民营企业并购重组中面临的问题及应对策略

摘 要：在市场经济下，并购重组成为企业扩大规模、优化资源配置和增强竞争力的重要手段。然而，并购重组过程中面临的整合问题复杂多样，尤其对于民营企业而言，管理难度更大。有效的并购重组管理不仅能够缩短并购重组过程，降低风险，还能提升企业的经济效益。本文首先阐述了民营企业并购重组整合管理的意义，然后分析了民营企业在并购重组中面临的主要问题，针对这些问题，提出了民营企业需要深化对并购企业价值观和业务分工的考虑，做好并购重组环节的整合，强化财务整合控制管理，严控并购重组内容和方法，并培养专业的整合管理人员。通过这些措施，民营企业可以更有效地进行并购重组，提升整体竞争力。

关键词：民营企业；并购重组；企业价值观

对于民营企业而言，并购重组不仅是扩大市场份额、进入新市场的重要途径，还可以通过获取先进技术和管理经验，实现自身的转型升级。同时，并购重组并非易事，涉及战略整合、文化融合、财务整合等多个复杂环节，每一个环节都可能决定并购的成败。在整合过程中，企业需要注重价值观的融合和业务流程的优化，确保并购双方在文化和运营上的高度协同。财务整合也是并购重组的关键环节，涉及资产评估、债务处理和财务风险控制等方面，是确保并购顺利推进和成功实施的基础。专业的整合管理人员具备丰富的并购经验和多领域的专业知识，能够有效应对并购过程中的各种挑战和不确定性。因此，系统化和精细化的管理是民营企业并购重组成功的关键所在。

一、民营企业并购重组整合管理的意义

（一）缩短并购重组过程

通过有效地整合管理，可提高决策效率和执行速度，减少并购重组所需的时间成本。在并购重组过程中，各个环节如尽职调查、谈判签约、资产交割等都需要高效地协调与配合。合理的整合管理可保证信息快速传递，科学制定决策，从而避免因沟通不畅或决策延误而导致的时间拖延[1]。此外，快速完成并购重组可以降低外部环境变化对交易的影响，减少政策变化、市场波动等不确定因素带来的风险。同时，缩短并购重组过程还可以减少交易成本，包括中介费用、管理费用等，从而提高资源利用效率。企业可以更快地进入整合阶段，尽早实现协同效应，提升企业整体运营效率和市场竞争力。

（二）降低并购重组风险

整合管理能够确保并购各环节的严密控制，从而减少因信息不对称、决策失误或操作失误引发的风险。通过系统化的风险评估与管理，民营企业可以在并购前充分识别和评估潜在的风险，优化企业资源配置，确保人力、物力和财力的有效整合，避免资源浪费和冲突。并购过程中，企业文化差异和业务流程不兼容常常导致整合失败，而系统化的整合管理，可以在并购前期充分了解和评估目标企业的文化和业务特点，制定相应的整合计划，促进企业文化和业务流程的顺利对接，减少文化冲突和运营障碍。同时，在并购重组过程中，财务风险是不可忽视的一个方面，建立完善的财务整合控制机制，可以确保财务信息的透明和准确，及时发现和解决财务问题，减少财务风险的发生[2]。

（三）提升企业经济效益

在民营企业并购重组的过程中，提升企业经济效益是整合管理的核心目标之一。通过并购重组，企业能够迅速扩大规模，实现资源的优化配置和共享，减少重复建设和浪费。同时，并购后的整合管理可以促使双方企业在技术、市场、管理等方面的互补优势得以充分发挥，进一步提升企业的核心竞争力。另外，整合管理还能帮助企业优化组织结构，提高运营效率，降低运营成本，从而为企业带来更大的经济效益。

二、民营企业并购重组中面临的问题

（一）对企业价值观与业务分工考虑不足

价值观是企业文化的核心，决定了企业的行为规范和发展方向，而业务分工则是企业运作的基本框架，影响着企业的效率和效益。许多民营企业在并购重组时对这两方面的考虑往往不足，导致诸多问题的产生。一方面，民营企业在并购重组中对价值观的忽视表现为并购后企业文化的冲突，并购企业和被并购企业有不同的经营理念和管理风格，如果在并购前没有充分了解和协调这些差异，员工之间就会产生矛盾和不满，影响企业的凝聚力和工作效率；另一方面，对业务分工考虑不足，并购企业和被并购企业在业务流程上存在较大差异，如果没有进行充分的业务整合和分工调整，容易出现职责不清、流程重复或断裂的问题，导致资源浪费和管理效率低下，影响日常运营，阻碍企业整体战略目标的实现。

