基于生命周期的企业薪酬体系设计探析

摘 要：人力资源是企业成功的关键驱动力之一，而精心策划并执行选才、用人、育才和留才策略，则是人力资源管理不可或缺的核心职责，在这个过程中薪酬设计起关键性作用。本文采用案例研究法，以知名餐饮企业海底捞为例，将其近30年的经营历程划分为初创阶段、发展阶段、扩张阶段、加速扩张阶段，从而探究海底捞在不同阶段的薪酬制度。通过研究发现：海底捞的创始人在初创阶段已经注意到员工对企业发展的重要性；海底捞的特色薪酬制度在发展阶段和扩张阶段进行了较大创新，对其战略目标的实现起到巨大支持作用。

关键词：企业生命周期；海底捞；薪酬设计

一、引言

在现代企业中，人力资源的开发和管理在组织发展中扮演着重要角色，而员工薪酬管理无疑是其中的核心要素。薪酬问题于企业和员工而言，都是最敏感且关键的话题。有些企业在设计薪酬体系时，过于沉迷细节，纠结薪酬构成、水平差异等具体问题，难以达成共识。实际上，薪酬体系仅作为人力资源管理工作中的一项内容，与招聘、培训等环节一起致力于企业战略目标的实现，以推动其持续发展与繁荣。因此，在着手设计薪酬体系之前，必须从战略高度进行深入分析和思考。这样才能确保设计出的薪酬体系不仅“先进”或“合理”，而且真正适合本企业实际情况。在这个过程中，企业所处的生命周期阶段是一项至关重要的战略考量因素，不容忽视。企业在不同的生命周期阶段面临不同的机遇与挑战，对薪酬体系的需求和要求也会有所不同。因此，在薪酬设计之前，须全面考虑企业的生命周期，以确保薪酬体系与企业的发展阶段相协调，为企业的可持续发展提供有力支持。

二、理论分析及文献回顾

欧美发达国家率先研究企业生命周期。这一领域研究自诞生以来，焦点逐渐从生命周期存在性的探讨转向阶段划分。依据企业经营、组织特征的理论逐渐兴起，将企业视为具有生命体特性的组织。1995年，学者陈佳贵将日本学者藤芳诚一教授主张的蜕变理论引入企业生命周期理论，将企业的生命周期细分为六个阶段。钱海章（1999）等将生命周期与融资战略相结合，分析高新技术企业风险与融资需求。谭力文（2001）和苏琦（2004）等探讨了不同类型企业生命周期的特征与原因。最新的研究进一步将生命周期与绩效、财务、数字化、投资、营销等方面相联系，为企业提供全面而深入的发展建议。

薪酬设计属于人力资源管理的核心环节之一，相关研究常涉及人力资源管理整体。夏克威（2001）提出薪酬设计应遵循职位分析、评价、调查、定位、结构设计和实施修正等步骤。李燕平等（2004）建议将薪酬设计上升至企业战略层面，考虑环境、文化和战略等因素。姚德超（2009）认为薪酬设计需遵循“权变”“公平”“制度”和“整体”等核心理念。戴治勇（2014）发现法治和信任影响薪酬结构中绩效奖励的使用。谭英贤等（2017）探讨了薪酬设计对管理者冒险动机的影响。

林筠等（2002）指出不同发展阶段的企业应有不同的薪酬战略，初创期难提供竞争力薪酬，成熟期则可能设计更有竞争力的薪酬。他们反对盲目追求薪酬设计的“科学性、先进性”，强调需结合企业发展阶段。辛浩力（2002）、王军（2004）也持类似观点，认为不同生命周期阶段的企业需要适应其战略条件的薪酬系统。戴书松等（2018）的实证研究显示，管理层薪酬攀比心理与盈余管理程度相关，且受企业生命周期影响。梁上坤等（2019）的研究表明，组织内部薪酬差距对公司价值的提升作用在成长阶段相对较强，随着生命周期推移逐渐减弱。

