业财融合对制造企业预算管理能力提升的应用

摘 要：在多元化的市场背景下，现代企业遇到了许多严峻复杂的外部威胁。为了做好内部管理，强化自身核心竞争力，企业应重视资金控制，建立健全预算管理体系，并确保此体系能打破业务、财务和战略之间的屏障，共享财务信息，整合内部资源，推动企业更好地应对市场变化。业财融合不仅是激发企业内在动力的重要途径，也是促使预算管理水平达到新高度的关键，通过秉持业财融合思维，从运营管理层面优化传统预算结构，以市场需求为导向来实施预算安排，从而达成可持续发展的战略目标。为此，本文将深入探讨如何在制造企业实际运营中融入业财融合思维，以提高预算管理效能。

关键词：业财融合；制造企业；预算管理

引言

最近几年，我国经济复苏进程缓慢，加之融资成本高、产能过剩等因素影响，制造企业经营活动承受了较重压力。在这种情况下，全面落实预算管理显得尤为重要，制造企业应将预算控制贯穿企业经营的各个环节，跟踪资金、产品等资源要素的流动轨迹，对企业经营现状展开前瞻性预测，从而实现高效运营。但有一些制造企业，只片面地将预算管理简化为财务管理范畴的一个环节，忽视了其在战略发展和业务经营中的协同作用，导致预算管理在企业运营活动中显得孤立无援，无法为经营决策、战略指导等工作创造价值。制造企业有必要深入挖掘业财融合的核心意义，据此探讨在业财融合视角下，如何有效解决限制预算管理能力提升的各类问题，以引领企业快速完成升级转型。

一、业财融合下预算管理的特征

（一）与战略管理保持高度一致

企业在运营过程中需要根据总体战略目标来确定后续活动，建立清晰远见的未来发展路径。而业财融合模式下，应以战略目标为导向来完成预算编制，保证业务经营的可持续性，从而避免因过于关注短期效益而增加潜在风险。如企业在所持资产较少的情况下，预算编制应更加重视反映运营状况的指标，对于与资产购置直接相关的指标，则可以相对淡化其重要性。

（二）将价值创造作为行动依据

当前制造业面临复杂的经营环境，合理统筹安排资源成为提升企业价值的关键。因此应避免无效资源的消耗，以实现最大价值创造。通过业务与财务数据的共通互联，预算管理将以此目标为前提，控制预算为业务拓展实施提供资金保障。同时业财融合模式下，预算管理还能识别企业协调资源消耗与价值创造之间的匹配关系，帮助企业挖掘和开发更多的额外价值创造活动。通过准确识别和强化这些行为，强化核心竞争力，巩固市场地位[1]。

（三）重视实际业务需求

针对激烈的市场竞争，制造企业单纯依靠自身力量难以取得优势，因此，需要以整个价值链为对象，与上下游企业建立紧密的竞合关系。业财融合强调根据价值链流动来实施预算管理。参照业务流程，深入分析预算管理对价值链的支持和影响，理解并掌控价值链上每一个环节，实现预算管理与业务流程的无缝衔接，形成闭合的管理循环。

（四）动态地关注经济活动

企业的经营管理涉及不断变化的动态过程，期间包含多个财务、业务工作步骤与环节。业财融合模式下，有助于企业更加灵活地关注市场动态、价值链重构、业务拓展等信息，及时发现预算管理问题，作出必要且针对性的调整。通过细致分析市场需求，敏锐捕捉市场机会，根据市场变化及时调整预算策略，从而确保业务的持续发展。

二、制造企业在预算管理中应用业财融合时面临的主要问题

（一）预算管理机制有待完善

制造企业的生产经营环节存在多种风险，企业往往会通过内部控制手段来实现防范控制，而预算管理在内部控制体系中充当着关键角色，这要求预算管理能够预测未来，提前考虑财务管理和决策过程中的突发状况，体现前瞻性特点。而从现实看，一些企业虽已实施业财融合模式，但预算编制环节，财务人员仍习惯使用常规的增量或减量方法，即依照去年或历史数据，结合企业内外部环境，对原有预算内容作出新调整。如果各责任中心按照这种方式确认预算指标，后续活动将很难进行修改。而市场环境的变化快速且难以预测，企业的业务营销策略经常会根据变化的市场环境进行更改，这使得预算管理难以及时准确地对业务活动进行判断和反馈，最终引发生产调度问题，在极端情况下，甚至有可能出现生产进度落后于预算的现象[2]。除此之外，业财融合要求各部门加强沟通与合作，强化协同能力，以构建更高效便捷的工作流程和运营体系，然而现实中，财务部门在编制各业务部门的预算时，两部门之间互动性薄弱。从编制内容看，针对各业务部门的具体特点和需求，未能通过预算得到满足，财务部门缺乏针对性的实地调研，无法收集全面真实的数据，业务实际达不到预算指标的要求。同时，财务部门关注的是如何实现利润总额，而较少考虑业务部门的意见和建议，使得预算管理全面性和可操作性不足。

