企业事业部管理模式研究

[摘 要]企业事业部管理模式可减轻总部事务性负担，推动组织扁平化管理，提高行政机构设置合理性，优化管理资源。文章以A企业实施组织架构改革为例，通过分析直线型、职能型、矩阵型、虚拟型等组织架构的特点，剖析企业事业部管理模式权责分配不清、成本较高、运行效率低下、资源内耗严重等问题，探索适合A企业发展的事业部管理模式，以期为A企业事业部管理模式的实施和调整提供参考。

[关键词]企业事业部；管理模式；应用分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）19-0027-03

事业部管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。实施事业部管理模式需要明确事业部管理重大决策权、合理监控权、高层人事权等三项基本权力。文章通过对A企业实施组织架构改革的分析，以期在管理模式实际运行中，为企业经营发展创造更为高效的成果和价值，明确各组织层级关系，推进企业内部经营管理不断完善。

一、企业事业部管理模式现状

A企业作为发展成熟、组织架构清晰、劳动密集型导向企业，在管理期间需要明确的层级架构与清晰的权责划分，以保证企业内部高效运转，但在企业实际运行中，发现在以当前企业事业部管理模式下，内部管理运行效率低下，资源浪费现象严重，无法满足企业内部运转需求。

（一）权责分配不清

A企业内部组织管理模式成熟，但是因集权与分权关系难以协调，导致无法把控企业内部管理层次。如果在企业管理期间过度下放权力，会削弱企业总部集权，影响领导层的威信，导致企业在发展过程中无所适从[ 1 ]。如果采取高度集权，则会限制企业内部员工日常工作，导致企业内部无法有效运转。因此，A企业一直陷入分权与集权的两难境地，企业运行效率降低。例如，在A企业制订年度生产计划期间，生产计划由管理者颁布，委托企业生产组织部门执行，在产业链条上，业务部门、技术部门、设备部门三个生产部门需要发挥所长独立承揽对应的生产计划，协作完成EPCI生产任务，但在实际执行期间，三个事业部门职责划分不清，联系不足，无法按照生产需要完成对应的生产任务。

（二）管控成本较高

不适配的事业部管理模式会导致企业内部管理成本增加，每个事业部门的设立都以维持企业运行为核心，根据企业发展进程配置成体系的职能组织架构，一旦事业部设置超过企业承载能力，就会导致人员冗余，用工成本升高。

在A企业实际运行期间，为维系企业运行发展，设立了多个事业部门，如财务部、业务部、生产部、技术部，每个部门各司其职，发挥部门优势，但因部分事业部过度追求短期利益，不断拓展部门规模，增加部门员工人数，导致事业部门内部出现较大的人力资源消耗，部门运营成本升高，导致企业内部的用工成本也相应增加。

（三）运行效率低下

企业事业部门既合作又竞争，但当企业事业部门出现恶性竞争时，就可能导致本位主义严重。事业部门的中心职能是进行市场开发，在市场中强化工作优势，满足企业经营利益最大化的诉求。但是，在A企业事业部实际工作中，事业部缺乏对发展方向的把握，未以长远的眼光看待企业发展前景，在执行生产任务期间不享有资源分配的权力，导致运行优势被削弱，各个事业部工作范围存在交叠，各事业部门出现运转无序的现象。

（四）资源内耗严重

事业部作为企业的利润部门，既需要追求短期利润，又需要追求长期利润，但如果企业事业部过于追求短期利润，不断扩大部门规模，将引发盲目投资、无序竞争，导致企业发展背离原本的战略目标[ 2 ]。通过调查发现，A企业事业部门过度追求短期利润，盲目拓展市场规模，忽视企业发展的战略目标，盲目投资，逐渐与企业利润目标背离，业务项目资源分配不均，导致企业资源消耗严重，影响企业的利润创收。

二、企业事业部管理模式分类

（一）直线型

在直线型管理组织架构下，每一位管理者都有对应的下属，下属有相应职权，组织中每位下属只能向上级直接报告，各部门互不干预，即“专属一个领导”，管理者在其管辖范围内对于下属具有绝对的领导权。整体管理架构呈直线型，管理关系简单，权责划分分明，下属仅需听从一位领导的调令，领导与下属之间控制严密。直线型事业部组织架构模式如果应用于A企业，则无法高效运行。A企业组织规模大，员工人数较多，如果采用直线型组织架构，进行点对点工作汇报，组织架构运行压力较大，部门协调不及时，影响企业运行效率。

