国有企业全面预算管理存在的问题及应对策略

【摘要】全面预算管理是国有企业实现资源优化配置、提高经营效率和增强市场竞争力的重要工具。文章在阐述国有企业全面预算管理模式的基础上，具体分析目前企业实施全面预算管理存在的问题，从而提出健全预算管理机制、合理设计预算架构、发挥预算监督作用、完善预算考核体系等对策。旨在帮助国有企业优化预算管理体系，提高预算管理的科学性和实用性，从而更有效地支持企业战略目标的实现。

【关键词】国有企业；全面预算管理；预算编制

【中图分类号】F275

一、国有企业全面预算管理模式概述

（一）组织体系

为确保预算编制的精确性、预算执行的有效性及预算监督的严格性，国有企业全面预算实行分级管理的运营模式，通过明确不同管理层级的职责和任务，构建层次分明、功能互补的管理框架，有效增强预算管理的系统性和协调性。董事会作为企业最高决策层，负责制定全面预算方针和政策；总经理作为企业执行负责人，负责组织实施全面预算方针和政策，并指导和监督各部门的预算执行情况；由各部门责任人和相关人员组成的全面预算管理委员会，组织全面预算的编制、分析、执行和考核工作；财务部门负责具体的预算编制、执行、分析、汇总、报告、监督、检查、考核和评价工作，从而帮助企业优化资源配置，提升管理水平和经营效益。

（二）预算程序

国有企业全面预算采取上下结合式的编制程序。董事会根据企业的整体战略目标，制定并下达公司全年的经营目标，各部门根据自身业务需求和发展计划提报预算内容，财务部门负责将各部门上报的预算需求与公司的经营目标相结合，通过综合分析和评估，调整和优化预算分配。对于预算外的重大影响事项，必须经过预算管理委员会的审议和批准，以强化预算管理的严格性和预算执行的合理性。企业采用零基预算和增量预算相结合的编制方法，当存在经营目标、内部环境、国家政策、行业发展趋势、市场需求等发生重大变化时，企业有权按照预算程序制定应对策略，以维持预算管理的连续性和完整性。

（三）各级预算目标

国有企业全面预算目标分为宏观目标和微观目标。宏观目标指企业综合外部环境、行业情况、战略目标和可控资源等因素制定的总体预算目标，通常涵盖财务收入、成本控制、资产管理、盈利能力等。其目标设定往往既要符合企业的发展方向，又考虑实际操作的可执行性。微观目标指企业在预算期内需要实现的具体任务和指标，其目标的设定应当具体5f0811eb7bf82f9316d9231fe4c4ac81ba4845029098f304e8e84870ec84b52b、明确地反映各个部门在总体预算目标中的任务。例如，生产部门的预算目标集中在提高生产效率、降低成本、保证产品质量等方面；销售部门的预算目标则侧重于增加销售额、扩大市场份额、提高客户满意度等。

（四）预算执行分析与考核

为确保预算管理的连续性和动态性，企业通常每季度定期召开预算执行情况分析会，由财务部门详细汇报该季度内预算执行结果，对比实际财务数据与预算计划之间的差距。同时，探讨分析预算差异产生的原因，帮助企业更好地了解预算执行中存在的问题，为后续的预算调整提供参考依据。在当前预算管理实践中，国有企业通常采用年度指标考核的方式。考核内容包括预算指标考核、预算质量考核和预算执行率考核。预算指标考核主要是对预算完成情况的量化评估，预算质量考核则是对预算编制和执行过程的质量进行评价，而预算执行率考核则是衡量实际执行情况与预算计划之间的一致性。通过这三个方面的考核，可以全面评价企业的预算管理水平和预算执行效果，为企业的财务管理和经营决策提供重要参考依据。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）预算编制环节

首先，预算编制责任划分不清。国有企业预算编制应是自上而下、高度参与和协作的过程。而在实际操作中，由于组织安排不当、宣贯工作不到位，导致预算编制责任划分不清。业务人员缺乏对全面预算管理的认识，误认为预算编制是财务部门的职责，而忽视了自己在其中应承担的责任，造成资源配置和预算执行效率下降。其次，业财融合不充分。国有企业预算编制涉及财务数据处理、经营战略和业务特性综合分析和规划。而在实际操作中，部分业务人员缺乏财务专业知识，容易造成财务口径数据和业务口径数据之间出现差异。同时，业务人员和财务人员沟通不及时，预算编制很难充分反映企业的真实经营状况和发展需求，难以发挥预期的指导和控制作用。此外，财务部门缺乏对业务运行情况的深入了解，难以准确把握企业的经营动态和市场变化，导致预算目标与实际经营情况脱节。最后，政策环境和经营环境不稳定。国有企业预算编制缺乏必要的灵活性和时效性，难以对突发的国有资本结构变化、行业政策调整、新会计准则更新等情况作出快速响应，导致预算执行出现偏差，进而面临不必要的经营风险。

