国有企业集团公司财务管控组织架构优化策略研究

一、前言

随着企业在发展过程中逐步实行多元化战略，集团化管理已成为企业发展壮大的必然选择，而集团财务管控体系的搭建成为企业规模化发展的核心[1]。财务管理作为国有企业管理的重要手段和核心抓手，一方面要确保国有资产保值增值，做到资金安全、合规经营，另一方面要适应高度市场化的业务需求，提高工作效率，助推业务发展。本文基于公司治理理论及财务管理理论，针对新组建的市场化、实体化国有企业集团财务管理，以贵州CZ文旅集团为例，结合行业特性和公司实际，分析其财务管理现状和存在的问题，根据集团发展战略定位和财务管控要求，提出财务管控组织架构优化策略，以加快推进财务管理现代化、业务精细化、服务专业化发展。

二、贵州CZ文旅集团业务和财务组织架构现状

（一）贵州CZ文旅集团主要业务板块

贵州CZ文旅集团是贵州省某国有资本公司与某市人民政府按照“优势互补、资源共享、互惠互赢、协同发展”的原则，经过两次战略改革重组成立的市管二型文化旅游类国有企业，旨在统筹某市优质旅游资源，为打造世界级知名旅游城市和世界级旅游景区提供有力支撑。贵州CZ集团以“为游客创造丰富而美好的旅游体验”为使命，以游客旅行体验为中心，提供多元化旅行服务，提高游客的旅行体验感，让游客体验美好旅行。贵州CZ文旅集团自2022年12月改革重组以来，逐步从原国有平台公司向全面市场化、实体化发展转型，紧紧围绕“资源、客源、服务”三大要素，不断克服班子不全、人才断层、骨干断档、旅游市场波动性大、体制机制不完善等诸多困难，迅速调整运营结构、狠抓业务重塑、硬拼旅游市场，顺利实现扭亏为盈。

贵州CZ文旅集团主要业务分为景区经营管理、旅行地接服务、旅游商品贸易、旅游交通运输和红色研学培训五大板块，按照业务板块分别成立了景区管理公司、旅行社公司、文化培训公司、旅游客运公司、商品贸易公司5家一级子公司，其中景区经营管理、红色研学培训、旅行地接服务为“一优两辅”业务。

（二）贵州CZ文旅集团财务人员结构

目前，贵州CZ文旅集团现有正式员工430人，其中财务人员12人，集团总部4人，子公司8人。按学历划分，本科及以上5人，大专6人，大专以下1人，按职称划分，高级会计师1人，中级会计师3人，其他职称8人，按性别划分，男性2人，女性10人。

三、贵州CZ文旅集团财务管控组织架构现状及存在的问题

（一）贵州CZ文旅集团财务管控组织架构现状

贵州CZ文旅集团主要按照业务板块的组织形式对各子公司进行管控。贵州CZ文旅集团的管控体系分为两个层级，分别为集团管理层面、集团机关部室与经营单位层面。集团管理层面由股东会、党委会、董事会和经理层构成，集团机关部室与经营单位层面则根据业务模块的不同划分为9个部室和5家子公司。财务部作为集团重要的职能部门，其定位为会计核算的实施者、财务信息的提供者、决策优化的参考者及绩效提升的助推者。

（二）贵州CZ文旅集团财务管控组织架构存在的问题

1.财务团队专业能力有待提升

贵州CZ文旅集团改组前，只有5名财务人员，且基本只从事过单体公司的财务工作，对集团公司管理和集团财务管控不了解，特别是在集团公司合并报表、财务分析、资金集中管理、全面预算管理方面，基本处于零基础、刚起步状态。贵州CZ文旅集团刚组建时，财务人员均从不同岗位和不同公司进入，财务体系积淀不足，入职一年以内财务人员比例较高，专业能力相对薄弱，团队协作能力有待加强。

2.集团财务管控职能弱化

贵州CZ文旅集团改组前，根据业务需要在集团设立财务部，在各子公司设置同样的财务岗位，在财务控制上过于分权，导致集团总部财务管控职能弱化，子公司各自为政。财务人员工作偏重于核算与资金协调等基础操作，对具体经营业务不熟悉，缺乏前瞻性分析，无法为集团管理层提供高质量的决策支持，也无法从业务前端进行风险防控，甚至财务部门与业务部门之间存在推诿扯皮的现象，在财务规划、核算标准、资源整合、全面预算管理、内控和风险管控、决策支持和资本运作等方面的能力明显不足。

