集团企业全面预算的审核、执行和调整

摘 要：做好预算管理的关键是强有力的组织领导，责权必须明确，指标设计科学合理，流程优化，信息化水平较高。集团企业对所属企业预算审核包括对职能部门审核、以预算预测为基础，重点审核关键财务指标，对标审核。做好集团企业预算执行控制模式、流程、监控以及预算分析和调整等。

关键词：集团企业；资金管理；系统；功能流程；操作方法

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要指出，深化预算管理体制改革、强化对预算编制的宏观指导和预算监督 [1]。党的二十大报告指出，健全现代预算制度推动企业的高质量发展。集团总部一般是集团正式的管理中心，所属各公司是各利润中心或成本中心。这种企业结构形成了集团企业独特的全面预算管理模式。集团企业如何做好全面预算管理，这是集团企业财务管理中必须进行思考的问题。

一、集团企业全面预算的特点

（一）集团企业分级管控管理模式特点

集团企业财务具有鲜明的“运营管理控制特色”：统一安排年度预算，集团所属各个企业负责本部的预算指标完成。它要求应有一整套集团统一的预算管理体系。必须兼顾所属企业的个性化管理要求。形成了集团企业“分级管理控制”的特点。集团企业要对企业的预算管理情况进行梳理，对需要统一的项目实施统筹统一管理，制定集团统一的预算管理方案。所属企业在集团预算管理方案的基础上进行细化，这有利于在保证预算管理统一的基础上满足各个所属企业的管理需要。

（二）集团企业上下结合管理模式特点

集团预算目标确定过程是根据集团企业的战略给出指导性框架要求，所属各企业按自身的资源状况提出各自的预算目标，集团企业对比指导性意见和框架要求与所属企业目标的差异，进行综合平衡得出集团的年度预算。通过“上下结合”模式实现有效的沟通和平衡，统筹安排，得出切实可行的集团企业的预算目标。

二、集团企业做好全面预算管理的关键

（一）强有力的集团企业全面预算管理组织领导

集团全面预算管理工作涉及企业内部组织和个人的切身利益，全面预算管理越严谨，在企业内部的阻力有可能越大，要推动全面预算管理，必须有集团权力机构和管理层的强有力推动。

（二）集团企业、个人权责必须明确

全面预算管理要真实做到“全面”，就要求集团企业中各个组织和个人的权责必须明确，否则全面预算管理就是空谈。

（三）集团企业指标设计必须科学合理

全面预算对企业组织和个人的导向性极强，必须设定科学合理的预算指标和指标值。如以利润绝对额为预算指标，组织和个人大多考虑创造更多的利润；如以回报率相对指标为预算指标，组织要考虑回报率是否高于集团规定的回报率，有些回报率低而有利润的业务可能就不做了。所以，必须按集团企业的发展目标设计科学合理的企业预算指标体系。

（四）集团企业全面预算管理流程必须优化

实施全面预算管理的过程是流程优化和再造的过程，必须预先设定好科学合理的流程，不然，预算管理工作就难以落实和开展。

（五）全面预算管理是整合性的管理系统

全面预算管理具有全面控制的能力。全面预算管理是一个有效的管理平台，具有规划、协调、控制、沟通、激励功能。如全面预算管理体系包括文化体系、组织体系、运行体系、流程体系、制度体系。

全面预算管理制度体系主要包括预算编制管理办法、执行控制、预算修正和调整、分析管理、追加管理、仲裁管理、考评管理、预算管理、基础规范等。

三、集团企业对所属企业预算审核

预算审核是集团管理所属企业预算编制的重要手段和程序，要做好对所属企业预算审核，就要采取有效的方法。

（一）集团企业职能部门审核

集团企业预算管理部门收到所属企业上报的预算后，必须把所属企业的预算表格发给职能部门审核，由各职能部门审核各自管理的预算项目，确保所属企业全面预算管理的真实性、合理性和实效性。

（二）以集团预算预测为基础

集团企业进行预算预测时，必须对所属企业进行的预算进行预测，集团企业的预测通常是在比较理想情况下的结果，所以，这也就成了衡量所属企业预算是否科学、合理的重要标准。对于集团企业预算的差距必须重点分析，查出差距主要出现在哪些地方。

