业财融合在国有制造企业中的应用探讨

摘"要：国有制造企业为了提升效益，减少成本浪费，需要探讨新型管理方式，实现内部科学管理，达到降本增效的目的。为了增强内部控制力度，创新管理方法，国有制造企业可以探索业财融合方式，从财务与业务融合的角度，推动管理会计等新兴管理方式在企业内部的运用，实现财务与业务的统筹管理，消除以往业务与财务沟通中存在的问题，增强财务与业务的协调性，帮助企业更好地把控业务活动，实现战略管理，提高国有制造企业的经济效益与社会效益，维护企业稳定运营的目的。

关键词：业财融合；国有制造企业；内部控制

中图分类号：F406.7;F425文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）23-0085-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.23.022

随着市场竞争日益激烈，国有制造企业为了占据市场优势，提高企业的管理活力，适应发展环境变化，需要转变传统的管理模式，创新财务管理方法，注重财务一体化的控制，推动业财融合，进而提升财务管理效率，实现降本增效的目的。同时借助业财融合，找到以往管理中存在的问题，不断优化财务管理与内部控制措施，实现业财融合下企业管理水平的提升，推动生产制造等环节的不断优化，进而创造更多的企业价值，提高企业经济效益，维护企业的资金稳定[1]。

1"业财融合的特点

第一，全面性。业财融合就是将财务与业务进行统筹管理，注重运用财务一体化管理等方法，实现企业现金预算、业务预算等的综合管理。在业财融合模式下，采购、生产、销售、财务等部门需要共同参与到企业财务与业务控制工作中，因此业财融合具有全面性的特点。

第二，复杂性与阶段性。在业财融合模式下，财务部门与业务部门需要对工作内容进行反复沟通协调，以达成最优的合作模式，这就要求财务人员了解业务内容，尤其是对生产制造环节加强分析，确保业财融合的稳定性。而由于国有制造企业的管理内容复杂，在这一过程中存在曲折性的工作特点——实施业财融合工作，需要不断调整工作模式，因此业财融合具有阶段性的特点，需要根据不同阶段的工作方向，不断纠正工作问题，推动各项工作的稳步实施。

第三，综合性。这一特点，不仅是指业财融合模式下工作内容具有综合性，也指负责财务工作的人员需要适应业财融合模式，注重财务一体化工作的实施，不断学习新型工作方式，依据企业的战略发展目标，优化工作内容并加强学习，成为综合型人才，将业务工作与财务工作有机结合，提升管理优势。

第四，可行性。推进业财融合工作，需要根据企业现有的资产、人力情况进行工作创新，无论是业务活动还是财务工作的调整，都需要提前进行可行性论证，以此保证内控工作的稳定性，避免内部管理风险，只有这样，实施业财融合工作才能减少管理问题，保证国有制造企业的管理效益。

2"业财融合对国有制造企业的发展意义

2.1"增强企业市场竞争力

国有制造企业实施业财融合，能够提高内部控制力度，增强财务工作战略性。财务人员能够充分了解企业生产制造、研发、财务、销售等环节的数据变动，科学开展预算编制工作，可以根据市场变动及时发现内部管理风险，制定相应的控制措施，减少成本损失，确保产品生产的稳定性。同时财务工作结果能够为企业决策提供支持，保证企业决策正确，减少投资失误，保证企业正常运行，增强企业的竞争实力[2]。

2.2"保证资金链稳定

国有制造企业需要确保资金链稳定，才能够顺利开展原材料采购以及产品生产等工作。在业财融合模式下，财务人员能够借助信息技术，动态监督企业内部管理数据，运用大数据分析等方法，及时发现企业内部的管理风险，从而制定相应的防范措施，减少企业的资金损失，确保企业的资金稳定。在业财融合模式下，财务工作指导性增强，根据财务结果，提前调整生产计划，保证企业产品生产与市场的契合度，进而规避生产损失，优化资金配置，防范经营风险。

2.3"提高内部信息共享程度

以往国有制造企业财务部门对业务工作了解不足，生产制造环节的预算编制项目与实际情况可能存在冲突，造成企业资金浪费的情况。而且国有制造企业一般规模较大，各个部门之间的信息沟通也存在问题，使得财务与业务部门之间的信息沟通较为困难，无法快速应对管理问题，行政层级较多的问题也影响了内部信息的传输。在业财融合模式下，企业能够提升内部信息沟通效率，科学构建信息共享平台，实现财务、业务信息的传输，提高内部信息共享程度，有助于规避“信息孤岛”问题，从而防范信息滞后风险。在此基础上，财务人员也能够根据业务需求，调整项目资金，提高企业资金使用效益。

