运营管理赋能医院高质量发展的路径研究

一、前言

运营管理关系着医院的管理水平，是医院实现科学管理的关键。为推动医院高质量发展，医院要持续加强学科建设，提升医疗服务能力和科研水平，健全医院运营管理体系，提升运营管理水平。本文在阐述运营管理在医院高质量发展中的作用的基础上，系统提出了运营管理赋能医院高质量发展的路径，以期为医院管理决策提供有益参考。

二、运营管理在医院高质量发展中的作用

（一）完善治理体系

医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。随着医院规模不断扩大，医院医疗和科研等业务活动日益复杂，如何以有限的资源提升医疗技术水平和服务能力，需要医院通过有效的运营管理实现流程优化和资源有效配置[1]。医院通过运营管理建立内部沟通机制，可以促进临床科室与职能部门间的高效协作，提升部门协作能力。医院通过全过程运营管理，能够推动内部沟通与管理协调，提升内部运行效率，将运营管理转化为价值创造，有助于推动医院治理体系和管理能力现代化，最终实现医院高质量发展[2]。同时，运营管理还能够推动医院建立完善的医疗质量管理体系，筑牢医疗质量安全管理基础，保证医疗服务的安全与质量。

（二）实现社会效益和经济效益有机统一

医院高质量发展必须坚持以人民健康为中心。提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，有助于推动医院高质量发展，更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求。优化运营管理，意味着推动医院发展方式向提质增效转变、运行模式向精细化管理转变、资源配置向更加注重人才技术要素转变，从而实现“维护公益性、调动积极性、保障可持续”的目标，促进医院管理模式和运行方式转变，实现社会效益和经济效益有机统一[3]。

（三）提高患者满意度

对医院而言，患者是医院的主要服务对象，医院的生存和发展有赖于患者及其家属的认可和支持。提升患者就医体验感和满意度，是更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求的内在要求。优化运营管理有助于推动医院提供高效、安全、可靠的医疗服务，满足患者对医疗服务的期待和需求。具体而言，运营管理聚焦与患者满意度密切相关的重要环节，通过提升医疗服务质量和水平，提升患者的满意度。首先，简化就诊流程。医院通过精简就医流程、减少患者就医等待时间、提供便捷的门诊和住院预约服务等，可提高患者的就医感受，提升患者满意度。其次，强化资源管理。医院通过人、财、物等资源以及医疗技术资源的合理配置，保证患者能及时获得所需的医疗服务，避免因流程不畅、资源配置不合理等内部运营管理问题导致病人不满意。最后，加强沟通与协作。医院建立临床业务科室与行政职能科室间高效的沟通和协调机制，有助于提高医护人员的工作效率和团队协作能力，进而为患者提供完整、高效、连贯、优质的医疗服务[4]。

三、运营管理赋能医院高质量发展的路径

（一）业务流程再造

根据医院业务发展需要，以提高医疗服务效率和管理水平为导向，重新评估和改造现有业务流程，从而满足群众就医和医院发展需求。医院业务流程再造要以患者和临床为中心，以发展战略为导向，通过梳理、评价、优化业务流程，推进业务流程管理标准化和信息化，将运营活动各环节的人、财、物、技术通过流程管理有机结合，打破原有按职能管理的方式，形成协同管理体系。优化后的业务流程减少了不必要的环节，实现业务流程管理的系统化、科学化、规范化和智能化，从而降低运营成本，提高医疗服务质量和效率。

具体而言，医院要对现有业务流程进行分析，精准识别业务流程中的短板和问题，以优化患者体验为导向进行重新规划与设计。在预约挂号、就诊、检查检验、手术等环节，围绕患者等候时间长、数据反复上传等问题，重新规划就诊流程和预约方式，通过引进智能化信息系统和设备实现网上预约、互联网诊疗、电子病历传输。医院要综合疾病诊疗分类、医护人力和资源现状，结合临床业务需要制定门诊和手术流程。例如无痛胃肠镜检查前的麻醉评估，通过整合内镜室、麻醉科、药房、门诊部等部门优化麻醉评估流程，减少不必要的环节，缩短患者等候时间。在手术室利用效率和人力资源安排方面，根据不同学科特性和手术类别、手术等级等合理安排手术间和手术开台时间，减少因手术流程安排问题导致的医护人力和手术室空间资源浪费。

（二）优化资源配置

医疗资源是指医院各类设备、人力、药品耗材、物资等，合理的医疗资源配置是保障医疗服务质量的基础，也是提高医院运行效率的关键。医院应根据战略发展规划和年度重点工作任务，在充分评估现有资源的基础上，加强资源调配与优化，提高资源对医、教、研、防等业务的支撑能力。合理安排人力和物力是优化资源配置的核心，也是提升医院运营管理效率的重点。