3.财务服务业务的能力不足

业财融合为企业拓宽了财务管理思路，尤其在竞争日益激烈的市场环境中，集团企业想要实现可持续发展，离不开高效的财务管控[2]。但贵州CZ文旅集团财务管理方面重视会计核算职能，忽视管理会计职能。各子公司汇总财务数据报送总部财务部形成集团财务报告，但全面预算管理、资本运作、业绩评价、成本管理等管理会计职能缺失，缺乏战略性和前瞻性分析，导致决策支持功能不强，尚未完成从会计记账向为管理层以及业务条线提供决策支持的角色转变，财务价值创造、财务人员服务业务意识不足。

4.财务管理与集团发展战略匹配度不高

贵州CZ文旅集团改组前，实行分权型财务管理模式，导致资源分散，主要体现在人、财资源分散。集团每个单位都需配置财务负责人，但由于各子公司还处于起步阶段，规模较小，并未配置财务负责人，财务组织架构不健全，财务人员冗余，管理半径变长，导致集团财务管理效率低下，同时造成人力和财力的浪费。财务资源分散不利于协同管理，无法为集团规范化、持续性发展提供支撑和参谋作用。

5.财务管理体系不健全

贵州CZ文旅集团改革重组后，业务板块由原来单一负责景区运营管理拓展到景区经营管理、红色研学培训、旅行地接服务、旅游商品贸易、旅游交通运输等多元业务领域，五大业务板块目标各不相同，涉及行业面广，产业链条长，使得集团财务管控目标也呈多元性特点，导致会计核算标准不统一、信息不对称，需要根据实际情况进行频繁更新调整。税务筹划、全面预算管理、核算管理、财务报告、财务制度等方面存在较多薄弱环节。

四、贵州CZ文旅集团财务管控组织架构优化策略

（一）组建集团财务结算中心

贵州CZ文旅集团根据发展战略定位和财务管控要求，确定以“强总部、稳基础、优业务”为主要内容的财务管理改革目标[3]，梳理调整财务组织架构，对人员进行平衡分配，建立财务结算中心，加快推进财务管理现代化、业务精细化、服务专业化发展。集团总部财务中心由资金管理、核算管理、财务规划、资本运作4个小组构成。

1.搭建财务结算中心组织架构

集团战略目标实现过程中的管理活动是多部门共同参与的多环节任务链，各部门、各子公司基于集团总体战略目标承担各自的管理任务[4]。贵州CZ文旅集团财务结算中心主要业务单元是组织核算及财务分析、预算执行、财务监督、纳税申报及业务支持，通过业财融合，实现集团财务管理目标。明确财务管理定位，成立财务结算中心，以人员管控为核心，以资金集中管理为抓手，建立控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。财务结算中心的成立，一方面，明确集团财务管控模式，实行统一领导、垂直管理、分级负责的管控模式，防范财务风险，加强财务监管。另一方面，明确集团财务职能，定位于集团财务信息枢纽、资本运作和资金管理中心、财务风险控制中心和财务资源支持中心。

2.加强财务管控，明确集团财务和业务财务职能

加强集团财务管控，搭建集团财务管理体系，实行统一财务政策、统一资源调配、统一财务收支计划、统一基础财务管控制度。进一步规范集团财务管理链条，加强财务核算、监督、控制、信息化建设等工作，明确集团财务和业务财务职能。集团财务职能分为资金管理、核算管理、财务规划、资本运作。其中，资金管理职能包括集团资金集中收付和开户银行对接、资金管理体系建设、存量资金收益和内部转移定价，核算管理职能包括集团整体核算规范体系、集团全面预算管理体系、集团合并财务报表和年度报告、指导内部管理报告体系建设、对外数据报送和信息披露，财务规划职能包括配合集团整体战略开展集团财务规划、集团财务风险管控、财务人员招聘委派考核、内部培训和团队建设、集团税务体系建设及税务筹划管控等，资本运作职能包括重大投资支持、融资体系、信用体系、资本市场对接等业务。业务财务职能包括执行集团统一的核算制度，组织核算及财务分析，提升全面预算管理能力，强化成本费用管控，加强业务过程管理，提高服务业务水平，执行集团财务制度、税筹方案、管控风险，负责本单位资金平衡并配合集团资金管理，配合集团财务投融资和资本运作业务等。

