商业银行数字化人才激励机制的构建与实施

[摘 要]数字化时代背景下，金融科技浪潮席卷全球，国家和监管层面已将数字化人才建设提升至战略高度，各家银行则不断加大科技资金投入和科技人员规模投入。对于商业银行而言，建设数字化人才队伍的关键在于充分激发数字化人才的积极性，提高数字化人才生产力，因此构建与实施有效的数字化人才激励机制，是商业银行在数字化转型中获取竞争优势的重中之重。基于此，文章首先概述商业银行数字化人才激励机制的构建要点，然后引用案例探究商业银行数字化人才激励机制的实施，具体从数字化人才职业发展路径设计、职级体系及职级晋升机制建设、绩效与薪酬激励措施等层面展开分析，推广数字化人才激励机制的实施成果。希望文章的相关研究能够为更多银行构建数字化人才激励制度提供一定参考。

[关键词]人才激励；商业银行；金融科技；数字化人才

中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）17-0024-03

在新兴技术蓬勃发展的今天，数字经济成为国民经济的重要驱动力，数字化转型成为金融行业构建发展新格局、推动金融行业高质量发展的新动力。数字化转型既可赋能优化现有业务，实现降本增效，又能助力实现新兴技术与金融业务场景的创新融合，拓宽行业边界，实现产品和服务多元化，提升用户黏性和服务体验。商业银行数字化转型离不开具备数字化技能的人才队伍，更离不开对数字化人才的激励与约束，如此才能充分提高数字化人才的生产力。

一、商业银行数字化人才建设的背景

数字经济时代背景下，金融行业在持续发展与快速变革，促进数字化转型的布局筹划，加大数字化人才建设力度是新浪潮下各方的共识。

国家和监管等层面已将金融科技人才激励上升到战略高度。国务院《“十四五”数字经济发展规划》明确，以提升全面数字素养和技能为要求，鼓励在各类人才计划支持范围内纳入数字经济领域人才，积极探索高效灵活的人才政策，包括人才引进、培养、评价及激励；中国人民银行《金融科技发展规划（2022—2025年）》要求制定金融科技人才标准、优化人才评价体系、建设金融科技人才梯队、加强职业操守教育。《中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见》对数字化人才也提出要求，对于选聘有科技背景的专业人才进入高管层或董事会持鼓励态度，重点关注架构设计、数据治理、AI模型算法、网络安全等领域的人才培养[ 1 ]。

各家银行十分重视金融科技的发展，不断加大金融科技的投入和加强金融科技人才队伍的建设，采取措施大力引进、激励数字化人才。根据2022年各家银行的年报分析，股份制银行中，招商银行的科技投入一马当先，达到141.68亿元；中信、兴业、浦发、平安和光大银行的科技投入均超60亿元；城商行中，北京银行、上海银行的科技投入规模已超过20亿元。

截至2022年年底，在科技人员规模方面，工行和建行科技人员已超28000人，中行和农行达10000人以上，邮储和交行也达到6000人；股份制银行中，招商银行科技人员数量超过10000人；城商行中，杭州银行、宁波银行、上海银行的科技人员数量均超过1000人；商业银行中，上海商业银行和重庆商业银行的科技人员数量超500人。

由此可见，银行业的科技资金投入规模在不断扩大，科技人员规模处于不断扩张状态，加强金融科技人才、数字化人才建设是各家银行实施数字化转型的必然选择。强化数字化人才建设必然会涉及各项人才激励政策、制度与机制等的配套完善。

二、商业银行数字化人才建设的难点

在银行系统中，商业银行以获得盈利为根本目的，以“为客户服务”为宗旨，依托于完善业务流程、系统架构、数字技术实现多场景、多业态运营，可以为客户提供诸多类型的金融产品。

随着数字经济的发展，在银行业科技兴行战略的高度共识下，金融科技投入不断增加，商业银行数字化转型道路任重道远，数字化人才建设主要存在以下问题：受技术水平局限，无法快速解决数据治理、管理聚合、创新发展方面的难题；IT行业人才竞争激烈，人才吸引力有待提升。因此，在加大科技人才引进的同时，商业银行必须加大对科技人才管理机制的改革，以科技人才职业发展路径设计为牵引，发挥绩效指挥棒和薪酬的激励作用，实现在组织资源有限的情况下对数字化人才的最大化激励[ 2 ]。