在人力配置上，医院要建立医护人员动态调配机制，强化医护人员管理。医院要从学科建设、业务量、社会效益、临床服务等角度对各科室人力配置开展评估。对新增医护人员，医院要根据科室人才梯队建设需要，从人员构成、学科发展需求和人员效率等方面开展人力需求评估，避免不合理的人力规划与配置导致成本增加和效率降低。除通过招聘新的医护人员，医院要采取多种用人形式，例如返聘本院退休老专家，充分发挥退休老专家在医疗业务和社会影响力方面的优势。

在医疗设备配置上，医院要开展设备使用效益分析。根据医院和各科室发展需求，对新购或换新设备从医疗、学科建设、社会效益和经济效益等角度开展论证，提高设备使用效益。医院要建立医疗设备统一配置和调度机制，将医院所有设备纳入统一管理，根据各专科设备使用情况，优先从院内“调平配齐”，将使用率较低的同类设备配置到使用率高、效益好的科室，提高设备使用效率。

（三）加强全面预算管理

全面预算管理是现代医院管理体系的重要内容，也是医院运营管理的核心内容之一。医院应建立健全全面预算管理制度，将所有经济活动纳入预算管理范围。全面预算管理要与医院战略紧密结合，遵循战略性、全面性、约束性、绩效性和适应性原则。医院要以战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段对各类资源进行分配、使用、控制和考核，从预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析、考核等环节强化全面预算管理，做到“无预算不支出”。医院要加强预算执行监管，跟踪预算执行情况，提高预算执行效率。医院要建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，从数量、质量、实效、成本、效益等方面实施预算绩效管理，强化预算约束，促进资源有效分配和使用，做到“花钱必问效、无效必问责”。

（四）优化绩效管理

根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》等相关文件要求，医院内部激励要以劳动价值为核心，统筹效率与公平，确保医院高质量发展。医院应围绕“调结构、挖潜力、提效率、促发展”的目标，完善绩效考核指标体系，优化绩效考核与管理。医院要建立以年度工资总额预算为导向，以岗位评价为基础，以相对价值单位基准系统（RBRVS）支付评价方法为工具，综合运用目标管理、平衡计分卡、关键绩效考核（KPI）等绩效考核办法，对服务质量、行为规范、技术能力、医德医风、患者满意度、科研教学等进行全面考核，从而建立院科两级绩效分配体系[5]。

具体而言，医院可从医疗服务、教学科研、学科建设、运行效率、可持续发展和患者满意度等方面开展绩效评价，将考核结果与优化内部管理有机结合。在绩效考核过程中，医院要强化对人力资源配比和人员负荷指标的考核，以确保医疗资源利用的有效性。医院要开展门诊和住院患者次均费用变化指标考核，主动控制费用不合理增长的情况，推动医院实现收支平衡，体现医务人员的价值。医院要改革绩效考核办法，以聘用合同为依据，以岗位职责完成情况为重点，将考核结果与薪酬分配挂钩。通过建立“多劳多得、优劳优绩、兼顾公平”的绩效分配原则，调动员工工作积极性，形成留住和吸引人才、提高医疗服务质量和技术水平的激励机制[6]。

（五）加强沟通协作

医院内部各部门之间的交流和协作是医院运营管理不可或缺的一部分。建立有效的内部协调机制与平台，有助于增强医院各类资源的共享共用和各部门之间的协同配合。医院可建立院科两级运营管理制度，明确各部门工作重点、目标和职能分工，推进医院重点工作的有效落实。同时，医院要建立部门协作机制，鼓励不同部门之间进行交流和知识共享，提升医院团队协作能力。例如，医院管理层每月召开院科两级运营分析会，深入一线倾听和解决临床科室在医疗、管理上的困难，从而提高医院运营效率。

四、医院运营管理其他优化策略

（一）建立运营管理信息化系统

信息化系统对运营管理具有重要支撑作用，可以医院现有信息化资源为基础，按照“系统互联、数据共享、业务协同”原则，盘活医院信息化资源，搭建一体化运营管理信息化平台，实现医疗、人力、财务、设备、后勤等信息系统互联互通，推动核心业务与运营管理深度融合[7]。引进数据分析和运营决策支持系统，对医院各类运营数据进行收集、剖析和挖掘，为医院管理层决策提供重要依据。比如，通过对比患者就诊数据信息，预测就医高峰时段，合理调配医师与资源，通过对比医疗费用数据信息，优化费用管理和控制，通过对比患者满意度数据信息，提高医疗服务水平。

（二）完善内部控制，强化风险管理体系

为进一步规范医院医疗业务活动和运营管理工作，有效防范内部运营风险，促进医疗服务效能和内部治理水平不断提高，医院要建立相互制约、相互监督的内部控制体系。

首先，建立完善的风险评估机制。医院应构建内部控制的组织建设、机制建设、制度建设、队伍建设、流程建设和监督评价等整体框架，建立健全内部管理制度，包括运营、人事、财务、审计、安全管理等制度。