（二）职能型

职能型组织架构是按照职工职能分工，由专业化的管理组织架构代替直线型的全能管理者。企业各职能部门在业务范围内，向下级传达命令和指示，指挥下属完成工作任务。管理组织架构呈“网状架构”，内部分工精细，其中还有部分专家参与企业管理运营，能够在一定程度上减轻管理者的管理负担，使其集中精力处理企业发展的问题。但是在该组织架构下，每一个组织结构分支都具备一定的独立性，横向联系不及时，极易出现管理层专权的情况，在整体架构中过于强调专业化组织构成，不利于员工晋升。

（三）矩阵型

采用矩阵型事业部管理模式时，垂直领导系统与横向领导系统相结合，可全面覆盖企业事业部门内部运行。矩阵型管理模式适应性强，有利于建立企业内部横向联系和纵向联系，强化企业内部各部门的协作沟通。专业人员在明确的管理架构中发挥潜能，按照清晰的晋升通道实现职位晋升。在实际运行中，矩阵型组织架构稳定性较差，小组成员需要听从多级领导安排，当领导层管理意见存在分歧时，下属职员将无法开展后续工作，因此在A企业运行过程中，如果采用矩阵型管理模式，将无法保证企业内部集权、分权划分清晰，无法满足技术水平要求，内部职员无法独立解决技术问题。

（四）虚拟型

相较于传统的管理模式，虚拟型是一种新型管理模式，虚拟型事业部管理模式围绕企业核心技术，利用计算机技术、通信技术等先进技术弥补实体管理组织的缺陷，保证企业内部各部门沟通交流的有效性[ 3 ]。虚拟型管理模式不限于个体企业内部，可在全球范围内形成人员组织架构，在合作期间快速获取各种资源，完成资源协调分配，以达到合作目的，缩短项目执行落地时间。虚拟型管理模式没有明显的层级关系，其集合的唯一目的是合作，内外部环境变动几乎不会对组织架构产生影响。但是虚拟型管理模式缺乏规范性，组织层级间没有明确的层次关系，缺少严格的规章条例限制人员行为，如果在企业中实施可能会导致企业管理运行混乱，影响企业运转。

三、完善企业事业部管理模式

（一）管理体系与组织架构相匹配

企业总部发挥主导作用，设置明确的管理体系和组织架构，鉴于A企业经营管理现状，A企业采用直线—职能型组织架构。就企业总部而言，必须掌握公司发展的决策权，根据当前企业发展现状制定发展战略，任免事业部门经理，实施薪酬发放，以及决定投资、筹资与资本分配。

就事业部而言，总部要下放部分权力，明确经营责任目标的制定，明确部门的财政管理权限，享有部门权限范围内的投资权和利润分配权；事业部门经理有权根据经营运行现状，调整部门人员架构和人员层级，细化薪酬奖金制度，激发部门人员工作潜力和动力。除经营业务管理外，还应做好采购安排、生产安排，确保销售、运输等产业链的运行，把控经营管理的全生命周期[ 4 ]。

（二）强化事业部管理模式管理力度

就企业事业部门而言，企业总部要保留原有的管控能力，制约各事业部的运行。

首先，A企业构建直线—职能型管理模式，要将总部作为企业运营的大脑，按照总部统筹规划建立管理体系，强化总部对下属事业单位的管控能力，按照技术、生产、财务及投资等各个事业部门的工作特点建立管理规范。

其次，由总部统筹协调企业内部资源，根据各事业部门发展需求合理化配置内部资源，平衡各事业部门发展短期利益，协调各事业部门关系。

最后，企业总部要通过完善事业部管理流程、建设各个事业部内控管理系统，引导事业部按照企业总体战略经营目标运行，提升事业部的运行能力。

（三）提高事业部管理模式运营能力

在直线—职能型管理模式下，事业部要具备独立的经营能力，在保证独立经营的前提下，企业总部对事业部实施统筹管理。

首先，企业在构建直线—职能型管理模式期间，考核事业部的运营能力，赋予事业部管理职权，让事业部在实际业务项目中规划运行发展路径，逐步形成“分散经营、集中决策”的核心管理原则[ 4 ]。

其次，企业总部处理分权与集权的关系，在明确企业总部领导权的基础上，清晰划分总部、事业部权责界限，发挥总部在事业部运行过程中的领导作用。同时，协调处理事业部与总部之间的关系，在保证事业部具备自由权的同时，由总部定期对事业部业绩进行考核管理。