本文将企业生命周期和薪酬设计的概念，以及学者们基于企业生命周期视角下的薪酬设计研究现状等做了简要的文献整理，对当前企业生命周期视角下的薪酬设计的研究深度与广度有了大致了解。与此同时，也发现运用案例分析法进行分析的文献较少，故本文以海底捞为案例来展开研究，进一步探析在其发展的不同阶段所采取的薪酬设计方案，进而为其他企业提出参考建议。

三、研究设计与方法

1.方法选取

本文采用案例研究法。案例研究是探寻管理实践新现象的有力工具，通过深入挖掘和追踪这些现象，能够构建并验证相关理论。此外，这种方法对解答“为什么”和“如何”这类具体问题尤为有效，提供了深入理解管理实践的独特视角。本文旨在探讨企业如何选择最适合自身发展阶段的薪酬设计方案，该研究问题属于回答“如何”问题的范畴，适宜采用探索性案例研究方法。

2.研究案例选择与企业简介

出于数据的可获得性、案例的代表性等原则，研究选取海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”）作为研究对象。

海底捞最为人熟知的是其特色的服务与创新性的人力资源管理策略，作为我国本土餐饮业的典型代表企业，以川味火锅为主打，同时融入各地火锅特色，海底捞的创新型火锅餐饮模式深受消费者喜爱。自1994年创立至今近30年时间里，已跻身国际知名餐饮企业之列。2018年5月17日，海底捞向港交所递交了上市申请，并于当年9月26日正式在香港公开上市，展示了其强大的扩张能力和市场潜力。根据海底捞官网的最新数据，截至2023年6月30日，海底捞在中国大陆地区拥有1360家餐厅，港澳台地区有22家，整个大中华区共服务顾客超过1.75亿人次，显示了其强大的市场影响力和顾客基础。

3.信息收集

本文采用的资料主要从以下几种渠道获得：（1）知网数据库中以“海底捞”“企业生命周期”和“薪酬设计”等为关键词进行检索所得的相关文献；（2）各大权威新闻网站中关于海底捞的主要报道；（3）企业领导进行访谈与公开讲话时网络上的文字资料；（4）企业官网。

四、案例分析

根据海底捞的发展特点，本文将海底捞目前的发展阶段分为初创阶段、发展阶段、扩张阶段和加速扩张阶段。

1.初创阶段（1994—1998年）的薪酬制度

在海底捞的初创阶段，创始人张勇秉持“视员工如家人”的理念。他深知员工对组织成长的重要性，因此，激励和鼓舞人心的薪酬制度在这个阶段开始萌芽。海底捞决定实行领先的薪酬战略，确保其员工收入整体高出行业平均薪资水平的10%～20%。薪酬结构由固定工资和奖金组成，旨在全面激励员工。

某年春节前夕，张勇注意到员工们私下议论纷纷，猜测他们可能在讨论春节后不再返回工作。为了挽留员工，张勇亲自购买了一批年货作为节日礼物送给他们。这一举动深深打动了员工们，春节过后，原本9人的团队中有8人选择继续留在海底捞工作。

2.发展阶段（1999—2005年）的薪酬制度

在海底捞的发展阶段，其薪酬制度经历了显著的变革。除构建起“师徒制”的员工培养模式外，还实施了轮岗式的职业发展路径，确保员工在薪酬和福利等方面得到公平对待。为了晋升，员工需要通过轮岗掌握多种技能，并获得各岗位的“合格证”。除个别岗位，如工程师，所有员工要晋升，都必须在其他岗位轮岗。此阶段的薪酬与福利制度特点如下：

引入宽带薪酬制度。员工可以通过三条晋升路线提升基本工资，即使不升职，通过努力工作获得较高级别，也能提高基本工资。这一制度为普通员工提供了参与先进、标兵、劳模、功勋员工评比的机会，而领班及以上职位则被排除在外，从而确保了低岗位员工有机会获得高薪。例如，表现出色的收银员可以获得比客户经理更高的基本工资。此外，所有岗位除去基本工资，还有浮动工资和奖金以激励良好表现。

