现代医院管理制度下医院绩效管理的策略探讨

［摘 要］随着医疗卫生事业快速发展，医院绩效管理工作在内部占据重要地位，尤其是现代医院面临激烈的市场竞争，提升管理质量能够有效提升医院自身综合竞争力。同时，医院不仅要认识到绩效管理对自身发展的意义，也要明确内部绩效管理工作的复杂性，其涉及众多信息数据，需要医院依据各部门员工的实际工作情况，在平衡经济效益、社会效益的基础上合理制定各项绩效管理指标。当前，医院在现代管理制度下，绩效管理实践环节存在较多问题，需要医院予以关注并及时解决。本文阐述现代医院管理制度下医院开展绩效管理工作的重要性，分析医院绩效管理工作中存在的各项问题，制定相应的解决方案，以期提升医院绩效管理质量，推动医院持续、稳定发展。

［关键词］现代医院管理制度；绩效管理；优化意见

2021年8月27日，人社部等五部门联合印发《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》，对深化公立医院薪酬制度改革作出了相应的要求，要求公立医院薪酬制度改革要遵循以下原则：一是坚持公益导向，健全激励约束机制；二是坚持按劳分配，完善按生产要素分配；三是坚持统筹协调，注重协调发展；四是坚持动态调整，合理引导预期。为发挥薪酬管理制度的作用，需要开展高效的绩效管理。绩效管理是医院内部管理制度的重要环节，需要医院制定完善的绩效管理计划、严格执行绩效考核工作计划，并合理应用绩效考核结果，约束内部各个科室及员工的行为，从而在保障为患者提供优质医疗服务的基础上推动医院持续、稳定地发展。但医院也要意识到，当前由于存在缺乏科学的绩效管理目标、绩效考核指标不够完善、绩效管理方法落后、绩效反馈不足及信息系统建设不完善等问题，难以有效发挥绩效管理工作的价值。因此，鉴于医院绩效管理工作中存在较多的不足，对此加强研究具有重要意义。

1 现代医院管理制度下医院绩效管理的重要性

一方面，立足于现代医院管理制度背景，医院开展绩效管理工作能够有效促进其实现发展目标。在医院实施绩效管理过程中，管理者以医院的发展目标为核心，制定各部门绩效目标，进而分解员工的绩效目标，依据工作内容细致划分相应的工作指标，通过加强绩效管理，考核指标能够影响员工的切实利益，促进员工落实自身工作职责，及时将个人的执行情况与目标对照，调整执行过程中的偏差，以保障实现个人目标，同时也能够实现医院的整体发展目标。

另一方面，能够全面提升医院的管理水平。绩效管理制度涉及多个科室和员工，在进行绩效管理的过程中管理者及时与员工展开沟通，了解员工的工作状态以及生活情况，帮助员工解决工作中遇到的难题，避免传统的工作模式难以实现闭环管理，减少问题搁置，推动各项工作有序开展。同时，员工也能及时了解管理者的想法，加深管理层与员工之间的理解与互信，减少双方之间的矛盾，通过有效沟通，协调好各项工作，提升医院自身管理水平［1］。

2 现代医院管理制度下医院绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理缺乏正确的导向

公立医院具有社会公益性质，为人民群众提供必要的医疗服务，承担着治病救人的职责，是维持社会和谐稳定的重要力量。因此，要想切实体现公立医院公益性质，需要以绩效管理作为引导，为各项工作开展指明方向。在绩效管理中，只有形成正确的导向力才能保障工作明确开展。在现代医院管理制度下，因部分医院缺乏正确的绩效目标，在绩效考核中侧重经济利益，对医院发展战略、公益性质兼顾不足，产生绩效考核与核心价值偏离的现象。在实际执行环节，虽增加了医院的经济效益，但医疗服务质量无法提升，难以有效兼顾经济效益与社会效益。甚至部分科室因对创收过于关注，出现相互抢收抢治的现象，因而后期床位分配不合理，严重影响医院的管理秩序。此外，个别科室出现轻症患者入院骗取医保基金、串换医疗服务项目等违规收费的现象，这严重违反了医保管理规定，使得医院绩效考核难以达到预期理想效果［2］。

2.2 绩效考核指标合理性不足

当前，部分医院虽设置了相应的绩效考核指标，但因考核指标的合理性不足，难以收获理想的绩效考核效果。具体而言表现在以下三个方面：一是医院绩效考核指标量化不足，定量指标、定性指标难以有效平衡，容易产生绩效考核不公平的现象，增加了员工的不满情绪，绩效考核效果难以有效发挥；二是绩效考核与医院发展战略匹配度不足，且考核的结果与实际情况存在差异，可执行性不足，也并未明确由谁考核，是现阶段绩效考核中存在的重要问题；三是部分医院针对考核指标的控制不足，设置了较多的考核指标，导致科室人员疲于考核，产生适得其反的效果。

