业财融合视角下国有企业财务管理转型探究

［摘 要］新时代随着业财融合工作的开展，企业逐渐形成一套以财务工作为中心的价值管理理念，财务管理的范围不断扩大，财务人员逐渐由传统的财务会计向管理会计转变。国有企业作为我国社会经济发展的重要助力，在新时代市场环境不断变动的趋势下，也迫切地需要推进财务管理转型。站在业财融合的角度，国有企业需要积极推动自身财务会计职能的转型，根据企业整体的战略发展目标，督促财务部门和业务部门在实际的工作中积极沟通和交流，实现信息流、数据流、资源流的一体化管控。基于此，文章主要概述业财融合的概念与本质以及国有企业推动业财融合的重要意义，分析新时代业财融合视角下国有企业在财务管理转型工作中遇到的问题，通过分析和查阅相关文献，提出一定的优化和改进建议，希望能够帮助国有企业尽快完成财务管理转型，实现高质量发展。

［关键词］国有企业；业财融合；财务管理转型；存在问题；优化建议

在新时代，随着大数据技术的不断发展，业财融合逐渐成为企业财务管理转型的重要突破口，同时也对财务管理工作质量的提升提出新的要求。传统的财务会计更多的是对已发生的经济行为的事后监督，无法充分发挥数据信息的时效性，而业财融合工作的推进则要求国有企业的财务管理人员尽快转变传统的工作思维，加强对经营业务活动全过程的管控，由事后核算逐渐向事前指导、事中监督方面转变，并参与到经营管理决策活动中。

1 业财融合的概念和本质

美国哈佛大学商学院教授戴维·J.科利斯在其著作《公司战略》中指出，企业通过在各业务单元之间建立良好的协作关系，能够更大限度地发挥出各部门的价值，为企业创造更大的经济效益。国有企业的业财融合，站在宏观的角度上，可以概括为财务与业务部门创建并应用科学的融合工具；站在微观的角度上，则要求财务与业务部门在各具体事项以及业务方面建立良好的协同机制。业财融合的实质主要可以从三个角度进行解释。一是利用数字技术，国有企业可以在财务会计部门建立专门的数理模型，并建立良好的业财信息沟通渠道，便于在工作中相互交流和协作，为财务以及业务决策工作提供支撑。二是业财融合工作的本质就是利用业务对财务部门的工作行为进行引导，同时利用财务为业务活动的顺利开展提供保障。通过将财务与业务部门的工作流程进行相互融合和调整，帮助国有企业尽快实现内部工作流程再造，提升企业价值，充分发挥财务数据信息的作用。三是业财融合即业财一体化建设，能够利用先进的数字化技术，在国有企业内部构建一体化的信息交流平台，推动财务与业务部门的融合发展。根据上述表述，本文认为国有企业的业财融合实质上就是利用大数据技术，在内部的财务以及业务部门建立顺畅的信息沟通机制，并站在整体发展的角度，监督财务管理工作的落实，确保其能够满足国有企业整体战略发展的要求，以推动国有企业尽快实现高质量发展的目标［1］。

2 国有企业业财融合的重要意义

2.1 使财务工作效率尽快提升

业财融合并不是一个简单的流程，而是国有企业根据自身的整体发展计划所制定的一套科学合理的布局，通过推进业财融合，财务管理人员能够更为高效精准地获取业务部门的相关数据信息，在企业内部打造一个资源共享、部门互通、技术创新、协同互赢的财务管理新局面。同时，还能实现对传统财务管理模式的创新，由传统的事后处理转为事前预测和事中管控，推动财务管理效率的有效提升。

2.2 优化内部的各项资源配置

在实际的经营过程中，国有企业不可避免地会涉及资源的优化配置。通过开展业财融合，在国有企业的财务与业务部门之间建立高效的关联，对各项资源的使用效率加强监管，尽可能减少不必要的资源损耗，提升整体的管理效率。利用业财融合工作模式，国有企业内部各项资源的使用数据能够得到直观的展示，为财务管理人员的资源整合和配置工作提供数据参考，同时还可以建设科学的业财融合管控平台，实现各类资源在系统内的高效共享，充分发挥资源的协同作用，保障各项业务活动的顺利落实［2］。

2.3 降低财务风险的发生概率

财务风险是国有企业经营发展过程中不可避免的一个风险类型，相关人员需要尽快建立完善的风险预警、识别和防范机制，对风险问题实施有效的管控，保障国有企业的资产安全。利用业财融合工具，国有企业可以有效提升财务分析水平，及时识别和防范业务活动中可能存在的风险因素，并提前制定防范和控制策略，降低财务风险发生概率，保障国有企业的高质量发展。