（二）战略目标与预算执行脱节

制造企业在开展经营活动时离不开战略目标的指导，而预算管理在整个活动流程中处于核心地位，它能够付诸实际行动来达成战略目标，也能够反馈整个经济活动的成果。目前一些制造企业的各项职能并未基于战略目标要求设立统一的标准，就业财融合建设工作来看，尽管大多数制造企业在战略发展和运营管理两个层面，提出了关于业财融合模式下预算管理的应用模式和规范，但实际执行并未有效提升预算管理效率。首先，预算下达时企业未能将其深入基层各个部门，各部门员工没有清晰了解预算要求，同时企业未匹配对应的监督管理机制，降低了预算执行效果。其次，针对预算标准的制定，很多企业未能做好拆解细化工作，无法全面覆盖各部门相应岗位。比如，在预算中过分强调成本控制，而忽视了产品质量和创新能力的提升，过度投资于某个产品线，而忽略了市场需求的变化，以及新技术的发展趋势。而针对预算问题，企业也并未匹配预警反馈制度，导致问题发生后，很难及时反映和处理。最后，企业未能充分利用信息技术来加强预算管理的监督管理，一定程度上影响了预算执行信息的传递效率和完整性。

（三）预算考评与激励体系不健全

预算管理能力的提升，与企业重视程度有直接关系，目前一些制造企业未建立完善的预算考核体系，由于制造型企业本身对预算管理考核体系存在着不确定性，以至于预算考核的程序、管理办法及分析报告等浮于表面。在这种背景下，员工缺乏积极性和合作意愿，甚至即使进行预算考核评价，企业也仅将考核对象局限在财务部门，严重限制了全员参与预算管理的积极性。此外，考核指标的设置也存在问题，如财务人员选择的指标，无法与企业战略目标协同，在指标设计环节，未能深入掌握业务拓展具体状况，并过于重视利润类指标，导致预算管理过于短视。另外，一些企业未基于预算执行情况制定有关安全生产、融资风险控制等方面的考核指标，致使员工忽视安全生产、客户关系管理、技能提升等工作。

三、业财融合模式下制造企业提升预算管理能力的措施

（一）全面预算管理组织机构的优化

提高预算管理能力，有必要对现有的组织机构进行改造升级，制造企业应基于业财融合构建预算管理体系，对现有的组织结构进行根本性改革。传统模式下，企业的财务管理部门通常设有专门负责实施预算管理的岗位。在开展相关任务时，主要由预算管理办公室确定并下达任务，之后完成预算编制，工作人员对其整理检查后，再下发相应的工作要求。然而，按照业务流程再造理念来看，以业财数据共享中心为支撑的预算管理组织体系将彻底改变传统预算管理框架，要求企业对内部分散的人力资源和财务数据等进行整合，以实现资源的集中管理，为了满足这一要求，可以考虑构建一个由董事会、全面预算管理委员会、财务部、预算管理归口部门以及预算执行机构组成的五级预算管理组织体系，确保从决策层到执行层的每一个环节都得到有效的衔接和落实，形成一个决策、审核、制度制定、预算编制、预算执行层层递进并相互协调的规范化组织结构，提高企业全面预算管理的效率和水平。而在构建这种五级预算管理组织体系后，还需匹配对应的预算管理制度体系[3]。要让预算管理体系能够覆盖制造企业的所有经营活动，体现预算管理的全面性原则，这需要一个包含业务、财务两层面规范的综合性预算管理制度体系做支撑，以此明确预算管理人员、参与人员的具体职责，督促他们规划具体的工作内容和步骤，全力以赴地支持企业的发展。年度预算计划、目标的编制、实施、考核评估等环节都应该被纳入此制度体系。委员会还需结合企业发展状况和经营实际，界定市场、财务、人力资源等不同维度和层级员工的管理职责范围，并形成一套完整的制度规范。同时所有相关的制度都应该基于全面预算管理办法来制定和修订，以确保其与全面预算管理办法的有效对接。