3.明确财务结算中心主要职责

第一，制度建设。制度建设主要内容包括但不限于会计政策的组织实施、会计核算、预决算管理、资金管理、账户管理、报表编制及报送、准备金计提、税务筹划等。第二，重大事项管理。集团财务部按照制度和相关规定受理下属单位上报的重大财务事项，主要内容包括但不限于预算和决算方案的编制及预算调整、会计政策制定及调整、大额资金使用管理、现金管理、重大涉税事项处理、资产处置、统筹准备金计提、账户开立及注销、利润分配及弥补亏损以及其他按规定受理的重大财务事项。第三，人员管理。集团对下属子公司实行财务人员派驻制度，财务人员的劳动人事关系以及工资和社保福利、党团关系、工会关系等由集团统一管理，集团可根据管理需要和工作安排对派驻财务人员进行调配使用，对派驻财务人员的任免、晋升、考核、评先评优等具有推荐权及否决建议权。派驻的财务人员接受集团及所在单位的双重管理、双重考核。第四，监督管理。集团财务部对下属单位财务工作进行指导，对下属单位财务制度执行情况进行监督检查，监测下属单位财务运营情况和财务管理风险。集团财务部主管及各业务板块财务负责人采取定期岗位轮换机制，原则上每三年轮岗一次，一般人员原则上每两年轮岗一次，有效加强财务监督，防范财务风险。

（二）重视财务人才培养，加强财务团队建设

1.完善选人用人机制

坚持以人为本、任人唯贤、德才兼备，建立能进能出、能上能下的用人机制，不断优化财务人才队伍结构，促进集团财务人才队伍梯队建设。加快实施财务人才梯队培养计划，为集团发展储备充足的财务人才资源。

2.加强人员内部流动和岗位轮换

集团下属各子公司人员对彼此业务不熟悉、不了解，通过内部轮岗、交流挂职等方式保持人员的合理流动，既可以提升员工的综合素质，促进员工快速成长，又能够使更多优秀人才参与管理，提高处理复杂问题的经验，培养一批熟悉业务、精通专业、擅长管理的复合型人才。

3.发挥老带新和传帮带作用

为加快新员工的培养和成长，快速提高其业务能力，老员工应积极发挥老带新和传帮带的作用，新员工遇到不清楚的问题要耐心给予解答和讲解，并鼓励新员工多学习、多思考，营造良好的学习氛围。

4.开展优秀年轻干部选拔和培养

深入挖掘优秀年轻干部，探索建立年轻干部选拔培养及成长跟踪管理机制，动态更新维护年轻干部信息库，对表现优秀、发展潜力大的优秀年轻干部进行重点培养。

5.以优秀企业文化引领集团高质量发展

每个员工的工作经验和专业背景不同，形成了自己的工作习惯和做事风格，如何把员工团结起来，充分发挥最大价值，关键是加强企业文化建设。企业文化是一个企业核心价值观的体现，企业文化能激发员工使命感，提高员工归属感，赋予员工荣誉感，满足员工成就感。

（三）健全财务管理体系，推动全面预算管理

1.不断健全财务制度体系

形成涵盖会计核算、全面预算管理、资产管理、资金管理、成本控制、风险预警、税务筹划等内容的财务制度体系。

2.提高财务制度执行力

做到以制度管人、按流程办事，促进集团财务管理走向制度化、流程化、标准化，用制度规范全体员工行为，用流程保障集团经营正常运行。

3.推动全面预算管理

结合集团实际经营状况，构建科学完善的全面预算管理体系，优化全面预算管理机制和流程，加强全面预算管理的执行力度及考核力度。

4.强化预算刚性约束

加强预算刚性约束，严格执行预算授权审批制度，规范预算审批权限和审批流程，确保各项业务活动都在预算范围内运行。预算外事项，未经批准一律不得开支，严禁无预算采购、超预算采购。