3"国有制造企业业财融合现状

3.1"业财融合系统性不足

国有制造企业实施业财融合，探索契合企业管理的业财融合模式，需要深入了解市场与企业内控情况，在保证业务项目竞争优势的基础上，调整财务管理措施，引入科学的管理方法，实现企业财务管理有效性的提升，统筹控制业财工作环节。但是在业财融合实施中，一些国有制造企业对当前竞争环境以及战略目标了解不足，盲目制定财务管理措施，导致业财融合过程中存在计划失误、系统性不足及激进性问题，对业务发展带来了不利影响，造成企业损失。业财融合工作不仅对财务部门人员造成压力，还在企业内部引发其余部门人员不满，导致业财融合效率降低。

3.2"业财融合方法科学性低

实施业财融合，要注重创新内部管理机制，将管理会计、全面预算管理等融入企业的生产制造、财务控制等多个环节，有效运用信息技术，构建新型的信息平台，实现财务核算、业务控制、财务规划等方面的综合管理。但国有制造企业在业财融合过程中，并未选择科学的业财融合方法[3]。

首先，在业财融合工作中，没有给予财务部门足够支持，财务部门推进业财融合工作，只是在事后对产品生产情况以及销售情况进行统计，而没有在前期介入到研发、生产、销售环节，只能够在事后进行业务数据的统计，即便有的企业追求以需定产，按照财务部门项目编制情况调整产品生产计划，但由于财务部门缺乏来自其余部门的支持，预算编制精确性不足，也会导致企业后期存在产品类型与市场不符、产品销售困难等问题。

其次，推进业财融合，实现财务一体化管理，需要以完善的一体化信息平台作为支撑。但是在信息系统的构建过程中，由于国有制造企业管理内容的冗杂性，增加了信息系统建设难度。如果在企业内部没有做好人力、资金支持，则会导致信息系统建设水平较低，系统模块设置以及数据库管理等方面都会存在较多问题，无法为业财融合提供有效支持。

3.3"工作流程不清晰

国有制造企业探索业财融合模式，要明确具体的工作流程，构建新型财务管理制度，精准划分业财融合中各个部门的工作职责，防止出现责任推诿的问题。但是在具体的工作中，内部工作人员对于业财融合模式下业务部门与财务部门职责的划分并不清晰，这就导致业财融合工作中有的部门工作内容增加，部门员工工作压力增加，而有的部门工作任务较少，存在人员闲置的问题。

另外，在新的工作模式下，企业内部现有的财务管理制度支撑性不足，无法对财务控制提供有效指导，以往国有制造企业的财务工作主要以财务核算为主，但是在业财融合模式中，财务战略性增强，需要从战略角度开展财务工作，逐步实现核算会计向管理会计的发展，这就要求国有制造企业制定新的财务管理制度，并根据财务人员与业务人员的工作目标变化，调整绩效考核标准，重新确定财务指标与非财务指标的权重。

而且，在企业内部由于业财融合流程不明确，各个部门之间缺乏深度合作，导致财务人员很难及时获取业务部门信息，而业务部门人员在日常工作中也缺乏业财融合意识，业务部门提交的信息并不符合一体化管理需求，财务人员需要耗费大量精力重新采集、审核业务信息，影响企业的管理质量。

3.4"融合原则缺失

国有制造企业运用业财融合，创新内部管理方式，本质是为了提高企业的经济效益，科学规划业务项目，保证收支平衡。但是在业财融合初期，企业可能因为业财融合带来一定的成本压力，造成企业资金紧张，为保证业财融合工作的推进，切实运用业财融合模式增加企业效益。在实际工作中，应当以价值创造为原则，制定一系列管理标准，并根据管理标准，实时监督业财融合工作内容，一旦业财融合工作内容脱离管理标准，则需要进行专门的工作调整，以保证业财融合工作的科学性与适宜性，避免业财融合工作带来的资金风险与管理风险，维护企业的日常经营。但很多企业内部对于融合原则并不重视，没有建立专门的风险预警机制，也没有确定相应的数据变动阈值，无法及时发现可能引发管理风险的工作环节，导致企业出现管理危机。