三、数字化人才激励机制的构建

数字化人才具有专业性强、市场机会多等特点，根据赫兹伯格双因素理论和期望理论，商业银行需要建立多层次职业发展通道，并构建绩效和薪酬激励机制，将其与职位体系紧密配合，以达到最佳激励效果。

（一）建立多元化人才发展路径

基于岗位价值建立不同的岗位序列，将各岗位序列分层分级，为数字化人才畅通职业发展路径，不断提升其个人价值以匹配组织价值，从而建立中长期激励体系。数字化人才专业技能突出，专业能力市场价值高，其在商业银行内部除了追求传统的管理职务，也希望获得专业方面的认可。银行应引导数字化人才在专业能力方面不断精进，这有利于组织积累更多的数字化能力和竞争优势，促进数字化转型发展[ 3 ]。

因此，商业银行可以建立职业发展“双通道”，鼓励员工走上管理岗位承担管理职责，鼓励员工凭借专业技能优势，朝着技术专家道路发展，从而形成多元化人才发展路径。

（二）建立职级体系

为岗位序列各层级建立职级体系，使其成为指引员工职业发展的“灯塔”。任职资格在组织和个人发展中发挥“尺子”和“镜子”的作用，一是表明个人能力在组织中与他人相比的位置，二是使个人更清晰地认识到能力的不足，明确努力方向。要求标准制定人与各管理层人员充分合作，全面分析当前岗位序列图谱，全面了解战略发展、业务开展对岗位人才的技能要求，并积极借鉴同行业其他银行的有益做法。

（三）建立常态化职级晋降机制

常态化职级晋降机制是职业发展路径与职级体系发挥作用的保障，通过公平公正的职级评审工作，确定每个人的职级定位，为组织甄别优秀人才。以职级体系为基础开展人才评价，对人员分层分类开展书面评审和面试评审，面试时引入外部专家从第三方视角科学评价，有效提高评审的准确性。

（四）构建绩效和薪酬激励机制

基于职级体系的数字化人才职业发展路径建设，需要与绩效管理、薪酬设计及培养机制充分配合，形成全面激励的组合拳。绩效管理发挥指挥棒作用，指引员工实现组织价值的同时提升个人能力；薪酬与绩效考核和职级晋升紧密挂钩，实现对员工的短期和长期激励；提供人才交流的机会，加强科技条线与业务条线人才交流，业务骨干参与系统开发，技术骨干到业务部门挂职锻炼，加快数字化人才的能力提升，提高业务与科技的融合度。

四、数字化人才激励机制的实施

近年来，G银行实施数字化转型战略，紧紧抓住金融科技发展新机遇，推动I T架构向云化、平台化、中台化转型升级。为加快向数字银行转型，持续提升数字化后台服务能力，建立可持续发展的数字化人才队伍，G银行开展科技人才管理机制变革，建立全新的科技序列职级管理体系，以科学评估实现岗位价值区分和岗位分类，激发科技人才活力，让人才具有成就感和归属感；建立I T序列职级体系，基于职级体系开展人才评价，极大释放科技人才的潜能，打造一支高素质的金融科技人才队伍。

（一）岗位发展序列建设

近年来，G银行开展科技人才管理体系化建设，梳理了科技组织架构，优化调整岗位及序列，设立科技序列及子序列，明确科技岗位，相关人员按新职级体系定岗定级。

（二）职级体系和职级晋降机制建设

为全面掌握和客观评估科技序列人才水平，G银行采用工作坊敏捷建模方式，建设科技序列职级体系，并对人才进行盘点。各级管理者深度参与、通力合作，共同完成I T序列职级体系，相关标准在职级评审和岗位调整等应用场景中进行了推广应用。

立足于对G银行有价值的行为和成果，构建以角色职责、基本条件、专业价值贡献和知识技能为主要模块的职级体系，以契合业务需要和战略发展，更好地定义科技人才，为后续发展铺垫基石。

以角色职责为牵引，激励员工向更高层级进步；学历、专业、资格证书和专业经验等基本条件是准入门槛；专业价值贡献衡量专业水平的主要价值产出，聚焦“价值创造”，包括量化指标和不可量化的关键事件举证；知识技能作为过程要求，支撑价值贡献实现。

以工作坊共建作为职级体系建设的方法，促进各方达成共识。标准建设过程中以培训赋能，对外对标拓宽视野，对内提高人才管理水平，管理者共建维度标准，提高对职级体系的认可度。