3 业财融合视角下国有企业财务管理转型遇到的问题

3.1 业财融合组织架构不完善

现阶段部分国有企业内部存在业财融合组织架构不全面的问题。一些管理人员受传统工作理念的影响，并未树立良好的业财融合管理理念，再加上财务部门被直接设置在行政部门或项目部下方，使得财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通，存在脱节的问题。财务部门在工作中需要全面监督各项业务活动中的风险因素并开展价值分析，若与业务部门缺少完善的信息沟通机制，则有可能导致其难以充分地发挥财务管理的作用，不利于落实风险防范工作。业务部门更多的是以为国有企业谋求更大的经济效益为目标，与财务部门的成本效益目标存在一定程度的冲突，若业务部门在工作中不能与财务部门建立良好的沟通关系，对于财务部门的数据需求欠缺了解，则其所提供的数据信息也就无法满足财务管理工作的需求，财务人员对获取到的数据进行二次加工才能使用，阻碍了国有企业财务管理工作的顺利开展［3］。

3.2 业财管理体制缺失

首先，站在预算管理的角度，部分国有企业的管理人员并未认识到预算战略的重要作用，业务部门在工作中将工作重点放在业绩指标的达成方面，创收是其主要的工作任务，而财务部门则更多地关注预算编制和成本管控等内容，使得现有的预算管理体系中并未充分融合业财融合的思想，所编制的预算不符合企业的实际业务需求，需要频繁进行调整。

其次，站在成本管理的角度，国有企业现有的成本管理工作覆盖范围不够广泛，业务部门缺乏成本管理意识，原材料的采购、仓储及领用缺少规范化的管控流程，导致在实际的经营过程中频繁出现材料领用不规范、材料采购计划制定不合理、材料积压等问题，成本费用得不到合理的管控。

最后，站在绩效管理的角度，国有企业针对不同的业务活动设置了有针对性的绩效考核指标，但由于企业内部的业务活动种类繁多，其绩效指标的设置也就相应地较为复杂，导致不同部门间绩效考核指标的差异过大，甚至会出现重复考核等问题，业务人员在工作中容易滋生不满情绪，不利于充分发挥绩效考核应有的作用。

3.3 缺少复合型人才的支撑

业财融合及财务管理转型工作的落实，离不开高质量的复合型人才的支撑。但是，当前部分国有企业内部的复合型人才数量存在严重的不足，不能满足其开展业财融合工作的需求。一方面，现有的财务人员受传统知识结构和工作理念的影响，在工作中过多地关注财务数据核算、报表编制和税务管理方面，对业务部门的工作内容缺乏了解，无法为业务活动的开展提供财务方面的支持。另一方面，业务人员对财务方面的知识也缺乏了解，在工作中更关注自身的业绩考核指标是否能够完成，对财务风险和资金运作风险等缺乏关注，不清楚财务部门的数据需求，与财务人员缺少必要的交流和联系，这些都会阻碍国有企业业财融合的工作进度，不利于财务管理转型工作的落实［4］。

3.4 信息化建设水平不高

在当前大数据技术不断发展的背景下，许多国有企业都已经充分认识到了信息化建设的重要作用，并积极构建了先进的财务管理信息系统，如企业资源计划（ERP）系统等，但一些企业现有的ERP系统中并未包含专门的业财融合模块，业财融合工作缺少完善的制度支撑。一些财务人员在工作中受传统工作理念的影响，对先进的财务管理信息系统的使用存在抵触情绪，不愿意主动学习新的技术和知识，对信息系统的使用仅限于简单的数据核算和存储，未关注其在数据分析方面的作用，忽视了对数据信息的备份处理，一旦出现数据损毁或丢失，必然会影响国有企业的财务管理效果以及财务数据的安全。部分国有企业虽然引进了相应的信息系统，但各系统间缺少数据接口，数据口径未实现统一，使得企业内部各部门间的信息传递工作效率较低，会计数据虚报、漏报的问题频繁发生，影响财务管理工作的质量，不利于国有企业业财融合以及财务管理转型工作的落实。

4 业财融合视角下国有企业财务管理转型的优化策略

4.1 优化现有的业财融合组织架构

健全的业财融合组织架构是新时代国有企业业财融合工作开展的重要基础。因此，相关管理人员需要尽快树立正确的业财融合工作理念，明确业财融合的积极作用，并在内部加大宣传力度，将业财融合理念融入企业的财务管理、流程设计等工作中，为财务部门和业务部门建立统一的工作目标，为国有企业战略发展目标的实现提供助力。同时，国有企业还要明确财务部门以及业务部门在业财融合工作中的具体工作职责，制定相应的绩效考核战略，对各部门人员的工作行为加强管控，有效提升业财融合工作的管理效果。