3.5"专业性人才队伍建设问题

以往国有制造企业的财务人员，主要是负责财务报表制作以及会计凭证审核等工作，缺乏对管理会计等新型工作方式的了解。随着企业管理形势的变化，一些财务人员主动学习新的财务技能，但从整体来看，国有制造企业财务人员还需要不断加强学习，掌握完善的财务专业知识，并能够灵活运用信息化系统实现各项财务与业务活动的控制。随着业财一体化管理工作的落实，企业财务人员对于业务活动流程了解不足的问题也逐渐凸显，对于这一问题，在国有制造企业内部也需要加强重视，以保证业财融合深度的提升，实现财务工作与业务项目的精准对接。

4"业财融合优化对策

4.1"提高业财融合系统性

探索业财融合的过程中，国有制造企业要提高业财融合的系统性，也就是在工作推进中，需要了解企业的实际管理情况，根据企业的战略发展导向，确定具体的业财融合总目标，结合企业的管理情况，将总目标分解为各个阶段的可行性目标，从而保证业财融合工作的落实，提高业财融合效率。

首先，在企业内部，要出具专门的可行性报告，基于如《全球管理会计原则》等对业财融合的要求，对业财融合的具体运用情况进行了解，充分听取企业研发部门、销售部门、财务部门、生产部门的工作意见，通过市场调研以及企业内部调研，确定可行的业财融合目标，减少盲目性管理风险。

其次，要建立健全规划系统，对于业财融合战略目标的落实要加强重视，避免由于领导变动等因素而导致的随意变更业财融合目标的问题。对于新的业财融合工作要求，需要在企业内部进行专门的会议表决，在保证企业稳定的基础上调整业财融合方向，保证企业财务与业务的稳定性[4]。

4.2"创新业财融合方法

为保证业财融合工作的稳定性，实现科学的财务控制，落实财务一体化管理工作，在国有制造企业中，需要创新业财融合方法，转变以往的管理思维，运用新型的管理方式，提高企业业财融合水平，推动企业管理质量的提升。

首先，基于业财融合管理特点，财务部门工作压力有所提升，尤其是前期转型阶段，财务部门不仅需要了解企业当前的业务状况，如产品生产、销售情况，还需要对以往的财务历史数据与业务历史数据进行统计，以充分了解企业历史管理情况，保证预算编制等工作战略性的提升，这就要求国有制造企业提升财务部门职能，并拓展财务部门人员数量，给予充分的人力资源支持，或者抽调其余部门人员组成专门的协助小组，辅助财务部门开展业财融合工作，减轻财务人员工作负担，并保证前期转型工作的稳步推进。

其次，国有制造企业要引入新型的管理系统，如ERP财务管理系统等，或者与专门的信息公司合作，对现有的财务系统、办公系统进行整合，构建统一的信息管理平台，并根据企业的业财融合目标以及财务、业务管理需求，设置相应的信息模块，做好内部数据的分类储存，保证内部数据的安全性与真实性。同时在信息平台中，对各部门人员开放对应的操作权限，方便不同部门人员及时了解内部管理情况，在信息平台中引入智能化操作方式，对基层数据进行智能化筛选与统计，提高基础数据的采集效率，为业财融合工作实施提供保障。

4.3"明确业财融合工作流程

业财融合工作涉及企业的多个部门，为保证工作职责的落实，提升工作效率，减少责任推诿情况，需要明确业财融合工作流程，在业财融合工作目标确定的情况下，完善原有的内部管理制度，制定适应业财融合模式的财务管理机制，以此充分调动内部人员工作积极性，实现企业内部资源的充分利用。

在新的财务管理制度的确定过程中，要紧紧围绕业务、财务控制要点，对业务与财务中存在交叉的工作环节进行明确，将这部分工作环节直接纳入财务部门管理职责之内，以此提高管理效率。另外，在技术研发以及产品生产等环节，也要加强精细化管理，对重点环节设置专门的负责人岗位，全面负责业财融合过程中的相关工作，将责任落实到具体个人，解决业财融合中管理职责不清问题。

另外，在内部管理中，也要重现调整组织架构，实现扁平化管理，对复杂的工作流程进行精简，提高管理灵活性。例如，在业财融合中，可以探索财务集中管理方式，通过构建专门的财务管理中心，提高财务管理集成度，避免以往财务管理过于分散带来的管理问题。