2.3 绩效沟通反馈不足

当前，医院执行单项的绩效考核程序，绩效部门依据医院运行状况确立绩效目标，将目标分解并下达于各部门，要求各科室以绩效目标为方向开展各项工作。在这种管理模式下，针对医院职工的考核是被动的，管理层、基层员工之间沟通反馈不足，难以及时发现绩效结果反映出来的各项问题，影响医院整体的绩效管理效果。此外，在绩效反馈中对现代化工具的应用不足，导致绩效反馈效率低下，受到员工工作时间等各方面因素影响，在过程中产生的各项问题容易被搁置。

2.4 绩效管理系统建设不足

医院绩效管理系统不完善是影响绩效管理工作高效开展的重要原因。因绩效管理涉及众多内容及数据，若缺乏信息系统支持，会增加绩效管理人员的工作量，在人工处理的过程中也容易出现各项偏差，影响绩效考核的权威性。一方面，部分医院虽进行了相应的信息系统建设，但由于各个系统之间较为独立，在绩效考核工作开展中难以及时获取到所需的各项数据，降低了医院绩效管理工作开展的效率。另一方面，部分医院不重视信息系统安全建设，导致信息在传递的过程中容易受到各项风险因素的影响，不利于医院的稳定运行［3］。

2.5 缺乏动态调整机制

当前，随着医保支付改革逐步深化，需要调整现有的绩效管理工作，但部分医院缺乏动态的调整机制。在医保政策发展变化的情况下，DRG/DIP等付费方式出现，但内部绩效管理方式并未及时调整，与医院现阶段各项工作开展不适应，因而无法保障绩效评价的客观性，也容易引起内部工作人员的不满，甚至影响到各项工作的开展，是当下绩效管理中存在的重要问题之一。

3 现代医院管理制度下医院绩效管理改善策略

随着医疗改革事业持续推进，现代医院应重视提升自身竞争实力，以应对改革带来的各项调整。在医院内部的管理制度中，绩效考核占据重要地位。通过绩效考核提升员工的工作热情、激发员工的工作潜力，是医院提升自身价值创造能力的重要手段。但医院不同于普通企业，其在发展的过程中不仅要重视经济效益，也要重视社会效益，履行好为患者、为社会服务的各项职责，而这也是医院在绩效考核工作中最难以平衡的内容，需要医院加以重点关注。医院绩效管理具有复杂性，在实际工作开展的过程中常表现出多样化的问题，针对医院绩效考核中普遍存在的各项问题，提出以下解决方案。

3.1 科学设置绩效管理目标

当前，医院应遵循现代医院管理制度，以此为基础科学设立绩效考核目标，对绩效管理过程加以严格把控，使得绩效考核与医院经营管理方向保持一致。领导层需统筹兼顾，结合医院实际运行状况制定合理的总体绩效目标，有效平衡经济效益、社会效益。在具体执行过程中，医院应以经济性、公益性、战略性为导向，将绩效目标加以分解，做好员工宣传工作，确保员工理解到位，更好地依据目标落实工作。同时，医院坚持精细化管理理念，量化总体绩效目标，制定细致化的考核指标，将责任划分到具体员工层面，从根本上为医院绩效管理工作提供保障。

3.2 完善绩效考核指标

当前，医院应对内部绩效考核指标加以完善，以保障内部绩效考评结果客观、完整且真实，从而在绩效考核中及时发现医院管理中存在的各项管理问题并改进，具体可从以下三个方面展开。一是重视将现有的考核指标进行量化，做好考核指标的定量与定性工作，实现两者之间的平衡，并设立专项指标。管理人员在分配指标中，应以科室性质、工作内容为依据，提升绩效指标的针对性，并及时向各个科室负责人反馈，及时吸取合理建议。二是，绩效考核要匹配医院战略发展目标，制定相应的绩效考核指标，结合医院实际情况，提升绩效考核结果价值，从而更好地应用绩效考核结果，促进各项工作高效、有序开展。三是绩效考核工作要有重点，医院可采用平衡计分卡的方式，设立重点维度的绩效考核指标，如财务管理、患者服务、内部流程及学习成长层面。在财务管理方面，重视优化收入结构、投入产出比率；在患者服务方面，重视患者是否满意、检查人数及产生的投诉率；在内部流程方面，关注病历、入院及出院诊断符合率及是否达成相应的预算指标；在学习成长层面，设置论文发表、后备人才、培训时长等各项指标，保障绩效考核发挥应有效果［4］。

在医院制定绩效考核指标的过程中，除了要关注以上三个方面，也要重点考量医院特色，立足于医院特色严格把握政策导向，制定相应的绩效考核指标。以中医院为例，2019年国家卫健委正式发布《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》，中医院在执行绩效考核指标时，要以相关指导意见为基础进行指标设定工作。中医院在考核中应以门诊中药处方比例、门诊散装中药饮片及小包装中药饮片处方比例、中药饮片使用率、中医非药物疗法使用比例、以中医为主治疗出院的患者比例等各项指标替代传统考核中的手术占比指标。同时，立足于合理用药角度，重点监控化学药品、生物制品收入占比情况；立足于收支结构考核层面，考量中药饮片在药品中的收入比例、中医医疗服务项目在医疗收入中的比例；立足于人员结构角度，不仅考量医护占比，也考量麻醉、儿科、重症、病理师等占比，关注中医类别执业药师与执业医师之间的占比，不同于以往的指标，更加强调医院对常见病、多发病、慢性病的中医诊疗以及急危重症患者的抢救能力。

