建筑企业优化项目全过程成本管控的思路探析

摘 要：工程项目成本管控实施的关键在于动态的工程造价管理，工程项目成本管控贯穿招投标、准备、实施和竣工等各阶段，企业需精准把控每一环节，实施全过程成本管控，反映企业运营状况，有效降低成本，以提升市场竞争力，实现可持续发展。本文基于项目全过程中设计管理的管控要点，通过对建筑企业项目全过程成本管控存在问题的分析，提出了项目全过程成本管控的具体策略，以期为建筑企业成本管控工作的优化提供参考，助力企业实现降本增效的目标。

关键词：建筑企业；建筑工程；全过程成本管控

建筑企业管理中，成本管理是核心环节，如何降低资金占用比例，提升成本管理效果，实现降本增效的目标，成为建筑企业当下面临的一大挑战。由于项目工程的复杂性，我国众多建筑企业在成本管理中过度聚焦于核算，而忽视了成本控制的重要性，导致成本失控。但也正因这种复杂性，需采用精细化理念，实施全过程成本管控，确保项目成本得到有效控制，以降低建设成本，确保企业稳健发展。

一、建筑企业项目全过程的成本管控概述

（一）建筑企业全过程成本管控的内涵

建筑企业项目全过程成本管控是指在建筑工程项目的全过程中，以合理地规划、监督，对各种成本进行有效控制，以实现预定的成本目标，提高工程效益。建筑企业在进行项目成本管理时，应全面考虑项目成本，包括直接成本和间接成本。前者涉及工程建设中的直接消耗，如材料费、机械等；后者则涵盖组织管理和施工准备所发生的现场费用，如临时设施费、财产保险费等[1]。

（二）建筑企业项目全过程成本管控的要点

1.框架管理

建筑工程项目设计过程中，应引进专业设计监理机构，实现设计全流程的动态监管，及时发现不足，最大程度地确保设计质量、减少投资浪费，确保建设投资控制在预算内。项目设计需遵循限额原则，依据设计任务书制定投资估算，通过对比技术经济性，控制工程造价，并及时收集关于设备的空间位置、性能指标、几何尺寸等关键材料，确定设备的性能指标、技术参数等，为招标图纸与技术参数提供指导[2]。在方案设计时，应综合考虑设计效果、经济性和施工可行性，避免方案随意变更，以确保项目的整体效益。

2.部门协作

在项目的整个生命周期，成本管控均与设计优化相互关联、相互影响，因此，概算者需要与设计者全面协同工作，从技术性和经济性两个角度出发，逐步对设计方案进行改良优化，以确保项目成本得到有效控制，同时满足设计上的需求。此外，随着信息化技术的广泛普及，建筑企业可合理应用新技术，深入剖析工程项目数据，构建专门用于分析成本和工程含量的数据库，即集中存储和管理成本信息的系统，为项目决策者提供信息支持。

3.产品管理

在项目建设综合布局上，需要充分考虑建设组团标准模块的划分，以及景观的选择与布置，将整个项目划分为若干个造价区块，明确每个区块的造价构成，科学规划指定区域与面积。在BIM技术应用上，鉴于设计机构间协调不足和施工部设计水平的差异，应在施工前全面审核BIM应用，确保满足施工需求。在建设组团标准模块选择、结构构建、桩基选型、硬件设备布置等产品的管理上，要强化产品设计标准化与数据化意识，简化产品种类，减轻设计与招投标负担，实现控制成本的目标。

二、建筑企业优化项目全过程成本管控存在的

普遍问题

（一）缺乏精细化理念，全过程成本管控较为粗放

近年来，虽然建筑企业在持续优化项目全过程成本管控，但由于建筑项目周期长，涉及的成本管理内容繁杂，且建筑工程投资需求随建筑行业、市场及政策环境的不断变化而变动，全过程成本管控对成本管理的严格性要求更高，必须遵循精细化原则，深入推敲细节，考虑众多内外部因素，以确保成本管理的实效性。实践中，不少管理人员缺乏精细化管理成本的思维，容易忽视细节问题，未能将成本管理动态融入项目各环节，对成本预测重视不足，在成本预测时缺乏详细调查，预测内容笼统，难以具体指导施工各环节。加之施工计划不合理，工程内容随意变更等情况的存在，进一步加剧了预测误差，为项目带来了高风险。此外，工程项目成本管理对管理人员专业能力的要求较高，要具备熟练操作计算机软件、BIM技术等先进技术的能力，并以此创新成本管理模式，目前，还有部分成本管理人员仍手工计算工程量，既耗时又易出错，也难以全面监控项目成本花费，无法满足行业发展需求[3]。