随着业财融合工作的实施，在企业财务管理制度中，也要对绩效考核体系进行优化，重新设置新的绩效考核指标，从定性与定量角度出发，保证绩效考核体系的科学性。因此企业内部也要学习借鉴先进企业的管理方式，增加非财务指标比重，实现对业务、财务的全面考核，提高企业内部控制水平，使绩效考核结果能够充分反映企业财务与业务管理情况。

4.4"加强风险控制

在业财融合中，国有制造企业应当明确业财融合工作原则，确定统一的管理规范，以此为基础，重点管理不规范环节，保证业财融合的安全性，避免管理风险带来的资金损失以及市场竞争力下降等问题。

从国有制造企业的业财融合情况来看，国有制造企业普遍存在规模大、投入多、资金回收周期长等情况，因此在业财融合中，应当实现重点布局，对重点环节加强技术资源、时间资源的投入，将财务管理目标与业务活动目标统一，合理推进业财融合工作。例如，对于存在管理风险的环节，可以进行业财融合模式的初步试用，在确保可行的基础上，全面推行业财融合模式。同时在业财融合工作中，明确财务部门与业务部门的工作矛盾，做好各部门之间的协调工作。

此外，在企业中要定期开展内部审计等工作，及时发现业财融合中的风险，并安排专门的监督人员动态监督业财融合工作，对违反持续性原则以及效益性原则的工作问题，要做好专门的反馈，帮助企业领导了解管理不足，从而调整战略布局，提高管理决策科学性。

国有制造企业也可以借助大数据以及云计算等技术，提前预估企业内部管理风险，并依据历史经营情况，设置相应的风险预警红线，对于触犯风险机制的经营活动进行问题跟踪，追溯问题形成原因，防止突发风险。

4.5"稳步推进专业人才培养工作

业财融合趋势下，企业内部需要具备管理会计能力的财务人员负责各项工作，从战略层面出发，有序推进业财融合。但很多企业现有的财务人员虽然具备丰富的财务工作经验，但对制造行业以及业务政策等方面了解不足，无法适应新的工作需求。

因此企业需要加强内部专业人才培养工作，根据业财融合要求，培养专业的管理会计人员，通过组织内部培训、行业交流会议等方式，帮助财务人员了解新型工作要点，提高自身的工作水平。在此阶段，企业也要引入专业的信息人才，负责内部信息系统的管理维护，保证内部信息系统的安全性[5]。

5"业财融合中的智能化建设工作作用以及建设方向

在业财融合中推进智能化建设工作，充分发挥一体化信息平台的作用，能够实现内部管理资源整合，提高数据共享程度，减轻财务人员工作压力，充分释放人力资源价值。

在智能化建设工作的推进中，需要以规范化管理以及数据驱动管理为管理方向，立足于业务需求以及财务控制需求，实现会计核算等的自动化管理，以此为业财融合提供全面支持。

实施智能化建设工作，主要从以下三个角度出发。

一是要注重会计核算方面的智能化建设，从而实现会计基础数据以及业务数据的智能化管理，提高基础数据处理效率，保证业财融合工作的时效性[6]。

二是要注重管理会计方面的智能化建设，也就是在管理会计部分，要充分运用大数据分析等技术，提高财务战略水平。

三是在数据库管理中，要注重引入智能化管理方式，实现数据库中数据的智能筛选，方便工作人员及时找到需要的数据，避免数据过多带来的数据筛选问题，从而降低数据分析成本。

6"结论

国有制造企业探索业财融合方式，需要结合管理实际，寻求适合企业发展的业财融合模式，进而维护企业内部安全，保障企业管理稳定，提高企业管理效益。

参考文献：

[1]王培才.基于业财融合背景的财务数智化管理探析[J].财会学习，2023（12）：19-21.

[2]方旭珍.业财融合在企业财务管理中的运用分析[J].财会学习，2023（12）：52-54.

[3]代玉.企业战略目标下的业财融合与税务筹划思考[J].财会学习，2023（11）：122-124.

[4]郭占俊.业财融合视角下的国有企业预算管理策略[J].质量与市场，2023（7）：97-99.

[5]王菲菲.数智时代的业财融合研究[J].财会学习，2023（10）：1-3.

[6]朱琳琳.企业业财融合实践探索[J].财会学习，2023（10）：52-54.