（二）强化预算管理执行与控制

在推进业财融合过程中，为了切实发挥预算管理作用，制造企业有必要对整体战略目标展开适度拆解细化，并结合业财融合发展动态全面掌握各部门实际情况和经营需求，确保预算管理能够真正落实。实际上，预算管理的实施，本身就是将战略目标拆解，依托阶段性战略目标组织行动，并将其逐步串联起来，从而制定科学合理的战略发展目标，并最终实现企业的整体发展愿景。为了确保预算执行能够贴合战略目标，应重视对执行环节的有效控制，将业财融合贯穿于预算执行的全过程，在审批预算方案并下达执行命令后，需要重视过程的严密控制，采取有效应对措施。预算的控制可以根据时间节点划分为事前、事中和事后三个阶段。在事前阶段，应明确具体的编制程序和方法，严格执行此步骤，实现对经营活动的规范管理，保证资金支出不超过预算规划范畴。而业财融合在此阶段发挥着预防和准备的作用，防止财务部门因不熟悉业务流程而盲目削减必要的开支，同时也让业务部门对企业的各项费用有一定的认识，使其在生产经营过程中加大对成本控制的重视。在事中阶段，需要对预算执行过程加强监控，特别是严格审核预算内大额支出和预算外支出。各责任中心针对支出情况编制成表，要求每日记录并上缴。预算执行过程中，还应落实动态追踪反馈，设置预算预警机制，及时识别偏差情况，并根据实际适当调整预算。在事后阶段，此环节与预算考评相结合进行。企业应从横向对比和纵向分析两个维度对预算执行结果进行评价，分析是否达到预算目标和企业战略目标。此外，需要做好经验总结，为下一个预算周期的制定提供参考依据。

（三）改进预算管理考核激励机制

针对预算管理考核体系的不健全问题，主要和考核对象、范围的局限性有关，因此要依据业财融合思维设计符合制造企业需求与实际的预算指标，以调动各级员工积极配合，严格完成工作任务，实现指标欲求，从而强化预算的约束力。在构建考核体系时，应坚持激励与约束并重的原则，基于预算编制的相关标准规范，并结合制造企业的经营特点、行业属性等因素设置合适的预算指标。在选择指标时可从两个维度着手，既要包含财务指标也要包括业务指标，在预算管理中贯彻业财融合理念。预算指标的设定应以战略目标为依据，确保能够支持业务的持续发展。为此，可以考虑借助平衡计分卡工具对考核体系进行优化，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，对企业的预算考评机制进行全面优化。另外，除了考核方式的创新，还应拓宽考核对象的范围，预算考核不应仅限于个人，还应包括各级责任单位。在完善考核机制后，还应建立科学合理的激励机制，对于企业在预算管理松懈、预算目标模糊等问题的表现，可以通过有效的激励机制加以改善和强化。而激励机制应兼顾精神激励与物质激励两个方面。前者可以通过企业文化建设、培养员工对企业归属感和集体荣誉感以及激发员工的愿景等措施加以实现；后者可以根据员工的实际需求灵活设定，以满足不同层次的激励需求。最终在预算指标确定后，企业同时匹配完善的绩效评估体系，以实时监控各员工执行预算水平，以便及时识别问题并给予纠正，再根据季度、年度的预算执行情况进行考核，将考核结果与部门、岗位的薪酬挂钩，以推动预算管理的有效实施[4]。

结束语

目前，制造企业在预算管理过程中还存在一些不足，特别是业财融合得不到有效推进，难以全面掌握财务、业务数据，导致自身的预算编制、执行、监督及考核工作片面化，缺失效率与质量，为此有必要加快财务与业务的整合，健全预算管理组织机构，推动预算管理改革创新。

参考文献：

[1]刘晓云.业财融合视角下制造企业预算管理研究[J].支点，2020（02）： 88-90.

[2]刘倩倩.国有汽车制造企业财务管理能力提升经验总结和改善路径[J].商业会计，2023（21）：107-109.

[3]张元凌.业财融合对制造企业预算管理能力的提升探析[J].财会学习，2023（17）：58-60.

[4]卢倩怡.业财融合思维下企业预算管理的优化路径研究[J].商讯，2022（17）：128-131.

作者简介：陈流闯（1984.09－），男，汉族，江苏宿迁人，本科，会计师，研究方向：成本管理、预算管理。