基于智能驱动的价值创造型财务管理体系

[摘 要]数字经济时代，推动财务数字化转型是企业提升财务价值创造力的客观需要，也是企业加快实现高质量发展的必然要求。广州排水公司基于对自身财务管理现状及问题的科学研判，确立实现“效率提升、降本增效、管控提升、价值转变”四大财务数字化转型目标，以推进财务集中核算和集中管理为重点，以财务共享服务中心建设为抓手，引入新一代数字、智能技术，通过完善业务流程、改变管理模式、调整财务人事、搭建信息系统“四项措施”，构建起基于智能驱动的价值创造型财务管理体系，在实现企业财务事前规划、事中管控、事后监督全流程闭环管理的同时，全面推动业财一体化融合发展，为企业高质量发展提供了有力支撑。

[关键词]数字化转型；财务共享服务中心；财务管理体系；价值创造

一、公司简介

为进一步深化城市排水建设管理体制机制改革，2018年5月，经广州市政府批准，广州市城市排水有限公司（简称“广州排水公司”）正式挂牌成立。

广州排水公司自成立以来，坚持以实现公共排水设施“全面覆盖、一体管理、系统运行、专业维护”为主要工作目标，聚焦做好广州中心城区公共排水设施日常运行养护维修、市政主干道与重要区域内涝布防抢险、重大活动排水保障服务等工作，围绕排水单元达标创建、污水处理提质增效、合流渠箱清污分流等重点进行持续攻坚，努力打造让人民满意、政府放心的城市排水精品项目。

截至2023年5月，广州排水公司在职员工超2600人，已拥有运营管理、维护应急、检测服务、大型排水设施管理等8个专业化分支机构，建有养护应急抢险基地12处，拥有大批国内外先进工业化勘察、清疏、抢修等生产设备，服务覆盖排水管网总里程逾17000公里，服务人口超1000万，是保障广州城市建设和正常运作的公共服务骨干企业。

多年来，广州排水公司先后成功处置了超强台风“山竹”、历史性“龙舟水”、天文大潮等极端天气导致的城市内涝，圆满完成了支援江西、韶关、湛江等地排涝抢险任务，获得广东省“最美应急集体”“应急救援先进集体”等多项荣誉。

二、现状及问题

广州排水公司财务部门在成立之初，采用的是传统分散式财务管理模式，实行垂直化二级分权管理。下属分公司除不设置会计分析、财务报告板块外，均对照本部财务管理职能，设置资金、预算、会计核算、会计档案管理。

近年来，随着城市排水设施陆续接收和公司业务模式的不断创新，广州排水公司一直沿用的分散式财务管理模式面临巨大挑战，特别是在会计核算、资产管理、成本控制、预算管控等方面的工作难度变得越来越大。主要体现在以下几个方面：

（一）岗位设置分工不合理，工作灵活性差、效率低

作为独立核算的会计主体，公司下设的分支机构依据“不相容职务相分离”的基本原则进行人员配置，具有“业务类型相同，所属区域不同”的特征。各机构财务人员不可共用，调动灵活性差，总体工作效率低。各核算机构的财务人员身兼数职，工作内容的频繁变化造成时间的浪费和效率的降低，而各分支机构之间工作量的差异也进一步加剧人力资源的浪费。

（二）人工操作为主，财务数字化、智能化转型偏慢

虽然公司财务管理工作中的很多业务可以做到线上完成申请和审批等基本工作，但在分散式财务管理模式下，业务申请、审批和报销管理等环节仍以人工传递、手工管理为主，财务管理数字化、智能化转型进展偏慢，财务人员低效易错现象频发。

（三）财务标准化流程欠缺，核算审核标准不统一

在分散式财务管理模式下，公司财务管理理念难以统一，财务管理规范、流程得不到有效的执行。再加上各分公司的财务管理水平和会计基础工作水平存在差异，核算标准、核算口径、核算方式也难以完全统一，给后期内部绩效考核、全面预算等工作带来诸多难题。