实施“员工奖励计划”。自2003年7月起，为优秀员工配股，西安东五路店成为首个试点分店。根据员工级别，一级及以上员工有资格获得高达3.5%的纯利润红利。并于2005年3月，推出了第二期“员工奖励计划”，在郑州的三家分店为表现卓越的员工分配了公司股份。此外，海底捞还做出了另一个重大决定，即每开设的第三家分店都将被指定为员工奖励计划店，旨在进一步激励员工并表彰辛勤工作和卓越贡献。

推行员工宿舍家庭式管理模式。员工和管理层一起居住在统一的宿舍，宿舍是正式小区或公寓，配有空调、电视及电脑等家具，且步行20分钟内可到达工作地点。宿舍还配有专门的管理及保洁服务，员工的工作服以及被罩等物品均统一清洗。若员工生病，宿舍管理员要陪同看病并提供日常照顾。

3.扩张阶段（2006—2016年）的薪酬制度

2007年，海底捞推出了新的拓店机制。根据门店评级考核，所有达到A级标准的门店都具备拓展新店的资格。若一个门店成功培养出两套团队，一般是老员工前往新门店工作，而新的管理团队则接手原有门店。若新开的门店评级达到B级，原门店的店长将会获得奖励。店长的拓店数量越多，所获得的奖励也相应增加。这种机制旨在通过提供奖金和晋升机会，鼓励店长积极培养后备团队以拓展新门店。

为支持企业的持续扩张战略，海底捞需要不断培养更多合格的店长。在培养新店长方面，老店长拥有宝贵的经验和发言权。然而，为了解决“教会徒弟，饿死师父”的传统困境，公司实施了一种基于“利他主义”理念的利润分享机制。根据这一机制，A级门店店长具备成为师父的资格，并自主选择徒弟，公司支持这种自主选择，但会对“家族”的人数进行限制，控制在5～12人。由教练组负责徒弟的认证资格考试，合格的徒弟则为预备店长。师父的工资包括基本工资和浮动工资两部分。浮动工资是利润分享的范畴，店长有权选择两种方案中较高的一种作为自己的收益：一是基于自身餐厅利润的2.8%进行分配；二是依据特定公式进行计算，该公式包括自身餐厅利润的0.4%，加上徒弟餐厅利润的3.1%，以及徒孙餐厅利润的1.5%。公司总利润的5%将作为店长层级的奖励基金。以上的制度激励着师父们积极传授经验，进而助力门店业绩提升。

4.加速扩张阶段（2017年至今）的薪酬制度

经过多年的经验总结，海底捞在人力资源的管理方面基本达到了成熟。其间出台了很多创新性的薪酬制度，为很多企业提供了新思路。此外，在加速扩张阶段，海底捞依旧取消固定工资制度，采取计件工资制度。这个阶段制度的创新性不明显，主要原因可能是之前的制度依旧适用于现阶段，但海底捞依旧在不断探索，设计适合其发展速度与目标的薪酬体系。

五、结论与展望

通过对海底捞创立至今的薪酬制度梳理，可以发现为了达到“选人、用人、育人、留人”的人力资源战略目标，海底捞的薪酬体系一直在不断改进，但一直秉承“以人为本”的薪酬福利设计思路。在发展阶段和扩张阶段海底捞的薪酬制度变动最大，这也进一步说明了不同阶段要实现不同的企业目标，就要有不同的薪酬制度，因为目标的实现必须依赖企业的员工，因此薪酬设计是保证企业持续发展的重要内容之一。不同行业之间存在很大差别，海底捞代表着我国本土餐饮企业，其他行业的薪酬设计也值得进一步探究，因此在今后的研究中应当更加注重对其他行业薪酬设计的研究。

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