基于管理会计视角的企业成本控制与优化研究

近年来，全球及国内政治经济环境的变化给企业的科研与生产管理带来了更为严峻的挑战。

随着科研与生产策略的持续优化，一种财务与业务协同的新型综合管理模式开始出现，并展现出前所未有的协同效应。财务与业务协同的关键是将管理会计的思想深度嵌入业务运营中，提升业务绩效，进而提升财务管理在价值创造中的作用。

在日益激烈的市场竞争中，企业若要脱颖而出，必须将成本控制纳入生产与经营管理的核心议程。管理会计在企业运营中扮演着关键的角色，其不仅能有效控制企业的成本支出，而且还能够提升资金的使用效率，进而在成本管理方面取得显著成效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。然而，管理会计在成本控制方面存在着一定的困难和局限。为此，企业应针对成本管理过程中的问题与挑战，制定并实施有效的管理策略，从而有效解决成本控制的难题。

一、企业管理会计的目标

企业的管理会计致力于以财务价值管理驱动企业发展，其作用主要体现在以下方面。

1.支持企业战略落地。紧密结合业务重心，执行并逐步推进战略规划，确保战略目标的有效实现。

2.提高运营效率与效果。通过精简管理流程和推动技术革新，同步提高企业运营效率，以提升企业的经济效益。

3.健全业绩评价机制。建立一个包含科研责任的全方位绩效评估系统，以显著提升企业在各个层面的绩效水平。

4.完善业务管控框架。运用管理会计手段完善业务内部的控制结构，提升风险识别能力，确保风险管理与战略目标的协同实现。

5.确保持续发展。通过加强对成本预算的管控，保证企业经济运行质量持续提高，实现经济效益的稳定增长。

二、管理会计视角下企业成本管理与控制中存在的问题

（一）业财融合不足导致成本管理流程脱节

在企业的发展中，传统的财务和成本管理人员往往过于专注短期成本数据，而忽略了长期成本趋势以及成本战略对成本结构的影响，这种做法导致财务管理与日常业务操作脱节，阻碍了其为基于管理会计视角的成本控制提供必要的数据支持。另一方面，管理会计作为一个相对独立的体系，往往缺乏统一的报告模板或标准化处理流程，这可能导致管理会计流程与实际成本控制不匹配，影响了管理的时效性和效率。同时，一些企业在强调管理过程的同时，忽视了不同工作环节之间的相互依赖性，导致成本管理流程脱节。管理会计工作未能与实际的成本控制工作相融合，成为了一种形式化的程序，未能对企业的成本控制产生积极作用。企业应该强调不同工作环节之间的相互依赖性，促进跨部门合作，确保管理会计工作能够对企业的成本控制产生积极作用，推动企业持续发展。

（二）增长停滞恐慌导致管控功能模糊

一些企业在不同的发展阶段对成本控制的定位存在明显的误区。一方面，部分企业在业务快速扩张的阶段往往对成本的关注不足，把主要精力放在业务拓展上，只要利润率维持在合理范围内，便可能忽视对成本进行严格管理。另一方面，当企业增长放缓时，有些企业会过度节约，过分强调成本控制，这种做法可能使得成本控制的功能变得模糊不清，过度的成本压缩也可能抑制对新业务机会的探索。以上问题在企业实际管理中具体体现在以下几个方面：首先，一些企业难以明确区分管理会计视角的成本控制与财务会计的成本核算之间的职能界限，导致管理流程混乱，削弱了管理效能；其次，一些企业倾向于从高层监视的角度进行指标化的成本控制，这种管理方式可能模糊了管理的重点，扰乱了企业固有的业务流程；最后，一些企业在处理成本管理问题时往往过于粗略，未能精确区分有效必要成本与无效必要成本、有效不必要成本与无效不必要成本的差异，这种粗放的成本管控策略容易导致决策失误，从而削弱企业的盈利潜力。