（四）财务数据分析能力不足，决策支撑能力有待提高

在分散式财务管理模式下，财务部门过于关注预算、核算以及资金管理是否符合国家法律法规及公司规定，财务职能也多集中于核算，却忽视对各类财务数据信息的分析和利用，未能有效挖掘公司财务数据价值并与经营决策相结合，财务数据的决策支撑作用发挥不够好。

（五）多头开户资金分散严重，资金整体利用率低

在分散式财务管理模式下，公司及分公司资金分散较为严重，且缺乏统一的收支规划和控制，这导致资金支付、管理链条长，信息传达滞后，管理效能差。同时，大量的资金分散在不同的分公司及不同的银行中，增大了日常资金管理的效率和难度，造成公司整体资金利用效率差，不能发挥整体效应。

（六）预算管理规范性、科学性欠缺，存在审计风险

在分散式财务管理模式下，公司预算编制不完善、预算执行不够规范、预算管控不严格的情况普遍存在。在预算编制过程中，由于对预算编制重要性认识不足，简化预算编制程序和审批手续，导致预算缺乏规范性和科学性。

同时，缺乏对年度收支预算进行科学系统的规划，经费使用和管理不能做到“心中有数”，审批制度不严格，预算支出随意性较大。财务部门的考核也仅停留在表面，存在一定的随意性和盲目性。

三、目标及措施

加强财务管理既是立足新发展阶段提升财务管理水平的客观需要，也是支撑国有企业实现高质量发展的必然要求。

广州排水公司基于对公司财务管理现状及问题的科学研判，确立实现效率提升、降本增效、管控提升、价值转变财务管理“四大目标”，以新一代数字技术为支撑，以推动业务流程重塑、组织结构变革为重点，以财务集中核算和集中管理为手段，通过完善业务流程、改变管理模式、调整财务人事、搭建信息系统“四项措施”，导入财务集中管理模式，构建智能驱动的集中化全流程财务管理体系，真正实现事前规划、事中管控、事后监督的全流程财务管理，全面推动企业财务管理转型升级。

（一）四大目标

1.实现效率提升

通过统一标准、统一审核、统一付款等手段，提高作业标准化。通过按工作及核算类别的专业化分工，将更多资源投入到了解业务、支持业务和引导业务当中。

2.实现降本增效

通过专业分工和流程精简，提升流程效率；通过批量操作和规模效益，降低总体资源需求；以“共享”和“协同”为导向，不断优化财务系统和业财系统集成；归集公司资金，降低融资成本，实现盈余资金收益。

3.实现管控提升

缩短管控层级和信息传递链条，提高公司本部垂直管控力度；实现会计语言、核算流程的标准和统一，对分公司的经营业绩评价更为客观科学；及时发现公司生产运营中的问题，防范财务风险；延伸财务管理触角，增强公司的整体执行力。

4.实现价值转变

实现向价值型财务管理的转变，将公司级的财务智能系统扩展到全员应用，减少财务人员记账、审核和对账等时间，将更多精力投入到管理控制、决策支持等价值活动中来。

（二）四项措施

1.完善业务流程

结合公司实际情况，梳理本部及各分公司财务管理业务范围与流程，在此基础上，对标先进企业财务管理实施经验，以“工作量、重复度、标准化难易程度和成本节约潜力”为核心标准，确定纳入集中管理的业务范围和流程。

同时，厘清各项财务管理业务和权限分配机制，明确各单位业务范围和内容，确保流程清晰顺畅，便于执行。

2.改变管理模式

着力打破传统分散式管理模式，搭建财务共享服务中心，推动财务集中管理体系和制度建设。

根据新的财务集中管理模式制定财务各项业务管理制度，明确管理规范与要求，统一业务处理的规则，做到明确、合理，方便统一实行，作为公司未来财务管理工作开展的重要依据。

重新制定、修改的管理制度包括并不限于财务管理、会计核算管理、资金审批权限和支付流程管理办法等。

3.调整财务人事

基于财务集中管理业务范围和作业流程，合理评估各岗位的工作量，制定人员、岗位调整方案，促进财务集中管理模式下财务人员的专业化分工。

采用“一主体”的管理模式，将办公地点统一设置在公司本部，分公司的财务组织、职能、岗位、人员实行集中管理；应用“四板块”分组模式，依职能重新组建资金财务部。

新的资金财务部下设资金组、资产组、核算组和综合组四部分；调整财务员工数量，依据工作目标设置具体岗位。

4.搭建信息系统

通过统筹搭建财务数据信息平台促进业财一体化，实现数据信息智能化管理；利用信息平台对经济活动进行事前控制，实现事前风险预警；采取信息库平台数据与账务系统数据进行核对稽查，降低业务信息误差，实现数据收集、应用、分析、预警等功能，促进全面提高数据信息系统管理水平。