（二）预算执行环节

首先，预算执行过度依赖财务部门，业务部门参与度相对较低。这种情况下，财务部门只能从财务数据角度对预算执行情况进行审查和评估，缺乏对业务实际运作情况的深入了解，容易导致监督结果严重偏离企业实际运营状况。其次，预算执行结果应用不到位。企业预算调整过于注重提高预算执行率，而忽视了业务发展的实际需求和市场环境变化。再次，缺乏有效的信息化工具，难以实时跟踪预算执行情况并制订调整方案。最后，内部沟通机制不畅和决策流程繁琐，导致从发现问题到制定调整方案、再到批复下达的整个过程耗时过长，降低了预算调整的时效性，而且在快速变化的市场环境中，导致企业容易错失良机或做出错误决策。

（三）预算考核环节

第一，刚性预算管理机制下，国有企业为确保财务管理的规范性和预算执行的严格性，通常设置较复杂的预算调整审批流程，过度管控预算外支出，严格考核预算结果。然而，企业在预算执行过程中遇到如市场需求变化、原材料价格波动、国家政策调整等突发情况，需要对预算进行适时调整时，可能因为程序繁琐而无法及时作出反应，从而影响企业的市场竞争力和盈利能力。第二，个别部门为了更稳妥地完成预算考核目标，会在预算编制过程中有意上报不符合业务实际情况的预算数据。这种行为短期内有利于部门考核，长期下去会损害企业的整体经营效益。此外，这种做法还会造成后续企业预期收益与实际情况出现偏差，影响管理层对企业运营状况的准确判断和决策。第三，预算考评体系的导向性不强，与企业战略目标存在较大偏差，导致预算管理的方向偏离企业的发展方向，重要领域和关键项目得不到足够的支持，而次要领域过度消耗资源，从而影响企业的可持续发展。

三、国有企业加强全面预算管理的策略

（一）健全预算管理机制

首先，全面预算管理须由企业管理层牵头，制定清晰的预算指导原则和目标，并通过有效的沟通和指导机制，确保这些原则和目标能够贯穿预算编制、执行、监督和考核的全过程。其次，为加强企业预算管理的执行力和约束力，预算管理委员会向各部门下达责任预算管理目标，并敦促部门负责人签订预算目标责任书。目标责任书中应明确包含具体的预算目标、责任分配、考核标准以及奖惩措施等条款，增强部门对预算管理的重视，为后续的预算执行和考核提供明确的依据；提高预算编制的透明度，公开审批原则、程序和标准，使各部门员工了解预算编制的依据和规则，增加预算编制的参与度和公信力，以减少预算编制过程的信息不对称，避免预算执行过程中的误解和争议；建立健全预算目标审批流程，严格核准预算口径，确保预算数据的准确性和一致性。最后，国有企业财务人员需要从实现企业战略目标和实际经营的角度出发，综合考虑市场环境、行业趋势、竞争对手状况等因素，设置科学、合理的预算考核指标，以确保预算管理的有效性和准确性。促使各部门客观、真实地上报预算数据，避免因考核指标设置不当而导致的收入低估或费用高估。引入滚动预算编制方法，增强企业对外部变化的响应能力，允许企业根据政策变化、市场动态和业务进展，对未来一段时间内的收入和费用进行再评估和修订，实现预算计划与实际经营状况的动态匹配。

（二）合理设计预算架构

首先，国有企业经常受市场需求变化、原材料价格波动、国家政策调整等不可控因素影响，导致预算编制数据与实际执行情况出现较大偏差。因此，企业应当合理预估不可控因素对预算编制的影响范围，并设定一定的风险准备金，尽可能地将这些因素控制在合理范围内。其次，国有企业预算编制可以采用增量预算和零基预算相结合的方式，结合企业战略目标和市场环境变化，参照往期 3～5年的财务数据，合理提升预算收入指标预期。最后，财务部门作为企业预算管理的主体，需要从全局和专业的角度出发，确保预算审核的科学性、合规性和经济性。深入分析业务活动成本结构和效益贡献，跟踪企业现金流入和流出情况，评估企业投资项目和资本支出，提前介入重点项目的预算审核工作，及时了解项目的最新进展，在预算编制早期阶段就提出专业化的指导建议和要求，帮助业务部门优化方案，避免可能发生的财务风险。此外，财务部门在预算审核过程中还应重点关注最新的财税政策和财务处理方式。随着财税政策的不断变化和财务管理实践的不断发展，财务部门需要不断更新其知识体系，确保预算编制和审核工作符合当前会计准则要求。