（二）全过程成本管控机制不健全，部分成本管控方法存在不足

在全过程成本管理理念的引导下，越来越多的建筑企业都建立了相应的全过程成本管控机制，但机制不健全的问题普遍存在，一些建筑集团缺乏全员参与意识，仅将成本管理视为项目经理或管理层的职责，成本管理制度的制定更多的是针对项目经理和管理层责任和行为的规范，未能细化各环节、各部门基层员工的职责，使得基层缺乏参与成本管理的意识。项目全过程管理中，部分成本管控方法亦存在不足之处，如在投标过程中，企业为了中标会压低报价，但低价中标往往会导致企业利润受损，影响项目质量和企业的正常经营；在施工阶段，缺乏详尽的施工计划，成本意识淡薄，未将成本管理贯穿于施工全过程，且合同管理不严谨，分类管理未落实，导致材料管理、人工费用控制等方面成本亏损，使得实际施工与成本管理脱节，影响整体成本管控；项目竣工后，种种原因导致决算工作滞后，应解缴的各项费用不能在规定时间内完成清算，导致账目记录混乱，责任不明确，进而使得绩效考核难以进行。

三、建筑项目全过程成本管控的优化策略

（一）强化理念培养，加强信息建设，实现精细化管理

一方面，建筑企业需从理念层面出发，坚持全员性、全面性、全过程性、重在落实的原则，基于战略高度，设立合理的成本管理目标，确保成本管控覆盖项目全周期。管理层应率先树立榜样，以最大化经济利润为目标，带动各级项目经理转变成本管理观念，进而在基层员工中逐渐渗透全过程成本控制的意识，将项目成本管理与员工责任制相结合，将成本管控纳入绩效考核体系，以形成全员一致的成本管控观念。在此基础上，分类管理成本控制各环节，如人工成本、材料成本、设备成本等，并引入定额成本法，实现成本控制的精细化。

另一方面，要加强信息化建设，引进先进的成本管理技术和平台，使成本管理人员能够及时获取项目成本数据，实现数据精准共享，为管理层制定决策提供有力支持。成本管理信息化平台要能够对项目各环节的成本变动实现实时监控，并基于现有数据预测未来成本发生情况，若监测到成本超支等情况，系统能第一时间对超支内容迅速定位，快速找出相应的负责人，追本溯源，通过优化生产经营策略或调整预算等策略，及时解决成本管理问题，减少不必要的成本支出，推动成本管理向精细化方向发展。

（二）完善项目全过程成本管控机制，分类细化各环节成本控制

1.投标阶段

首先，在分析阶段，建设单位会以图纸文件的形式体现合同的意愿以及建筑的结构，因此，招标文件至关重要，也是结算的重要依据，需认真落实招标文件的管理，仔细审核招标文件中的各项条款，认真分析招标文件，细致阅读图纸，充分考虑可能对成本造成影响的因素，如现场报告、地质报告、标准、技术等，在条款中对这些因素制定对应的预防措施。针对投标报价，应在充分考虑潜在风险后，编制相应的投标价格。在投标报价过程中，企业需精确计算工程量，但由于招标时图纸可能不完备，工程量清单的编制颇具挑战，面对可能存在的漏洞，企业需基于自身经验，合理预估缺失部分，并在实际业务中持续收集资料以完善数据。工程量核实后，要灵活应对可能出现的工程变更，准确评估变更影响，以减少不必要的损失[4]。

其次，报价形成阶段，预算成本要根据项目规模、工期、技术难度等因素，结合施工单位的实际情况，对项目所需成本的预测，编制过程需要以施工方案为基础，为选出最佳方案，可以对特定工程制定多个备选方案，优选性价比最高的方案。

最后，工程项目清单虽是基于科学计算方法得出的，但均是在理想条件下的预测，实际上，投标价与实际价格往往存在一定差异，故形成报价后，企业还需凭自身在技术和管理上的优势，适当调整核心价格，提高中标概率。