在财务共享中心建设过程中，对前两者进行升级改造。同时，结合公司当前的信息化水平，设计财务集中管理计划、预算、资金等相关信息系统建设方案。

（三）实施过程

1.前期调研

通过采取内外部调研的方式开展前期调研工作。赴广州市自来水有限公司调研学习财务机构设置、财务系统运用、资金管理、预算管理、税收政策、项目管理等方面的先进经验和成功做法，形成关于财务集中管理的初步见解和方案；对分公司财务集中管理工作相关意见和建议开展调研，重点了解各分公司财务服务内容、财务人员抽调影响及对财务集中管理、集中办公、集中支付的意见和建议；对分公司财务人员开展工作意向调查，为完善财务管理组织架构，推动财务集中管理工作奠定人事基础。

2.方案推行

经过仔细筹划及充分研究后，广州排水公司自2019年9月起正式开始实施财务集中管理试运行工作。

3.财务集中核算

通过职能细分、作业流程修改、管理制度修改和启用智能账簿，逐步实现财务集中核算。

按业务性质进行专业和职能细分，将公司财务管理组织架构分为资金组、资产组、核算组和综合组四个板块。

将各分公司财务审核流程修改为公司财务核算组人员，根据职能分工不同，业务由不同财务人员进行初审，如生产成本类业务由核算组成本审核相关人员负责审核完再报送分公司负责人审批，费用类业务由核算组费用审核相关人员负责审核完再报送分公司负责人审核。

修改公司《资金审批权限及支付流程管理办法》《费用支出管理办法》等管理制度，启用智能账簿系统，避免产生发票流及资金流不一致的问题，助推实现资金集中支付。

4.资金集中支付

选取部分分公司开展资金集中支付试点，利用财务智能系统表单应用模块，实现远程审核和支付。

通过启用的智能账簿系统，实现既能在同一实体银行账户支付，又能通过子账簿记录分公司的银行存款使用明细。试运行期间，暂时保留分公司现有账户，进行原有水电、通信等自动划扣协议的业务。试运行结束后，陆续变更自动划扣账户和注销分公司账户，最终实现全业务集中支付。

四、主要做法

（一）前置财务计划的施行

1.完善计划编制标准

财务集中管理模式下，年度预算编制时，每个项目和合同均包含有计划信息和计划号，与以前仅分类到科目相比更加清晰，有利于年度成本和资金预算更加准确和可靠。

此外，预算编制部门以上年度计划信息为底表，可准确把握上年度遗留及未完成工程，既避免项目遗漏，又可增加年度预算准确性。而归口部门，则可将主要精力放在新增项目上，减少不必要的审核内容。

2.建立计划信息表

建立以“合同履行”为载体的计划信息表。以年初计划信息总金额为限，给相应项目分配合同号及合同金额。以此信息为基准，计划信息表上已有信息的项目签订合同时无需再次上会审核，缩短合同签订时间。

计划信息表整合公司年度所有项目，规范公司现有正在执行的合同，做到对所有合同支付情况的即时追踪，也方便对同类型的合同进行横向和纵向对比、分析。

3.计划信息管理流程

（1）分公司年度预算编制

资金财务部根据上年度完成情况，将未完结项目进行汇总并分发至各分公司，由财务部组织召开预算说明会。会后由分公司填写下年度预算情况，形成预算表格递交至财务部。资金财务部负责预算表格填写规范性审核，审核后按照业务归口部门将表格分发至各预算归口部门。