（三）发挥预算监督作用

一方面，企业财务人员需要及时跟踪和监控预算执行过程，定期汇总和梳理预算执行数据，审查和评估预算执行情况，分析和比较实际财务数据与预算计划之间的差异。在这一过程中，针对预算执行出现的问题，及时与相关部门进行沟通，了解问题发生的具体环节和影响范围，并根据实际情况采取适当的解决措施。同时，财务人员预算执行分析应深入了解业务开展情况，识别预算执行偏差，精准把握行业市场规律，有效预判未来经济形势，并据此为企业提供科学合理的应对措施；主动总结预算执行过程中的经验教训，不断完善企业预算管理体系，引入更为科学的预算编制方法、优化预算执行流程以及建立灵活高效的预算调整机制；建立科学、合理的预算考核体系，定期评估预算执行的效率和质量。考核结果与财务激励、职业发展等紧密结合，以激发员工的积极性和创造性，从而提高预算执行的质量，支持企业长期稳定发展。另一方面，国有企业预算管理采取差异化的监督方法，以保证预算执行的效率和质量。针对涉及大额资金、影响企业战略决策或具有较高风险的重点项目，财务人员应建立专门的监督检查机制，对其预算执行情况进行定期和不定期的检查，收集和分析与项目相关的财务数据和业务数据，及时发现问题并采取措施进行调整。同时，财务人员还应与项目负责人保持密切沟通，了解项目进展情况，提供必要的财务支持和建议，确保项目顺利进行并达到预期目标。此外，财务人员还应关注预算执行的关键节点，如资金投放的时点、项目进展的关键阶段等，及时调整预算安排，确保资源的高效利用。

（四）完善预算考核体系

构建完善的预算考核体系是实现国有企业全面预算管理目标的重要保障。确保考核指标的科学合理、考核方法的切实可行以及考核操作的有效落实，不仅能够提升财务人员的工作积极性，还能显著提高预算执行效率，从而为企业的可持续发展提供强有力的支持。企业可以从以下三方面入手：第一，同步设置经济指标与非经济指标。国有企业生产经营目标之一是实现国有资本的保值增值。经济指标直接反映企业的财务状况和经营成果，是评价企业经济效益的基本依据。因此，企业可以设置利润总额、经济增加值、成本费用占营业收入比、经营活动净现金流量、营运经济指标周转天数等经济指标和填报质量指标反映特定时期内的资本增值情况，如表1所示，并按季度对各部门的预算执行情况进行评分，以此激励各部门全面完成预算目标。同时，考虑到仅依赖经济指标无法全面反映企业的管控效能和风险控制能力，引入非经济指标作为提高预算考核客观性和综合性的必要补充，例如员工满意度、客户满意度、市场份额、品牌影响力、创新能力、环境保护、社会责任等，这些指标虽然不直接体现在财务报表中，但它们是衡量企业长期竞争力和可持续发展能力的重要因素。第二，实施阶段性考核评价方法。在当前预算管理实践中，多数国有企业通常采用年度指标考核的方式。然而，这种考核方式往往不能准确反映一些投入与产出跨度时间较长的项目进展和成效。为了克服年度考核方式的局限性，国有企业应实施阶段性考核评价方法。将长期项目划分为多个评价周期，对每个阶段的完成情况进行评估和考核。帮助管理者更加准确地把握项目的实际进度，及时发现与预期目标之间的偏差，从而采取相应的补救措施，最大限度地减少或避免潜在损失。第三，实施明确的奖惩制度。对于预算执行较差的部门，企业应通过一系列惩罚措施，如警告、考评降级、奖金扣减等，敦促相关部门反思和解决预算执行中存在的问题，提高预算执行效率；对于那些预算执行良好的部门，企业应给予适当的物质奖励和精神鼓励，有效提升员工的工作主动性和积极性，激发员工的归属感和荣誉感，从而促进企业持续健康发展。

主要参考文献：

[1]李慧琴.业财融合在企业全面预算管理工作中的实施策略——以A公司为例[J].国际商务财会，2023（18）：67-70.

[2]孟祥雷.国有企业全面预算管理的实施思考[J].中小企业管理与科技，2022（04）：37-39.

[3]周葱.企业全面预算管理与绩效考核相融合的策略探析[J].国际商务财会，2023（18）：45-48.

[4]王菲.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2022（20）：83-85.

责编：险峰