具体实施过程中运用目标成本管理法，建立各级责任成本管理层级，制定分解各级目标，加强财务监督与检查，初步建成目标体系。

（二）存在的问题

现行成本管理模式对公司改革过渡时期的经营管理发挥了积极作用，但是面对逐年增加的效益压力，常态化的销油规模不足以支撑投资带来的固定资产折旧增加、人工成本刚性上涨、修理费用逐年攀升等成本扩张规模，降本减费空间逐步缩小，企业利润上行困难，现行成本管理体系中的薄弱环节与问题就逐渐显现出来。

一是全面预算管理执行不到位。全面预算管理作为成本管理的首要环节，目前还存在预算管理权责不够明确等问题。目前个别成本单位虽然成立了预算委员会，但并未发挥其全部的作用，只是财务预算管理人员“挑重担”，业务参与度并不高。而零基预算的开端就是业务部门，只有将三大计划有机融合，才能编制贴合生产实际的预算方案。

二是预算目标分解不细化。目前部分单位在年度预算目标确定后，只将部分预算指标分解到机关部门，没有再对基层站队和下级班组进行分解，具体执行预算的责任部门不清楚甚至不知道本部门、本站队预算管理和成本管控目标，导致部门权责不明，预算执行不力。

三是成本管理部门单一，业财融合度低。财务管理与业务管理的结合不够密切，价值管理目标不够突显。长期以来，企业多数部门认为成本管理只是财务部门的事情，业务部门未参与成本管理，导致成本管理与生产经营管理脱节、财务信息与业务信息不对称，财务和业务都从各自的立足点出发，造成财务与业务之间的沟通障碍，导致全员成本目标管理在深入和推进过程中力度不强、进度缓慢。

四是全员成本目标管理意识淡薄。部分基层单位对推行全员成本目标管理的重要性认识不足，认为成本管理只是单位领导、机关部门和财务人员的职责范围，基层单位主要是被动地完成一级一级下达的成本控制目标，缺乏主观能动性，缺乏“成本管理，人人有责”的意识，未能形成上下联动、齐抓共管、全员参与的局面。

五是考核评价与激励机制不健全。目前对成本目标完成的评价缺乏科学、系统的考核机制，仅限于对下属单位整体目标完成情况的考核，没有细化到每个责任部门与员工身上，不能充分反映各单位和每位员工主观努力的结果，没有调动员工的积极性，没有激发起员工参与成本管理的热情，致使全员成本目标管理的实施效果不明显。

三、全员成本目标管理体系实践

全员成本目标管理是一种综合性的成本管理体系，通过全员参与、全过程控制、全方位管理，实现成本的有效控制和效益的最大化。也是以全面预算管理为基础的一种成本管理模式，突出体现了全面预算管理原则中的过程控制原则、融合性原则和平衡管理原则，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，不断优化目标、赶超标杆目标，从而形成一个多层次、多方位的成本管理体系[1]。在实践中，其核心就在于将个人岗位目标、绩效考核与公司目标紧密联系，最终实现成本的全员、全过程、全方位管理。

（一）基本原则

一是融合性原则。业财融合一直是近年来财务管理研究的重点，打破企业财务部门和业务部门的管理壁垒，如何将管理目标、财务目标、绩效目标统一有机联动到一个战略目标下是各企业管理实践的共同课题和方向。全员成本目标管理就是以生产经营基本模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，将成本管理指标优化细化，实现责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。其中，全员参与是成本目标制定与实现的核心，“全员”的概念包括了全部门、全部员工、全部流程和全部成本项目的范畴，使业财形成合力，通过成本的精益化管理推进对业务的精细化管理[2]。

二是适应性原则。成本管理必须契合公司生产经营实际，立足于生产现状及未来开发潜力，与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。更为关键的是，目标的设定必须是责任主体通过自身努力可以达到的，不可过高或过低，使责任主体对目标的完成缺乏动力或失去信心，也使目标的订立缺乏可操作性，最终变成流于形式的一纸空文。

三是成本效益原则。成本管理的终极目标就是降低成本、提高效益，目标项目与目标价值设定必须按照价值引领、效益优先原则设置。需要统筹考虑生产经营成本、管理成本、财务成本，不能为了管理而管理，反而加重经营管理负担，降低全员参与主动性。

四是重要性原则。重点关注对成本具有重大影响的项目和要素，对于非重要的项目和要素可以适当简化处理。可将成本控制目标与长短期收入效益相结合，在目标成本设置过程中根据压缩空间与轻重缓急等影响因素，划分重点控制、普通控制和简化控制目标。