归口部门负责表格预算项目内容审核，如有需要修改的项目内容，归口部门直接与分公司沟通协调。归口部门审核完成后将预算表格递交回资金财务部。

资金财务部收到归口部门递交的预算表格后，根据公司实际情况对表格实施再审核和修改。

最终，经过与分公司、归口部门三方协调确认后形成预算表格最终版。该版本为各分公司年度预算及年中调整的最终版。

（2）本部部室年度预算编制

资金财务部根据上年度完成情况，将未完结项目进行汇总并分发至各归口部门，由财务部组织召开预算说明会。会后由部室填写下年度预算情况，形成预算表格递交至资金财务部。

资金财务部收到预算表格后，根据公司实际情况对表格进行审核和修改，最终经过与各预算部室、归口部门三方协调确认后形成预算表格最终版。该版本为本部部室年度预算及年中调整的最终版。

（3）月度数据核对更新

每月月初由资金财务部整理上月份累计计划号执行情况，并将各预算单位本月拆分计划号情况发给相应预算单位计划员进行核对，由此保证预算计划执行有序和准确。

（二）预算管控方案的落地

1.实行科学化的预算职能式组织模式

公司管理层充当预算决策角色，主要负责预算管控决策，保证预算管控的准确性。成立专门的预算管控小组，负责监督部门的预算执行情况，发现问题及时上报，保证预算管控合理性。

该模式可改变公司原有的少数人参与预算管控的情况，能够调动员工的工作积极性，实现全员参与，保证预算管控的全面推行。

2.采用合理、科学的预算管理方法

通过财务智能系统，预算管控的目标任务在制定完成后，自动下发到各分公司；各分公司管理人员再将任务下发给公司内员工；员工任务完成后不用再整理表格层层上报，而是通过财务智能系统发送给预算管理部门。系统接收到数据后自动检测数据，并结合目标数据对上报的数据进行对比分析。预算管控部门根据系统反应的数据对各分公司的工作进行评估，极大程度上提高了公司的预算管控效率。

3.注重事后监督检查

建立健全财务管理制度预算机制考核制度，明确资金管理目标。资金支付成功之后，财务人员要对企业资金支付情况及时反馈至监管部门，及时对资金使用情况进行核查和监督。

（三）智能系统支撑集中管理的施行

财务集中化管理离不开智能信息系统支撑。在实施过程中，资金财务部协同信息与装备管理部，对公司原有办公自动化信息系统、账簿信息系统进行优化升级，以智能化手段为公司财务一体化管理模式保驾护航。

1.升级办公自动化信息系统建设

广州排水公司在原有办公自动化信息系统的基础上，开发了“企业一体化费控管理平台”。平台强化功能集成，配置更多线上功能模块，各模块间具备更好的兼容性和连接性，有效提高工作效率。（如图1所示）

“企业一体化费控管理平台”新增核心模块包含预算管理模块、增值税发票管理模块、影像管理模块。

预算管理模块旨在帮助公司建立、完善、优化预算管理体制，在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法，搭建企业管理控制、计划实施和业绩考核的平台，全面提升企业管理水平。

优化后，公司的预算管理工作更加全面化，为经营决策提供更多的支持。模块在全流程上保持收集数据的格式、口径一致，主要功能包括预算录入、预算执行与控制、预算调整、预算查询。

增值税发票管理模块用于管理纸质、电子增值税发票。该模块连接政府金税系统，核心功能包括发票验证和发票管理，解决了以往公司财务核算系统与税务工作系统相互独立、接口不兼容、数据难以共享等难题。

影像管理模块支持对原始凭证影像的采集、传输、存储、查阅调用、加密、归档，并能实时跟踪影像文件、纸质票据的状态和位置信息，能将基层业务数据快速传输到“共享”模式财务管理体系进行集中处理，解决数据的实时性、准确性、安全性问题，提升整体效率。

2.启用智能账簿系统

在以往分散式财务管理模式下，由分公司签订和支付的合同类型存在发票流及资金流不一致的情况，由此带来合同执行和管理难的问题。公司财务集中管理实行资金集中管理，资金由公司账号统一支付，可以避免此类情况。