（三）集团企业重点审核关键财务指标

集团企业对所属企业的审核也不可能面面俱全，因此，必须抓住关键财务指标进行审核，这主要有收入增长幅度、成本费用增长幅度、利润增长幅度、净资产收益率、应收账款周转天数等。

（四）集团企业预算必须做好对标审核

集团企业对所属企业的预算审核不能仅仅就当年的预算而审核，还要进行对标比较，评估其预算编制的科学性、合理性[2]。第一，要和企业的往年数据作纵向对比，看相对往年是否有所进步。第二，同板块内企业之间要进行横向对比，看在同板块中主要预算指标处于什么位置，是否有效地利用了企业的资源。第三，与行业内比较先进的企业进行对比，看企业在行业中所处的地位，如与行业领域的领先者存在较大差距，必须找出造成差距原因，研究如何解决。

四、集团企业预算执行控制

（一）集团企业预算目标的分解

第一，按时间维度分析，在时间维度上把企业年度预算细分为季度和月度预算，通过逐步实现分期预算目标的方法以确保年度预算目标的顺利实现。

第二，按责任中心维度。以书面形式例如签订预算目标的责任书、发文下达预算通知等多种形式通知各责任中心、部门及各个相关责任人。目标分解和落实必须客观具体，责任清晰，通过局部预算的完成以确保集团企业各所属企业总体预算的实现。

（二）集团企业预算的控制模式

预算控制是预算管理是否科学有效的决定性环节，集团企业建立科学合理的全面预算管理流程特别重要。由于企业的形式复杂多样，可能有多种的预算控制需求，按照不同企业的特点，集团可以采取以下预算控制模式。

第一，集团企业年度预算+月度预算+项目管控的模式。这种模式通过年度、月度预算及项目管理控制来进行多重控制，适用于既编制年度预算，又编制月度预算且有项目管控需求的企业。项目型预算管控主要适用于预算需按照项目进行控制的管理需求，如修理费下设具体项目等业务。

第二，集团企业年度预算+月度预算模式。这种预算控制模式主要是通过年度预算、月度预算进行双重管理控制，适合编制年度、月度预算的企业，同时，不需要实施项目管理控制企业。非项目型预算管控主要适用于根据一般成本费用项目进行控制的管理需求，如薪酬费用支出等业务。

第三，集团企业年度预算模式。这种控制模式主要是通过年度预算进行控制，适用于业务相对简单，仅编制年度预算的一般性企业[3]。

（三）集团企业预算控制流程

第一，集团企业预算控制的立项。按照企业成本费用的明细项目进行预算控制，有利于细化预算控制，避免总额控制的弊端，立项是把全面预算落到实处的重要手段。

立项是指企业建立的有明确预算项目、有特定费用归属承担对象或有相应合同支持的项目，如基建工程项目、安装项目、修理工程项目等。对于需通过立项管理的成本费用，在实施具体项目之前就要通过立项申请，审批同意后才能实施。支付相应项目费用时，需要通过月度预算申请相关费用金额，经过审批流程后，进行支付。不需要通过立项管理的成本费用项目，则可直接在费用发生前申请相应额度进行支付。一是企业预算（财务）部门预算管理员判断是否需要立项，如果需要立项走立项申请单新增，如不需要立项则可直接申请月度预算。二是企业预算（财务）部门预算管理员填写立项申请单信息，交由部门经理审批。三是预算审批确认，由企业分管领导审批。四是企业预算审批后，财务预算部门通过系统进行汇总，提交月度平衡会审核。第五，预算（财务）部门按照月度平衡会的审议结果，在系统中进行立项申请单的确认，完成后进行项目实施。

第二，企业预算立项调整。立项调整主要用于项目预算的调整，立项调整单流程可以按照公司实际情况设置，原则上与立项申请单一致。而考虑到流程审批增加各单位工作量，立项调整单调减可不设置审批流程。调整设置弹性系数，如果调整后的金额超过弹性系数，则需走流程；如果没有超过系数可以不设置审批流程。