五是激励性原则。相较于基本预算目标，全员成本管理目标应是此基础上的奋斗目标，秉承“多劳多得”的理念，能有效提高员工的工作热情，激发员工的主观能动性。激励制度以绩效考核为落脚点，设置全员成本目标管理专项奖，与目标设定及评价体系设置相辅相成。

（二）指导思想

适应低油价新常态对财务工作提出的新挑战、新要求，把严控成本费用作为应对新常态的重要措施，紧紧围绕公司中心工作，着力落实价值引领、精益管理，坚持理念创新，以成本节点控制为手段，以全面预算管理为抓手，以经济活动分析为平台，根据成本发生的动因找出成本控制的关键点，将经营管理指标和成本费用指标有机结合，制定科学、合理、全面的指标体系，并配套相应的保障措施与考评方案，实现成本管理精细化和全员化，推动公司实现可持续发展。

（三）工作目标

按照一切成本皆可控的理念，持续开展精细化管理，调动全员积极性，强调节点控制、精准降本，提高综合成本费用利润率。明确各责任主体努力目标，在优化资源、降本减费、节能降耗、争取政策等方面深入开展成本对标管理，制定切实可行的保障措施，努力开拓市场，强化精益成本管理。努力实现降本减费总目标。

（四）体系建设

一是组织机构。成立由总经理任组长、总会计师任副组长、各专业部门为成员的全员成本目标管理工作领导小组，负责统筹推进公司全员成本目标管理工作。每年年初召开专题会议，由公司总会计师与各专业部门和二级单位进行目标对接，结合生产经营实际，按照“同类可比、同行领先”的原则，明确具体项目目标。

二是目标体系。认真梳理各部门分管的专业费用，进一步细化各项成本费用项目，全面覆盖生产经营管理各个环节，区分业务类型，将反映成长性、体现价值性的指标纳入指标体系，明确各项指标的主管部门，科学建立目标体系。按照不同业务板块将指标分为五大类：专业管理类、输油生产类、辅助生产类、工程建设类、代管资产类。

三是对标管理。每年根据公司整体发展战略和各单位（部门）实际情况，进行反复对接，逐步从“一对一”谈判博弈形成基本目标过渡到各单位（部门）自行确立对各类先进水平的追赶目标。努力将“对标”活动形成常态，以“对标”促管理，以“对标”增效益，将“对标”贯穿于生产经营全过程，营造出“单位比管理、管线比单耗、人人找差距”的活动氛围。

四是考评奖励。设立全员成本目标管理总经理专项奖励基金，分为贡献奖及进步奖，分别对达到目标和超越目标的单位（部门）进行奖励，激发员工干事创业积极性。

四、实施效果

（一）强化成本费用倒逼机制

通过全员参与和全过程控制，将全年费用管控目标层层分解落实，分类划分责任主体，每类都将降本减费总目标层层分解至最小责任主体，将工作措施与效果体现到月、季、年度预算中，将“对标”与全面预算管理工作相结合，以月保季，以季保年。通过预算预警和分析，确保成本费用指标得到有效管控。

（二）打破部门边界，发挥合力效益

细化各项业务流程，分析成本管理的各个环节，按照各部门的工作职责，对具有共同控制而无法细化分解的成本指标，根据权重明确责任主次和大小，明确各项成本的主管部门及协管部门。按照决策范围明确预算事项的批复权限和批复流程。通过召开月度预算审批会议，确保部门之间沟通顺畅、信息共享[3]。

（三）加强痕迹管理，规范管理流程

实行“零基预算、月度报批”管理，提高预算审批合规性，重视痕迹管理，提高各部门的重视程度，促进审批人员提高自身业务素质，确保审批质量。

（四）增强凝聚力，推动持续改进

全员成本目标管理的实施可以增强员工的归属感和责任感，提高员工的凝聚力和向心力。同时，通过持续的成本目标管理和考核奖惩机制，推动企业不断改进和优化成本管理流程及方法，提高企业的整体管理水平。

参考文献：

[1]王影.探究企业的全面预算管理策略[J].中国商论界，2018（17）：81-82.

[2]杨霞.浅谈成本管控视角下提升企业财务精益化管理水平的途径[J].中小企业管理与科技，2023（01）：180-182.

[3]庄丽丽.精益管理在企业成本管理中的应用探索[J].现代企业，2020（07）：10-11.