其次，开展内部风险评估。根据医院内外部环境变化、业务活动、经济活动和管理要求，全面、系统、客观地识别和分析医院在医疗、运营及相关业务活动中存在的风险。在医疗服务层面，医院要完善和强化临床诊疗规范，建立合理检查、合理用药管控机制，以避免不合理的诊疗行为。在财务运营层面，医院要重点关注预算管理的战略性、全面性、约束性、绩效性和适应性，确保财务活动合法合规。医院要明确采购、资产、合同、科研、教学、信息管理等管理职责，使各项业务符合法律法规要求[8]。

最后，完善内部控制的权力制衡机制，并贯穿风险管控全过程。医院要按照“分事行权、分岗设权、分级授权”的原则，在职责分工、业务流程、关键岗位等方面规范授权和审批程序，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。

（三）加强质量控制和改进

医院应持续完善和加强质量安全管理体系和管理机制，健全医疗质量安全管理多元共治机制，筑牢医疗质量安全管理基础，提高医疗质量安全管理精细化、科学化、规范化水平，提升重大疾病诊疗能力和医疗水平。医院健全质量管理组织体系包括以下两方面：一是建立和完善医疗质量安全管理体系。医疗质量安全是医院医疗业务活动的生命线，医院要严格按照法律法规要求，建立健全医院各项质量安全管理制度，包括组织建设、运行机制和质量安全管理制度，强化重点环节和重点领域的质量管理。例如，通过定期召开医疗质量安全专题会议，常态化开展医疗质量安全风险隐患排查，建立医疗质量安全信息反馈机制。二是健全“医生自控、科室主控、医院总控”的院科两级质控机制。医院要严格按照医疗质量和专业管理要求，强化日常诊疗行为、药品器械、医疗技术、门急诊、手术质量安全和患者管理等，强化医疗服务关键环节和行为管理，提高管理质量，提升医疗品质。例如，采取创办质量安全月刊或工作简报等形式，指导有关部门和人员开展医疗质量安全改进工作。

（四）提升运营管理能力

医院应倡导持续学习的文化，激励医护人员持续学习，提升专业技能和管理技能。医院可通过开展内部培训、学术讲座、讨论会等方式创造学习氛围，开展运营管理知识学习活动，加大对员工学习的支持力度。医院可建立运营管理培训机制，举办与运营管理、质量控制等主题培训，包括运营管理理论与技能、运营管理工具的应用等内容，从而提升临床科室主任和一线医护人员的运营管理水平和技能。医院要鼓励医护人员积极参与学术论坛等主题活动，与同行交流经验和学习最新技术。此外，通过在院内开展跨部门合作与团队学习活动，推动不同科室、专业人员跨部门学习与交流。例如，开展“运营管理多学科协作（MDT）”，突破以职能为划分依据的传统管理模式，建立以项目为中心的多部门联合运营管理模式，促进不同部门的交流协作。

五、结语

综上所述，创新和优化医院运营管理理念和方法，有助于医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放型管理转向全方位的精细化管理。在具体策略上，医院可以通过业务流程再造、加强全面预算管理、优化资源配置和绩效管理、加强沟通协作等措施，提高医院运行效率。此外，医院通过建立运营管理信息化系统实现运营管理信息化，为医院高质量发展提供更好支撑，建立健全内部控制和医疗质量体系，提高医院医疗质量安全和风险管理能力，营造持续学习的文化，提升医院的核心竞争力，从而实现高质量发展。

引用

[1]中华人民共和国国家卫生健康委员会.关于加强公立医院运营管理的指导意见：国卫财务发[2020]27号[A/OL].（2020-12-21）[2020-12-26].https：//www.gov.cn/zhengce/zhengceku/2020-12/26/content_5573493.htm.

[2]宋雄，倪君文.基于高质量发展的公立医院运营管理目标定位及策略[J].中国医院管理，2022，42（08）：78-80.

[3]国务院办公厅.国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见：国办发[2021]18号[A/OL].（2021-05-14）[2021-06-04].https：//www.gov.cn/zhengce/content/2021-06/04/content_5615473.htm.

[4]姚敏，孙燕楠，耿丽丽，等.加强医院运营管理 促进医院高质量发展[J].中国总会计师，2023（01）：175-177.

[5]张淑琴.某三甲公立医院运营管理数据中心建设实践与思考[J].中国医院，2023，27（11）：101-104.

[6]王艳丽，靳金灵，牛小燕，等.基层公立医院运营管理助力医院高质量发展路径研究[J].区域治理，2023（16）：157-159.

[7]李颖琦，苏宏通.智慧运营管理促进医院高质量发展的作用机制研究[J].中国卫生信息管理杂志，2022，19（03）：312-317.

[8]童彤.精细化财务运营管理模式推动医院高质量发展研究[J].中国管理信息化，2022，25（24）：49-51.

作者单位：厦门市海沧医院

责任编辑：王颖振 蔺怀国