智能账簿可实现在一个银行账户（实体账户）里分管多个分公司账户，通过设置多个分账簿（类似子账户）的形式，各分公司独立管理各自分账簿。分账簿有独立的账户名、银行账号，可以实现在分配的限额内，通过网银操作审批支付。（如图2所示）

当使用分公司账户（子账户）支付款项时，对方收到款项为分公司名称，但在公司的支出流水中显示为本部全称，但该笔业务归集到分公司账簿中；当使用分公司账户（子账户）收款时，虽然账户都集中在本部账户，但其明细账会归集到分公司账簿中。

智能账簿特有的收支模式不仅解决了发票流及资金流不一致的问题，还可成功化解诸如车辆保险赔付等系列问题。

目前公司车辆保险业务较多，车辆权属均为公司本部，大多保险合同只能签订受益人为权属单位，当发生保险赔付时本部收到赔付款项时往往不清楚属于哪个分公司的业务，而启用智能账簿系统后，可以实现款项自动归集至子账簿，节约大量时间和人力。

（四）前置财务规划及预算管控智慧化方案

通过全新的“企业一体化费控管理平台”的计划信息模块和预算管理模块，广州排水公司形成前置财务规划和预算管控智慧化解决方案。

1.计划信息模块

计划信息模块包含计划号生成、计划号拆分和调整功能。

（1）计划号生成

计划号生成通过《计划号信息》表单实现，《计划号信息》记录具体项目的总计划号金额、年度的成本和资金预算，将年度总预算细化至具体项目，利于年度预算的分解和执行，提高资金使用效率。其不仅用于控制分公司及各部室单个项目或合同的总金额及年度支出，也为公司签订新合同提供依据。

（2）计划号拆分和调整

计划号拆分和调整通过《计划号拆分审批表》和《计划号调整审批表》两个表单实现，用于分公司或各部室对具体项目计划金额或本年度的成本或资金进行调整。

年度预算模块、月度资金计划模块和计划信息模块构成三层财务预算体系。多层级、多角度的财务预算体系，由于信息化提供的手段，使得企业能在历史数据的基础上，准确做好各分公司、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按月分解和及时调整，让每一科目的费用都能够实时报告到归口部门，有助于管理人员统筹公司主要经营活动、指导各部门围绕公司战略和年度经营目标开展工作。

2.预算管理模块

预算管理模块解决公司费用预算多口径核算、报销标准、多控制模式、多控制周期、编制审批一体化、跨期结转、预算分析等预算管理难题，主要功能包括预算录入、预算执行与控制、预算调整、预算查询。预算管理模块通过集成应用和财务系统整合，形成依据审批结果形成财务凭证。（如图3所示）

（1）预算录入

公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，将预算目标量化分解到每个预算执行部门上，由“共享”模式财务管理体系预算管理人员将确定的预算明细录入系统中。

（2）预算执行与控制

预算执行与控制的前提是预算管理模块与办公自动化系统其他模块的连接。在这种情况下，预算执行与控制是一项自动化的过程：一方面，系统自动提取每份已发起表单的相关信息，记录预算的执行情况；另一方面，发起表单的前提是该项业务类型未超预算数，起到控制的作用。

（3）预算调整

预算执行部门提交预算调整申请，通过公司相关审批流程后，由预算管理人员在系统上进行预算金额调整工作，以契合实际业务需求。

（4）预算查询

预算管理人员可以随时查询预算执行情况，包括预算总额查询、预算余额查询、核算项目金额查询等。在实际工作中，每月月末查询预算执行情况，与财务系统数据核对，可以达到自查自纠的目的。

（五）智能预判及模拟辅助决策

在财务智能系统未升级之前，公司管理层无法通过透视数据快速处理事务，无法通过快速查看运营数据作出决策。财务智能系统升级之后，基于数据分析平台，系统可实现费用数据自动统计、实时查询和预警，实时生成预算总额、预算执行情况、预算费控执行数据等，并分解成多种维度、以直观化图表形式实时呈现反映费用状况，快速提供数据报表。（如图5所示）