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2.施工前准备阶段

一是做好现场准备工作，在设计图纸阶段，有必要对施工方案实行技术分析，使之同时满足经济性和功能性方面的需要。具体来说，要仔细审查图纸，结合技术人员的实际经验判断图纸的合理性，对比其他相关文件，如招标文件、设计说明等与图纸的一致性，熟悉关于建筑、装修等各种图纸和施工工艺。要与建设单位、监理单位和设计单位保持密切的沟通，促进团队成员之间深入合作，获取项目的全面信息，基于所获取的信息，完善成本内容，为成本控制提供具体可操作的优化方案，明确利润点与索赔点。二是优化采购招标工作，根据组织设计与施工计划的具体安排，准确预估劳务和材料的需求量，有序推进招标采购。

3.施工阶段

首先，技术层面，随着建筑市场的蓬勃发展，新技术、新材料、新工艺不断涌现，不仅提升了施工质量，还有助于成本缩减。因此，项目管理人员需积极对接市场，系统掌握这些创新点，根据项目实际，选择高性价比的技术、材料，在提升施工质量的同时，降低成本。

其次，组织实施方面，建立健全成本管理组织机构是确保施工阶段项目成本管控措施有效执行的必要基础，需要建筑企业根据施工过程的具体安排，明确相应的成本管理责任，构建起分工明确的项目成本管理机制。

最后，经济层面，在项目实施中要深入比对分析计划成本、实际成本与预算成本，严格审查各类成本支出，有效缩减项目开支。同时，建筑企业还需建立奖惩机制，将成本管控纳入管理人员绩效考核，确保企业经济利益与管理人员的责任目标紧密相连。就具体的成本管理方法而言，当前主要采用动态成本分析法与成本分析表法两种方法。前者强调在施工阶段持续对比目标成本与实际成本，发现较大出入时，深入分析原因，如施工、物价、设计或建设单位因素，以此采取针对性措施加以纠正，最终实现成本管控目标。后者则通过月报、周报、日报等报表来系统比较、分析成本[5]。例如，月成本分析表能清晰反映企业当月运营和业务成本，包含了机械、材料、人工消耗等施工过程中的成本支出，是成本管控的重要依据。根据项目施工内容和工序的不同，可形成周成本、日成本分析，以便更准确地把握施工状况和工程进度。

4.竣工结算阶段

首先，项目完成后，建筑企业应组建由工程主管领导带头的收尾小组，协调管理各项收尾工作，避免轻率处理导致竣工时间延长而增加不必要的成本。在项目受理阶段，就要考虑到后期的收尾工作，编制针对性的施工方案，切实解决可能存在的小问题，确保后续收尾工作的高效进行。

其次，资料收集是工程项目竣工阶段的一项重要工作，工程施工过程中产生的资料众多，资料收集工作主要在于分包劳务的细致核算，重点在于签证、罚款及整改通知的整理，以确保劳务结算的顺利进行。对于建设单位来说，竣工结算量通常依据竣工图纸确定，在竣工结算前，必须完整收集相关资料，形成详尽的竣工图纸，并与建设、设计单位对接确认，待项目验收合格后，在竣工书上签字确认。同时，应重视施工单位以及分包劳务的竣工结算工作，及时归档项目过程中的管控材料，之后开展最终的成本核算，全面总结评价项目成本管控工作，对比分析实际支出与目标成本，找出差异原因。

最后，当项目结算工作完成后，就正式进入工程保修期，为确保项目质量，需要安排专门人员来负责保修工作，制定完善的成本管控措施，以确保保修工作的顺利进行，同时控制保修成本在合理范围内。

新形势下，建筑行业市场竞争日趋激烈，为求长远发展，企业需高度重视建筑项目全过程成本管控，坚持全员参与，强调全面覆盖，实行全程监控，从投标、施工前准备、施工过程到工程竣工，每一阶段都实施有效的成本控制，责任到人，确保成本管理措施得以有效执行，以精细化管理奠定全过程成本管控的基础，从而在市场中赢得更多利润。

参考文献：

[1]张菊梅.建筑项目全过程成本控制策略研究[J].商讯，2023（03）：167-170.

[2]吴国灿.项目全过程中的设计管理与成本管控[J].建筑技术开发，2022，49（24）：63-65.

[3]孙坚炜.建筑企业项目全过程的成本控制[J].大众投资指南，2022（15）： 173-175.

[4]杨新征.建筑集团项目全过程成本管控的可行策略探讨[J].投资与合作，2022（06）：148-150.

[5]俞小胭.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施[J].中国乡镇企业会计，2021（03）：107-108.