4.2 健全业财融合管理体制

首先，站在预算管理的角度，国有企业应在业务部、市场部以及采购部门之间建立良好的信息互通渠道，便于预算管理部门根据现阶段企业所处的外部市场形势以及成本控制计划编制科学的预算计划，并加强对各部门预算执行情况的监督，确保内部的各项资源能够得到优化配置，提高资金的实际使用效率。

其次，站在成本管理的角度。国有企业的发展应将价值创造作为基本导向，各项业务活动的开展都应坚持降本增效的基本原则。在业务活动开展的前期，财务管理人员要制定科学的成本管控计划；在业务活动开展阶段，要全面分析项目的盈亏节点；在业务活动完成后，也要尽快分析其成本管控数据是否满足预期目标。在这一环节，财务部、市场部、业务部以及采购部需要建立紧密的联系，积极分析各环节的数据信息，针对超出预期成本管控计划的情况要及时沟通，便于财务管理人员站在整体的角度，适当调整现有的成本计划［5］。

最后，站在绩效管理的角度。企业的绩效管理工作应坚持价值性和全员性原则，根据业财融合的具体工作状况，科学设置考核指标，坚持量化为主、定性为辅，对业财融合目标的实现加强动态化监管，积极推动国有企业的财务管理转型。

4.3 组建复合型人才团队

首先，国有企业应定期组织财务人员参与业财融合方面的专业培训，积极学习业务活动的相关知识，了解业务开展的基本流程，便于对业务部门所提供的各项财务数据的真实性和准确性作出判断。还可以不定期组织各部门人员参与跨部门员工分享会，共同探讨业财融合环节遇到的问题，营造良好的业财融合工作环境。

其次，要努力培养现有财务管理人员的沟通能力，督促其在工作中主动深入业务一线，了解业务活动各环节的数据标准，确保在开展财务分析时，能够站在业务开展的角度进行，保证财务分析的结果符合国有企业的业务实质。

最后，国有企业的财务分析工作除了需要对内部的各项数据进行搜集和分析以外，还要关注行业内其他企业的有关数据，站在多个角度，分析企业的经营状况以及在所处市场环境中的竞争地位，学习其他企业的优秀管理经验，适当调整现有的战略计划。

4.4 构建完善的数字化信息系统

站在整体发展的角度，许多国有企业目前的业财融合建设并不完善，仍处在探索和完善阶段，造成这一现象的原因除了缺少完善的财务管理制度以外，对先进的信息系统的应用不足也是一个重要因素。对此，国有企业的相关管理人员就要积极重视数字化信息系统的构建和完善工作。首先，利用先进的大数据技术，国有企业要建立完善的财务管理系统，并在该系统中统一收集和整理各部门的经营数据信息，为财务管理人员的财务分析工作提供精准的数据支撑，便于管理人员制定更为科学的经营决策。其次，随着内外部市场环境的不断变动，国有企业也要注重对现有财务管理信息系统的更新和优化工作，确保系统的功能满足新时代不断变动的市场发展需求，为国有企业财务管理转型工作的落实提供坚实的系统支撑。最后，还要注重数字化信息系统的定期维护和保养工作。在系统的使用过程中，国有企业要尽快引进防火墙和杀毒软件等，保障系统内各项数据信息的安全，以免受到不法分子和竞争对手的攻击，实现安全的财务精细化管理。

5 结语

综上所述，站在业财融合的视角开展财务管理，能够帮助国有企业在所处市场环境中明确自身的发展方向，及时发现财务管理过程中遇到的问题并予以纠偏，以推动其资金运营效率以及工作效率的提升。业财融合是当前社会经济环境下企业管理的必经趋势，对于国有企业的转型发展有着积极的促进作用，国有企业要想尽快实现财务管理转型，就要不断优化和完善现有的业财融合组织架构，构建科学的业财融合管理体制，引进高质量的复合型人才，构建科学的信息系统，进而推动国有企业尽快转变现有的财务管理职能，实现高质量发展。

参考文献

［1］包文慧. 基于业财融合背景下国有企业财务管理转型研究［J］. 市场周刊，2024，37（2）：110-113.

［2］杨岚稀. 业财融合视角下企业财务管理工作转型分析［J］. 财会学习，2023（30）：25-27.

［3］赖笑笑. 探索业财融合视角下的国有企业财务管理转型升级［J］. 商讯，2023（20）：22-25.

［4］张静. 业财融合视角下国有企业财务管理转型的思考［J］. 商场现代化，2023（17）：180-182.

［5］孙耀. 基于业财融合背景下国有企业财务管理转型研究［J］. 商讯，2023（11）：41-44.

［作者简介］孟祥倩，女，天津人，天津中关村科技融资担保有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。