同时，财务智能系统的三层架构设计，可实现事前、事中、事后控制。利用二元化工作流的技术优势，通过表单结合流程与相关数据联动，制定各种费用分类标准，随时定制各类管控模型，支持控制策略多种组合，支持会计平台集成，核算与财务的分析，实现审计监督报表，达成预警、追溯系统智能化自动控制，预算执效的有效性，更多控制规则策略。

当前，财务智能系统通过三方面部署，实现财务数据集中管理以及数据、信息共享，实现了智能预判及模拟辅助决策功能。一是通过智能平台实现了代码的统一，统一数据源头；二是通过流程优化将数据跟业务流程进行紧密衔接，做到资金流、业务流、数据流的“三流合一”，实现各系统和分公司之间的数据交互；三是通过对平台数据进行数据存储、数据查询、数据分析，挖掘数据价值，为公司管理层提供决策依据。

（六）架构调整与组织保障

财务管理架构建设是提高财务管理能力的基础，是打破行政机构壁垒，实现财务职能扩充与提升，提供更多的管理与业务支持的途经。变革财务管理架构可使财务职能创造出更多价值，为公司决策支持提供更大贡献。

广州排水公司基于财务共享中心打造全新的财务管理组织架构，形成“资金组、资产组、核算组、综合组”四大管控模块。四大管控模块各司其责、有效管控，实现财务专业分工与高效运营。

资金组主要负责银行现金业务管理；资产组主要负责资金及投融资管理；核算组主要负责成本审核与核算、费用审核及核算、其他项目审核及核算；综合组主要负责预算及绩效管理、税务管理、财务报告及制度管理、财务分析及风控管理、档案管理。

五、实施成效

（一）管理提升

1.财务专业化分工效果显著

全面打破所属各分公司各账套壁垒，通过按核算科目及类别进行分工，首次实现专人专线专事统筹管控，推动业务线财务人员实现更明确的分工，实现了人员专业化、岗位更优化、流程标准化的管理目的。

2.内部风险控制全面加强

财务集中管理后，财务组织结构优化，财务人员数量精简，有效解决“分散管理、多头管理”的问题。会计集中核算，实时监控，财务监督作用凸显，有效抑制分公司盲目支出、挪用资金和私设小金库等行为，进一步规范分公司财务行为，内部风险控制得以全面加强。

3.财务管理赋能经营决策能力显现

财务集中管理后，财务智能系统全面推动业财信息对接和整合，构建因果关系的数据结构，对生产经营活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，逐步实现业财一体化管控和协同优化，财务管理赋能公司经营决策作用正持续显现，经营决策正由经验主导型向数据和模型驱动转变。

（二）经济效益

1.整体成本管控有效突破

实行财务集中化管理模式后，按照岗位设置和人员安排计划，比原模式下财务人员数量减少近50%，每年节约直接人力成本700万元。

2.财务会计核算产出效率提升

2019年1—5月，公司财务人员加权人均凭证编制数量为106.2张/月。实行财务集中管理后，2023年1—5月，公司财务人员加权人均凭证编制数量上升至164.4张/月，上升54.8%。

随着公司业务量的增加（公司业务单量由4546单上升到6158单，增加35.5%。），资金财务部的会计核算产出效率也在稳步增加。目前，资金财务部以16人的编制，为全公司2600多人提供高质量财务服务。

3.资金使用效率提高

采用资金归集模式，提升资金管理效益，将闲置资金盘活，降低资金沉淀，促进公司资金流平滑运行，最大化利用资金价值。2023年上半年，公司利息收入较2019年增长70%，预计全年可实现利息收入700万元以上。

（三）社会效益

实施财务集中管理模式以来，广州排水公司呈现出稳步快速增长良好发展态势，综合实力不断攀升。

2021年，公司产值超10亿元，同比增长5%以上，荣获“黄埔区经营贡献奖”，获得奖励347万元；2022年，公司资产规模达7.59亿元，名列“黄埔区地方经济发展贡献50强”，获得奖励391万元。

公司应急保障屡立新功，防内涝应急保障队伍及装备作为广东省标杆两次接受省委主要领导检查指导并获充分肯定；公司作为唯一荣获“广东省应急救援先进集体”的广州市国企，以排水高质量实际成效向政府和社会交出了一份不负重托的出色答卷。