（二）并购重组整合环节控制不当

一是战略整合缺乏清晰的规划，战略目标设定不够明确，对并购后的发展方向和整合路径没有详细的规划，在并购后无法形成统一的战略目标和行动纲领，影响整体运营效率；二是并购后，新的组织结构需要重新设计和调整，但许多企业在这一环节上没有做到充分地准备和沟通，组织架构混乱、职责不清，员工在新的环境中难以快速适应和开展工作；三是部分民营企业在财务整合过程中缺乏系统性和规范性，财务数据混乱、财务流程不统一，进而影响财务决策的准确性和及时性，增加了财务风险，资源配置不合理，影响企业的财务健康和整体效益。

（三）缺乏财务整合控制管理

首先，并购企业和被并购企业通常拥有不同种类的资产，在并购整合过程中，没有对固定资产、无形资产等进行详细的评估和重新登记，影响企业的资产管理和后续财务报表的准确性。其次，并购过程中，企业需要对双方的债务进行全面的梳理和整合，但许多企业在这一环节缺乏细致的管理，债务信息不清、责任不明。例如，短期债务和长期债务的管理如果没有明确的计划和控制，容易导致资金链紧张和财务压力增大。最后，并购重组后，许多企业缺乏系统的风险评估和监控手段，企业的财务稳定性较差，内部控制薄弱，缺乏对财务操作的有效监督和审计，容易出现财务舞弊和资金流失现象[3]。

（四）并购重组内容方法控制不当

首先，民营企业在并购前未能制定清晰的战略整合计划，并购后的战略目标模糊、方向不明确，没有详细的战略规划，难以协调各业务单元，无法形成有效的战略协同效应；其次，企业往往忽视了对员工的培训和再安置，员工容易出现抵触情绪，影响了整体工作效率；最后，并购后的组织结构未能及时调整和优化，职责不清、权责混乱。企业在重组过程中未能充分考虑原有组织架构的优劣势，资源配置不合理，影响整体运营效率，缺乏系统的风险评估和管理手段，未能有效预防和控制并购过程中的潜在风险。

（五）缺乏专业的整合管理人员

首先，管理团队经验不足，面对并购重组中的复杂问题往往判断失误和操作不当；其次，专业技能不全面，整合管理团队在涉及战略、财务、人力资源和法律等多领域时显得力不从心，难以全面覆盖各方面需求；最后，沟通协调能力欠缺，导致整合过程中信息传递不畅、部门间协调困难，影响整合效率和效果。这些问题使得整合过程难以顺利推进，增加了并购重组的复杂性和不确定性。

三、民营企业并购重组中面临问题的应对措施

（一）深化对并购企业价值观和业务分工考虑

首先，民营企业应在并购前进行充分的价值观评估和对比，了解被并购企业的核心价值观和文化特点，评估其与自身企业文化的契合度。通过座谈会、调查问卷和员工访谈等方式，深入了解被并购企业的文化氛围和员工的价值观，确保文化的兼容性。其次，在并购后，进行系统的文化整合培训，帮助员工理解和接受新的企业文化。同时，可以通过团队建设活动、文化交流会等方式，促进员工之间的沟通和融合，逐步形成统一的企业文化。最后，在业务分工方面，企业应进行全面的业务流程梳理。通过专业的尽职调查，详细了解被并购企业的业务流程和运营模式。根据双方企业的优势和特点，重新设计业务流程，优化资源配置，提高整体工作效率[4]。

（二）做好并购重组环节整合

民营企业应强化整个并购重组过程的管控，以确保获取更大的并购利益。首要任务是在并购重组启动阶段，对并购策略的可行性进行全面而深入的研究，评估自身和目标企业的强项与弱点，清晰定义并购目标，是否旨在转型升级或扩展经营规模，并准确判断目标企业是否符合企业的实际需求；其次，买方需对目标企业进行全方位的调查，包括业务运营、财务状况、管理架构和人力资源等方面，利用外部专业机构如会计师事务所或咨询公司的专业知识，深入了解目标公司，据此重新评估并购重组的可行性；最后，完成并购重组后，企业应重视整合流程，提升整合效率，充分利用新公司的规模效益或互补优势，实现企业资源和资产的最佳配置，从而最大化并购重组后的整合效果。