第三，月度预算。部门预算管理员按照立项申请单下推或直接新增月度预算单。部门经理审批通过后，由分管领导审批，预算（财务）部门汇总，提交月度平衡会审核。按照月度平衡会的审议结果，预算（财务）部门在系统中进行月度预算单或预算表的确认，表明月度预算申请完成，可进行后续付款申请。

第四，付款。各责任中心或部门要按照企业业务情况提交付款申请，对于预算范围内的支出项目，由企业财务部门审核确认，不超过月度预算额度内的，可根据正常的支付流程审核后予以支付[4]，流程如下：一是企业预算（财务）部门预算管理员填写付款申请单，交由部门经理审批。二是企业分管领导按照审批权限在系统中进行审批。三是企业分管领导审批后，如果需要财务负责人签字，则由财务负责人联签，按照审批权限确认是否流转至公司负责人审批。如需由公司负责人审批，则再流转至公司负责人进行审批，审批通过后，流转至企业财务部门。四是企业财务部门在系统中进行付款申请单的确认操作，按照付款类型和付款方式，生成具体的凭证。

（四）集团企业预算监控

第一，加强对集团企业预算外事项、超预算事项的管理。预算范围外的或超出预算额度的支出项目在原则上不予支付，确属企业生产经营需要的，应该按照急事急办、一事一批的管理原则，由企业相关预算责任部门提出书面申请，并报经预算领导小组特别审议通过后执行。按各所属企业管理规定，需要时上报集团董事会审议。

第二，强化集团企业现金流量的预算控制。一是在每月月初或月底，企业财务部门应对上月资金流量情况根据现金流量内容进行明细数据分析，并编制下月的资金预算。二是应按年度预算，结合资金收付的结存情况及预期，以财务稳健、资金成本最优为原则，科学合理实施筹融资计划。三是运用信息化手段提高集团企业预算管控效率。在条件成熟的情况下，应结合现有会计核算体系，把预算项目和会计科目结合起来，保证预算项目核算的完整性和准确性，运用现代信息化手段加强预算的控制，提高预算管理效率。要想把企业预算落到实处，一定要做好预算控制，要按本企业的管理特点，设计好预算控制流程，并通过预算系统把流程固化，实现企业预算控制的目的。

五、集团企业预算的分析和调整

（一）集团企业预算执行的分析

集团企业产生预算差异的必然性。企业如果发生实际和预算不一致的情况，下一年的预算在上一年的年底编制，一般是由于预算人员业务水平所致，由于外部一些不可控因素，造成实际与预算有所差异，内部管控就从此开始。

（二）集团企业预算的调整

第一，集团企业预算调整的条件。为确保预算的严肃性和执行力，预算通常不做调整，有政策法规出现重大变化时，应申请调整企业年度预算。

第二，集团企业预算调整的分类。一是需上报集团的所属企业进行预算调整。集团对所属企业的预算管理有一定限度，集团对所属企业预算管理的是关键预算指标，如收入、净利润，人工成本、能耗等，这些指标如需要实施调整，在经过企业内部预算调整后，还必须上报集团总部进行审批。二是企业内部的预算调整。除了必须上报集团的预算调整指标，其他预算指标如需调整，需通过公司内部预算调整程序，无需上报集团审批。

第三，集团企业预算调整程序。企业预算调整由企业预算责任中心或部门提出申请，提出调整具体方案。报集团的预算调整，企业需把预算调整的项目及原因分析上报集团，由集团决策部门进行审批。

结束语

集团企业做好全面预算管理必须加强对全面预算管理的组织领导，企业、个人权责必须明确。全面预算管理是指设计必须科学合理，流程优化、整合管理系统。集团企业对所属企业的预算审核包括职能部门的审核，以预算预测为基础重点审核关键财务指标、对标审核。对预算执行的模式、流程，进行有效的预算监控，进行预算的不同有效调整。

参考文献：

[1]国家发改委.中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要［M］.北京：人民出版社，2021.

[2]李强林.煤炭企业全面预算管理［M］.北京：知识产权出版社，2019.

[3]高晓丽.集团企业财务管理实务［M］.北京：中国财政经济出版社，2018.

[4]彭亚黎.企业财务管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2012.

作者简介：齐哲（1990.03－），男，汉族，本科，会计师，从事企业财务、会计专业研究。