最后，协调处理各个事业部之间的关系，例如明确技术部技术权限、财务部账目管理体系、生产部生产规划等，避免出现业务重叠，导致企业内部出现恶性竞争。总部通过设立专项管理制度，划分各个事业部的业务范围，调整事业部组织架构，平衡各事业部在企业发展中的关系。

（四）充分保证资源匹配的独立性

资源匹配的独立性对于企业事业部而言非常重要，业务开展中的资源配置需在满足部门运营需求的同时，与其他部门共享，因此，企业总部要给予企业各事业部门充分的资源匹配独立权。

首先，根据各个事业部门的专业性特征，赋予部门管理者人员增减、部门组织架构调整的权力，在保证部门人员良性流动的同时，提高工作效率。

其次，提高事业部门组织效益，根据技术部门技术优势、财务部门财务优势、生产部门人员优势等专业化优势，做好总体资源配置，以便降低事业部管理成本。

最后，企业总部发挥“大脑”作用，在对下属部门决定进行控制的基础上，发挥业务单元的协同效应，为下属事业单位提供业务指导和资源服务，通过利润分配平衡各事业部的利益关系。

（五）引入信息技术平台系统

信息化管理平台在企业事业部管理过程中起辅助作用。A企业通过信息化建设，重新梳理事业部门的业务流程，全方位掌控各个事业部门经营发展现状，按照生产、技术及财务等事业部专业化特点，在信息化平台上对各个事业部门下达针对性的管理指标，确保各个事业部门可实现总部下达的利润目标。同时，事业部门可在经营过程中针对部门发展难题在信息平台上反馈，及时与总部沟通交流，确保经营发展有序进行。

借助信息化平台，事业部门可实现产品、业务及服务的信息化，以企业发展为核心，与企业总部进行全方位沟通交流，与其他事业部门进行资源共享，在经营单元范围内，进一步优化事业部门的核心功能，及时改革组织经营模式，按照企业发展战略目标规划发展路径，及时调整组织架构和经营方向。

监测经营发展运营预警，随着市场化竞争的不断加剧，企业需要以更稳定的内部组织架构应对外部环境剧烈的变化。为此，事业单位在运行过程中，应利用信息化系统识别经营风险，加强经营风险预警和管控，防范外部因素对企业经营发展的影响。总部与事业部共同在信息化平台的支持下，横向和纵向对比经营风险，规划风险防范方案，做好人员、资金及技术等生产要素的调配。总部在对各事业部进行监管的过程中，还要利用信息化平台监控各事业部的财务账目信息，督促事业部门定期在信息化平台上发布财务账目明细，总部与财务部共同审查企业账目，明确资金流向、投资方向及企业经营回报率，及时监测防范财务风险，提升事业部门管理者经营决策的准确性，确保各事业单位安全有序运行，保护企业资产，超额完成企业经营计划和预算目标[ 5 ]。

四、结语

直线型—职能型事业部管理模式在A企业中的应用，能够通过明确划分企业各事业部权责范围、业务经营范围，解决企业发展集权与分权的矛盾问题。A企业在保证总部管理权利的前提下，赋予事业部门专项权利，建立针对性的管理制度和管理流程，平衡各个事业部门的工作关系，以便各个事业部门在总部的领导下，能够发挥部门工作优势。A企业管理者在当前事业部门管理现状下，鉴于企业发展水平和管理水平，决定采用事业部门直线—职能型管理模式，调整事业部的组织形式和层级架构，完善事业部门工作，使企业在管理过程获得发展优势，能够以稳定的内部结构应对外部环境的挑战。

参考文献：

[1]孙雅婧.文化事业单位所属企业财务管理模式改革初探[J].行政事业资产与财务，2024（05）：82-84.

[2]陈婷婷.新形势下事业单位借鉴企业人力资源管理模式探究[J].投资与创业，2024（02）：176-178.

[3]徐琳，陈铁牛，孟亚伟，等.军工企业事业部管理模式下的精益管理研究与实践[J].装备制造技术，2023（06）：32-34+81.

[4]韩新川.H公司人力资源业务合作伙伴模式实践的改进研究[D].河北师范大学，2023.

[5]徐丽霞.事业部制组织架构模式下的企业财务管理探讨[J].中国农业会计，2023（10）：63-65.