（四）积极推动业财融合，提高财务服务能力

1.增强财务主动服务意识

财务人员要主动服务、靠前服务、精心服务，转变传统财务聚焦基础核算的思维，积极融入业务、主动学习业务、深度服务业务，了解业务特点，理解业务需求，形成服务机制，能够协同业务人员找到解决问题的方法。

2.加强业财沟通交流

实现业务信息和财务信息的有机融合，为财务部门和业务部门建立直接沟通交流的平台，简化信息交流和传递程序，简化财务审批流程。

3.推动业财信息数据融合共享

打破业务部门和财务部门之间信息数据流动的屏障，建立业务部门和财务部门之间信息数据流动渠道，建立信息数据采集、分析处理、储存流动的业财信息数据库。

4.发挥财务风险管控优势

财务人员要深入业务前端，参与集团重大项目决策，将风险管控从业务末端向业务前端和业务过程延伸，当风险事项出现时能够及时进行风险预警，将风险事项向集团管理层和业务部门汇报，并提出应对措施，将风险控制在可接受范围内。

5.完善绩效考核评价体系

要进一步完善绩效考核评价体系，增强绩效考核的科学性和合理性，量化工作任务，明确目标导向，绩效分配和业务工作要紧密结合，凸显管理效益，实行按劳分配、按贡献分配，推动财务人员从核算会计向管理会计转型。

（五）发挥审计监督职能，建立风险管理体系

1.加强内部审计监督

紧盯权力运行和责任落实情况，聚焦国有资金和国有资源的管理使用，加大对权力滥用和失职渎职等问题的揭示和反映力度。

2.聚焦财经纪律执行监督

重点关注财务收支、大额资金使用、重大项目建设等事项，严肃查处虚增收入、虚列支出、利润不实等财务数据造假问题，推动落实“过紧日子”要求，提高资金使用效益，强化项目资金监管。

3.增强风险防控意识

要定期开展风控培训工作，让全体员工意识到风险防控的重要性，筑牢底线思维，层层压实责任，制定奖惩措施，促使相关人员主动参与风险防控工作，确保相关制度、措施的有效落实。

4.构筑风险管理三道防线

建立由业务部门、风控部门、审计部门三道防线组成的风险管理体系，通过加强业务培训，明确岗位职责，筑牢第一道防线，通过日常监管、风险预警、风险识别、风险分析报告等手段，夯实第二道防线，通过内部审计、专项审计和外部审计等方式，对集团重点风险领域开展检查，加强风险问题追责问责，固化第三道防线。

5.常态化开展廉洁警示教育

集团很多业务需要大额资金，若没有正确引导，将可能导致不良后果。要坚持“一岗双责”，常态化开展廉洁提醒谈话和警示教育，提醒教育干部职工守住底线、严防触碰红线，通过真实案例开展警示教育，以案促责、以案促改，增强拒腐防变能力，筑牢纪律规矩防线。

五、结语

贵州CZ文旅集团是一个高度市场化、实体化的企业，既具有国有企业管理的规范性和系统性，又具有民营企业运营的高效性和灵活性，涉及的上下游产业链复杂，跨行业维度大、层级多、管理分散。本文在梳理和分析贵州CZ文旅集团财务管控组织架构现状和问题的基础上，对集团财务管控组织架构进行优化调整，为集团公司财务管理工作提供新思路和新渠道。财务管控是国有企业集团公司管理的核心和重要抓手，科学的财务管控模式可以加强对各子公司的合理管控，优化国有企业集团公司资源配置，深化财务管理在集团化管理中的关键作用，最大限度地控制财务风险和经营风险，确保财务管控组织架构和国有企业集团集司战略目标相统一。

引用

[1]周易.A集团财务管控体系优化及应用研究[D].北京：北方工业大学，2022.

[2]刘平.HG集团集权型财务管控模式优化研究[D].武汉：中南财经政法大学，2022.

[3]季青.贵安开投公司财务组织变革创新研究[J].会计之友，2018（04）：2-6.

[4]李有华，朱永娟，张俊民.基于联合价值创造的业财融合模式构建[J].财会月刊，2020（05）：157-160.

作者单位：贵州长征文化旅游（集团）有限公司

责任编辑：王颖振