（三）加强并购重组财务整合

首先，重视并购项目的财务风险管理，实施详尽的尽职调查流程，这需要聘请专业的财务、法律和运营专家组成调查团队，并根据项目特性选择有威望的中介机构，例如知名的会计师事务所或律师事务所，以便全面了解明示和隐含的债务状况。通过对目标资产的业务和财务层面进行风险评估，可以为并购决策提供坚实的数据基础，同时防止可能出现的后期争议，通过构建合理的交易架构来降低风险。以SW收购电力设计院为例，他们选择了全国十大律师事务所之一的国浩律师事务所，有效地规避了大部分风险。而在SW收购“HKT”的案例中，除了聘请专业律所和会计师事务所外，还引入了券商参与，确保了“HKT”后续的选择过程得以成功。其次，解决并购后的资金来源问题，需先设定合适的交易结构。大型并购通常采用股权加现金的方式，现金部分可能涉及自有资金、产业基金、并购基金和银团贷款（或杠杆收购）。另外，也可考虑寻求政策性银行支持或向银团贷款。应急资金，如过桥资金，对民营企业并购来说是不可或缺的，特别是在并购贷款或并购基金尚未建立时，过桥资金的作用至关重要。在此过程中，确保债权协议的合法性、债权主体以及债务风险的控制是财务风险管理的关键。最后，关注被并购公司的重大债务至关重要，特别是那些由母公司或上级集团提供担保，占用集团信用额度，或涉及质押和担保的债务。应当尽快获得相关银行和金融机构的支持，通过转贷、转担保或转抵押等方式解决问题，以确保收购的顺利完成。

（四）严控并购重组内容方法控制

首先，在战略控制方面，企业应在并购前制定明确的战略整合计划。进行详细的战略评估，确保并购目标与企业整体战略方向的一致性。通过SWOT分析，了解并购企业的优势、劣势、机会和威胁，制定具体的整合步骤和时间表，确保战略目标的有效实现。其次，在人力资源控制方面，企业应重视并购过程中的人力资源整合。进行详细的人力资源评估，了解被并购企业的人力资源状况，包括员工的能力、经验、文化背景等；制定合理的人员安排和培训计划，帮助员工适应新的工作环境和企业文化；通过建立公平透明的绩效评估体系，激励员工的积极性和创造性，确保人力资源的有效利用。再次，在组织控制方面，企业应进行系统的组织结构调整。并购后，重新设计和优化组织结构，明确各部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠和推诿。通过制定清晰的岗位职责说明书，确保每位员工能够了解自己的工作内容和责任范围，从而提高整体工作效率。最后，在风险控制方面，企业应建立健全的风险管理体系。企业在实施并购前应进行详细的风险评估，识别并购过程中可能面临的各种风险，包括财务风险、法律风险、市场风险等，制定具体的风险控制措施和应急预案，确保在风险发生时能够及时采取有效的应对措施。另外，还要通过建立内部审计和监控机制，定期检查和评估整合过程中的风险状况，及时发现和解决潜在问题，确保整合工作的顺利推进。

（五）培养专业的整合管理人员

在民营企业并购重组过程中，培养专业的整合管理人员是确保并购成功和整合顺利进行的重要环节。一方面，企业应制定系统的培训计划，细化培训课程，让管理人员掌握并购重组相关的核心知识和技能，包括战略管理、财务整合、人力资源管理和风险控制等方面；另一方面，企业应重视人才的引进和培养，制定针对性的招聘策略，吸引具有并购重组经验的专业人才，丰富整合管理团队的知识结构和经验储备，并且注重为潜力人才设计明确的职业发展路径，让员工在不同部门和项目中积累经验，特别是在并购重组项目中担任关键角色，锻炼他们的综合管理能力和协调能力。

参考文献：

[1]李鹤.企业并购过程中面临的问题及其应对策略研究[J].商场现代化， 2022（04）：3.

[2]李玉石.探究企业并购重组过程中存在的问题及对策[J].环渤海经济瞭望，2023（11）：73-75.

[3]普红卫.集团企业并购重组后财务整合的问题及策略[J].纳税，2023（10）：55-57.

[4]龚保峰.企业并购重组后财务整合的相关问题及策略[J].中国经贸， 2022（01）：160-162.