以职级体系为基础开展人才评价，分步骤、分层级对现有人员的专业能力和专业贡献进行盘点，较低层级采用书面评审方式，较高层级采用述职述能评审会方式，以提高评审的准确性。

厘清各层级核心价值，通过梳理各层级角色定位，逐步厘清各层级在工作创新性与复杂度、专业广度与深度、影响范围、专业回馈等方面的核心价值要求。

提升管理意识和水平，管理者在深度参与标准制定的过程中，要提升管理的科学性，优化基础管理，比如量化数据的积累、系统管理平台的改善等，从而实现管理水平的不断提升。

（三）强化人才发展意识

通过职级评审的实际应用，管理者可逐步了解人才评价方法，部分管理者主动提出在部门内横向实施人才评价方法，在日常管理中注意结合价值贡献，给下属提供挑战性的课题，使管理意识得到提升。

（四）牵引员工积极发展

通过公开人才评价标准，让员工了解奋斗方向；通过建立公平公正的评价流程，让员工感觉被尊重；通过公开晒“战功”，在团队内营造奋发向上的氛围，职级体系的向上牵引作用初步凸显。

（五）主要挑战

一是平衡多方诉求，相关人员的积极参与是项目成功的关键，项目各环节均取得高层支持，各级管理者深度参与标准制定和人才盘点，多方诉求在面对面的讨论中得到有效平衡和互相理解，最终达成一致。

二是持续迭代更新，职级体系确定后，遵循“连续稳定、导向不变、框架不变”的原则逐年迭代更新，通过持续迭代职级体系，推进人才策略与业务策略融合，进一步夯实G银行科技人才管理基础。

（六）绩效、薪酬激励

作为人力资源管理的重要组成部分，绩效管理和薪酬管理应匹配职业发展通道设计，让科技序列人才发展通道发挥最大激励作用。除了建立科技序列人才发展通道，G银行还开展科技人员绩效管理和薪酬管理改革。

一是推行OKR的目标绩效管理体系，工作目标向部门和岗位逐层分解，部门和人员绩效考核以季度绩效目标的实现为衡量标准，实现绩效压力的有效传导，形成绩效对战略的强大支撑；同时绩效考核结果应用于职级和薪酬晋降，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，体现绩效论英雄、优胜劣汰的管理导向，形成适度竞争的高效工作文化。

二是建立以岗定薪、以绩定奖、为能力付薪的薪酬管理体系，绩效考核和职级晋降与薪酬水平紧密挂钩，打破大锅饭，极大增强薪酬的激励性和内外部公平性，有效保留核心人才。

五、实施数字化人才激励机制后取得的实际成效

G银行开展数字化人才激励机制改革以来，数字化人才队伍建设已见显著成效，数字化人才的积极性得到激发，形成了数字化转型的强大推动力，支撑G银行高质量发展不断取得新的成果。近年来G银行紧跟科技前沿趋势，加快技术转型，推动IT架构向云化、平台化、中台化转型升级。积极引入互联网的先进技术，构建了金融云、大数据平台等先进的技术体系，带动全省商业银行数字化转型的技术能力极大提升。目前，G银行信息科技具备了良好的金融科技基座服务能力。

六、结语

文章主要针对商业银行数字化人才激励机制构建相关内容展开研究，通过案例提出详细的数字化人才激励机制构建路径，验证其激励机制取得成效。概括总结数字化人才激励机制中可供借鉴的部分有：明确岗位序列，制定数字化人才职业发展路径，形成多元化人才发展通道；为岗位序列各层级建立职级体系，形成职级体系，指引员工职业发展；常态化开展职级晋降，动态调整员工职级，实现能者上、庸者下、劣者汰，为组织甄别优秀人才。希望其他银行或金融科技类机构能够切实从文章的研究成果中受到启发，通过数字化人才激励机制的建设，为数字化转型打下坚实的人才基础。

参考文献：

[1]张五华，谭昕月.数字人才——商业银行数字化转型的核心驱动力[J].金融科技时代，2022（01）：40-44.

[2]高峰.加快培养数字化人才 赋能银行数字化转型[J].中国银行业，2022（02）：29-31.

[3]崔濒月，武晓琳，洪文兴.Bank 4.0语境下的银行人才数字化实践[J].现代商业银行导刊，2022（02）：33-39.