3.3 丰富绩效反馈手段

现阶段，医院需要不断完善绩效反馈手段，保障各项工作顺利开展。在工作开展中，可采用面谈、申诉方式。其中，面谈是指通过管理人员、员工单独谈话，及时掌握绩效管理中存在的各项问题，及时分析背后原因，给出相应的解决意见。申诉的反馈方式是绩效管理部门设定相应的申诉周期，时间可分为年度、半年度、季度等，各科室制作相应的申诉材料，及时对自身现阶段面临的各项问题加以反馈，针对绩效管理中存在的不足结合实际情况提出自身意见，以此为基础，吸取相关合理建议，对内部绩效管理方案、制度加以修订，提升内部绩效管理工作的科学性。此外，医院也可通过相应的应急申诉渠道解决临时申诉问题。例如，利用信息渠道提升绩效反馈效率，以便更及时地解决绩效管理问题，确保绩效完成情况不偏离预期管理目标。

3.4 通过信息技术建设绩效管理系统

医院绩效管理是一个复杂、烦琐且具备较大工程量的工作，因此医院应当重视通过建设绩效管理信息系统为绩效管理工作赋能。现阶段，信息系统建设在各行各业中发挥着重要作用，能够有效提升内部工作效率，实现规范化管理。在建设绩效管理信息系统中：一方面，医院要重视信息共享，整合各个科室零散的信息，加快内部信息传递，满足绩效管理工作对各项数据信息的需求，也能通过信息系统及时监控各部门的绩效指标完成情况，通过动态监督，提升各部门责任感，员工认真履行自身职责，实现预期的绩效管理目标：另一方面，医院需加强绩效管理系统安全建设，系统中涉及多种数据信息，可招聘信息系统专业人才，在日常工作中负责医院绩效管理信息系统维护工作，及时解决系统风险隐患问题，也可参与系统升级工作，对系统的各项功能加以完善，为医院绩效管理工作高效开展建立有效的基础。

3.5 不断优化绩效管理方案

当前，现代医院应当不断优化绩效管理方案，建立动态调整机制，依据医保政策和DRG/DIP等付费方式的变化及时调整内部绩效管理方式，以适应医院不同阶段的发展需求。在DRG/DIP支付方式下，采取病组包干付费、超支不补、结余留用的方式，医院需重视关注“收入、成本、效率、质量”等多种因素，采用精细化管理模式，提升公立医院经济发展效益。一是要重视底层价值驱动机制，侧重于评价综合效益。因收入确认依据发生重大变革，若多做项目，超过了区域次均预控标准医保不结算，则会出现亏损的现象。因此，为提升未来价值，应关注各个科室医疗行为的综合效益，如医疗技术服务能力及学科建设贡献度、成本控制及提高经济贡献度、患者满意度等。二是重视采用多维度积分制，对医护人员的价值进行综合评价，通过平衡计分卡等建立完善的绩效指标考核体系，结合内部质量管理，建立有效的绩效约束机制，建立公平的绩效预算编制。三是导入差异化绩效分配机制，确保内部绩效分配公平。对科室主任、护士长的管理绩效应以科室绩效水平为参考，通过结合综合管理目标，关联月度KPI考核，避免绩效分配中“即当运动员又当裁判员”的问题，便于各项工作顺利开展。

4 结语

综上所述，医院应关注绩效管理，以全面调动各个科室员工的积极性，认真落实自身工作职责。医院需要设定科学的绩效考核目标，重视对目标进行细化，保障目标有效落实。设立绩效考核指标，建立专项指标、合并重复指标、增加绩效考核指标维度，以政策要求为基础，合理设置相应的绩效管理指标。创新现有的绩效管理方法，采用多主体评价的方式，提升绩效考评方法的科学性。丰富现有的绩效反馈手段，通过面谈及申诉的方式高效利用信息化管理手段，做好相应的反馈工作，加强内部各层级互信理解。建立完善的绩效管理信息系统，及时解决信息系统运行过程中的各项风险隐患，为绩效管理工作高效开展提供工具；不断优化绩效管理方案，依据付费方式的变化，建立动态化的绩效调整机制。

参考文献

［1］陈顺奇. 现代医院管理制度下医院绩效管理策略探析［J］. 财务管理研究，2023（4）：130-134.

［2］朱红红. 现代医院管理制度下医院绩效管理研究［J］. 财经界，2021（34）：98-99.

［3］田皓矾. 现代医院管理制度与医院绩效管理［J］. 商业文化，2021（10）：54-55.

［4］刘朝祥. 探究现代医院管理制度下如何做好医院绩效管理工作［J］. 当代会计，2020（17）：145-146.

［作者简介］刘艳军，女，安徽亳州人，蒙城县中医院，中级会计师，本科，研究方向：绩效管理。