六、总结与探讨

（一）经验总结

1.领导支持是财务集中管理顺利推进的必要因素

推行财务集中管理模式是广州排水公司财务管理模式的一次变革，是对以往粗放式管理模式的全面重塑，公司全员业务处理方式也因此发生巨变。初期会出现业务处理时间延长、工作量加大等情况，各级领导的重视及支持是财务集中管理模式顺利推进的必要因素，否则容易流于形式，无法达到变革目标。

2.做好职能定位是财务共享服务中心建设的首要前提

财务共享服务中心的定位可分为三类，即以降低成本、提高业务处理效率为首要目标，以费用报销为主要服务内容的财务共享服务中心（以服务职能为主）；以落实内部管控提升企业管理为首要目标的财务共享服务中心（以管控职能为主）；服务、管控职能并重的财务共享服务中心。选择何种定位是建设财务共享服务中心的首要前提，关系到财务共享服务中心的建设方向。

3.细化工作计划是财务集中管理顺利推进的关键因素

公司在近一年的准备期间内，先后完成了调研访谈、管理制度梳理、流程再造、人员配置、集中办公、财务负责人座谈等工作。不留死角的准备工作，为财务集中管理实施落地奠定了坚实的基础。

为保障实施阶段工作进度和效率，关键是要编制财务集中管理计划甘特图，分解工作计划到日，明确工作内容到点，落实工作任务到人，形成人人都干事、事事有人干的工作秩序，提高财务集中管理实施工作及时性和有效性。

4.标准化是财务共享服务中心健康发展的根本

财务共享服务中心建设以业务处理规范、质量服务规范建设为根基，业务指导书是财务共享服务中心职能实现的基础。财务共享服务中心建设要高度重视业务指导书的编写工作，加强会计基础工作规范化、标准化建设，全面提升会计信息质量。

（二）持续改进

未来，广州排水公司将持续深入优化财务集中管理模式，从人才培养、部门职能和平台建设三方面发力，筑强公司高质量发展的“财务引擎”。

一是发力专业人才培养。规划部门人才体系建设，做好人才储备，提高财务人员招聘标准和评价标准。倡导员工持续学习，精进综合素质与能力。按岗位需求实施人才定制化培养模式，在知识技能上强调“广度+深度”结合。

二是持续深化部门职能。完成内部控制的前期信息收集工作；全面实行财务预决算的计划管理职能；建立健全企业内控制度的财务管理职能；切实加强对各分公司的监管职能。

三是持续推进智能平台建设。以资金管理为中心，以预算控制为手段实施财务管理，逐步完善业财一体化。持续开展流程挖掘，加速财务数字化升级，减少人工工作量。

（三）推广探讨

广州排水公司基于智能驱动构建价值创造型财务管理体系，实现了公司财务管理由低效分散型管理向价值型管理转变，在行业内具有较大的推广价值。

行业内公司导入实施财务集中管理时，建议重点在以下几个方面发力，以保证财务管理体系建设高效高质推进。

一是注重前期调研，借鉴先进经验。现代化企业和组织需要更多的信息来作出正确的决策，前期调研作用不言而喻。高质量的前期调研可帮助企业更好地了解财务集中化管理理论基础、实施方案及其价值实现机理，为企业自身导入财务集中化管理和制定更加有效的战略和计划提供帮助。

二是注重智能系统升级，聚焦业财融合。财务智能化打破了业务与财务的流程壁垒，构建了业务与财务之间的信息桥梁，推动业财一体化和业务数字化建设，实现业务与财务系统之间无缝集成、互联互通，帮助财务向业务前端延伸，让财务人员深入到业务的事前、事中和事后全过程管理，实现从被动应付到主动参与的转变。

三是注重财务分析，实现价值转变。财务分析需要立足于业务视角，以公司价值为导向，在对业务和财务信息进行整合和共享的基础上，对财务数字背后的业务动因进行深入剖析，充分挖掘业财数据背后的价值，从而达到业财分析工作协同开展，业务发展目标与财务价值目标有机统一的效果。

编辑/温碧琳 统筹/简单