（三）管控长效化机制不健全导致会计信息质量低

首先，企业的成本控制包括成本预测、成本实际发生、事后核算及风险管理等多个关键阶段。然而，当前许多企业在构建一个涵盖“战略—规划—预算—执行”全过程的成本控制体系方面显得力不从心，缺少一个连贯和完整的成本管理策略。其次，管理会计获取的成本会计信息往往存在质量问题。部分企业在会计信息收集的过程中存在遗漏和不足，信息的篡改、缺失或冗余现象时有发生，这些问题严重影响了信息的准确性和可靠性，进而无法有效地支撑基于管理会计视角的成本管理与控制活动。这些问题需要企业高度重视并采取相应的措施加以改进，以确保成本管理体系的有效运作和决策支持的质量。

（四）企业内部缺乏系统性的管理体系

在许多企业中缺乏一套系统性的管理体系。一些企业在日常运营中，对于成本控制的重视程度不足，许多员工认为成本控制仅仅是财务和生产部门的职责，而与自身工作无关。此外，管理层在成本控制的认识上也存在偏差，常常忽略了不同部门之间必要的协调与合作，这种状况使得成本整体的管理体系显得不够完整和高效。

三、管理会计视角下企业成本控制与管理对策

（一）前置财务活动，实现业财高效融合

实际上，企业中的业务与财务一体化及管理会计都承载着全局性的战略使命，其影响力不容小觑。财务一体化涉及到将日常财务管理与各个业务部门的运营管理相结合，通过整合业务与财务的资源，建立一套个性化的管理会计指标体系，以适应企业的特定决策需求。该体系的核心在于“整合”，它推动了业务运作与财务管理的深度交融。在传统的价值链分析中，业务运作在前，财务活动在后，然而在业务与财务融合的理念下，财务活动需要提前介入。这一转变使得财务部门的角色从单纯的“事后反应”转变为“事前介入和引导”，由原先的“幕后”角色逐渐走向“台前”。财务管理人员通过政策指导、设定绩效目标和强化流程控制等手段，与业务部门密切合作并进行财务指导，确保在项目启动阶段就确立明确的战略导向。在业财融合的过程中，管理会计运用大数据技术实时监控管理会计指标，及时发现偏差，预警潜在风险，并迅速响应业务部门的需求，提出优化策略。通过“项目经济效益评估”和“内外部审计”等手段深入剖析经营成果，识别存在的问题，为业务部门提供改进建议，以此推动业务和财务信息的全面共享，最终服务于决策支持和价值增值的核心目标。

（二）构建业务与财务一体化预算管理体系

通过创新资源配置策略，提升企业的运营管理水平，推动其战略愿景的稳步实现。深度践行管理会计理念，构建起“项目预算+年度运营规划+年度资金配置+月度现金流管理”的全方位预算管理架构。这种管理架构将资金管理和成本控制进行无缝对接，让预算成为驱动企业发展的关键引擎，将有力地促进企业的发展。

1.企业应采用全方位项目生命周期预算策略，覆盖科研项目的全程管理，推动企业预算结构的深入优化。项目管理团队需精细规划预算与成本控制路径，并严格执行，确保项目预算管理的精细化，从项目初始阶段就严格把控成本。

2.企业年度财务预算是由业务部门主导的动态过程，其依据年度业务规模对预算进行前瞻性预测、实时监控、绩效评估与长期优化，形成完整的预算管理体系，该预算管理体系指导成本管理与资金的运用，强化风险防范，实现成本管控的目标。

3.企业应在经济目标拆分基础上，结合项目预算与年度经营目标，精确编制年度资金分配方案，聚焦核心业务，优化资源配置，从而提升管理效能，全面助力企业年度经济目标的实现。

4.企业月度资金策略的核心在于精细操控每笔资金的流入流出，确保财务的精确平衡。企业应全面推行科研费用的月度精细化管理策略，坚持“收益与开支并重”的原则，以此确保科研活动的顺利进行。同时严格监控资本投入，确保企业财务稳健。

企业通过构建多元化的预算管理体系，将长期、年度预算与月度规划进行无缝对接，同时对各个阶段的目标进行统一管控。这种全局性的预算管理模式，将强有力地支撑企业战略目标的实现。

（三）建立健全成本管控长效机制，提高会计信息质量

首先，建立一个长期而有效的成本控制体系是企业成功的重要保证。从管理会计的角度来看，成本控制不应该只是暂时的措施，而应该成为长期持续的战略举措。这个体系的建立需要基于可靠的财务数据积累，并且必须与企业的整体战略密切契合，以确保其持续有效。其次，制定与企业发展战略一致的成本控制战略至关重要。企业需要清晰地定义其成本管理策略，采用科学的管理方法，确保各项成本支出都能够支持并推动战略目标的实现。这意味着企业需要对不同的项目成本进行详细的分析和评估，确保其与企业的长期发展目标保持一致，并根据需要进行调整和优化。最后，高质量的会计信息至关重要。企业生成的会计信息必须具备足够的深度和广度，并且会计信息在生成的过程中要严格控制，以确保信息的真实性和完整性。在对会计信息进行分析时，应根据实际需要设计合适的模板或使用专业的分析软件，并持续更新，以确保所得数据的准确性和其对业务决策的实际价值。

（四）明确管控边界，进行规范化成本管控

首先，企业的管理层需对管理变革保持耐心，并展现出战略性思维。企业发展及业务扩展是一个渐进的过程，成本管理同样需要时间来布局和优化。管理层应该深入探索管理会计视角下成本管理的核心，避免仅仅模仿现有模式，而应基于企业的具体情况和实际需求灵活调整管理策略。其次，从管理会计的视角看，成本管理应更趋向于扁平化和整合性。成本管理应紧密关联成本产生的具体场景，依托实时场景数据进行分析，而非仅仅依赖传统的数据和报表。最后，企业在进行成本控制时，应培养辨识不同成本的能力，并以长期的视角评估业务的发展。这包括深入分析成本与利润之间的逻辑联系，避免因粗暴地削减成本而削弱企业的盈利潜力。

（五）增强成本控制意识，建设良好的企业文化

确立明智的成本控制理念和建设健康的企业文化，是确保企业持续稳健发展的重要前提。在以管理会计为基础的企业成本控制与管理过程中，企业应从整个产品的价值链出发，建立良好的企业文化，以降低产品价值链成本，提升产品的附加值，从而有效提升企业整体价值。企业不仅应关注产品的生产环节，还应关注整个产品的价值链，包括原材料采购、产品生产、销售和售后服务等环节。通过对整个价值链的成本进行控制和管理，企业可以优化资源配置，降低生产成本，提升产品质量和附加值，从而提高整体竞争力。同时，企业还应重视培养全体员工的成本控制意识，通过绩效管理、财务效益分享等方式，激励员工积极参与成本管理，提高成本控制水平。

（六）积极构建企业管理会计体系

首先，企业需不断优化成本控制流程，进行精细化管理，约束开支，并运用信息技术提升整体管理水平。通过精益化生产和成本控制策略，对整个价值链的各个环节进行成本监管，优化生产流程，节省资源，进而提升成本管理的效能和质量。其次，企业应健全评估体系并构建反馈系统，依据行业准则准确核算和分配成本，深入剖析并评价资金的使用。定期指派专人审查成本计算工作，并制定切实可行的绩效与薪酬挂钩的成本考核制度，以此激励员工积极参与成本控制。最后，企业还需加强全面预算管理和成本控制，有效监控企业的资金使用情况。利用管理会计来洞察企业经营状况，规划企业未来的财务预算，并依据各部门的发展需求制定出合理的财务支出计划。同时，严格审批资金使用并加强监督，管控现金流量，提高资金使用效率，确保企业资金的充足和稳定。

结语：

随着中国经济实力稳步增强以及经济全球化的发展，世界经济结构不断演变。在这一过程中，管理会计发挥着关键作用，特别是在预测和管理企业财务成本风险方面。通过科学而准确的预测和管理，管理会计可以为企业的发展提供有力支持，并有助于全面提升企业管理效率。通过贯彻相关的发展策略，企业可以更好地利用管理会计工具，为企业可持续发展提供必要的支撑和保障。