领导风格与员工主动性行为的中介作用机制研究进展及展望

张坤 庞宇

［摘 要］领导风格是影响员工主动性行为的重要因素，并逐渐成为学术界研究的热点问题。通过文献梳理发现，众多变量在两者之间发挥中介作用，文章从员工认知、关系状态、组织氛围、心理因素、员工动机和工作状态六大维度分析了中介变量发挥作用的机制，总结出领导风格与员工主动性行为的关系框架。研究得出：各领导风格与员工主动性行为中介变量的验证多聚焦于个体层面，其次是个体与团队双层面，缺乏从团队层面的研究；各领导风格对员工主动性行为影响效果不同，多集中于积极影响、正向激发、负向减弱等方面，缺乏对消极、双刃剑影响的关注。未来可以针对不同新理论背景下的更多领导风格对员工主动性行为影响的研究机制进行探索，还可对模型中的调节效应、中介调节效应、调节中介效应、双调节或双中介效应等链条进行分析和验证。同时，关注不同领导风格对团队层面各维度和具体因素的研究，即将更多变量的组合和模型的构建作为探讨的要点，这也是该领域研究的聚焦趋势和热点动态。

［关键词］领导风格；员工主动性行为；中介变量

［中图分类号］ F27292［文献标识码］   A［文章编号］  1673-0461（2024）07-0077-12

一、引言

随着外部环境的快速变化，组织面临着更大的潜在威胁，员工作为组织的主体，可以帮助组织解决问题、提出创意性的想法等，为组织的发展提供不竭的动力，故组织对员工的灵活性、创新能力，以及抗压能力等的需求增加，更加重视员工在完成基本工作的基础上，在工作中表现出积极主动性行为［1］，例如主动发现组织在发展过程中存在的问题、帮助组织实现高质量的可持续发展。

员工主动性行为表现为对问题的提前思考、制定出长期的工作目标、设想实现这个长期工作目标过程中可能遇到的问题和障碍以及如何解决遇到的问题和障碍的行为，以有利于组织的发展［2］，它具有自我驱动力、坚韧性和前瞻性的特点［3］。主动性行为是员工个体要主动积极地去完成工作的行为，是员工的一种内在的自发性的努力，目的是为了改变自身和改善周围环境，使自身和周围环境能朝着好的方向发展。

组织中员工的主动性行为可以为组织提供发展的动力，但员工大多倾向于被动接受工作任务和组织安排［4］，并不符合组织对员工的要求，在这种背景下，如何激发员工的积极主动性以做出有益于组织的行为，成为众多学者和组织关注的热点。从目前的研究成果来看，影响员工的主动性行为的因素很多，其中就包括了领导风格，领导风格是指群体中具有影响群体成员、为实现群体共同目标而努力的特定个体所具有的素质和能力，领导是组织的关键角色，随着组织和人员的多元化发展，管理者的领导风格也有所差异，领导不仅可以围绕员工工作动机的强化等方面，对员工的工作行为进行影响，还可以对组织外部环境进行调节以影响员工的工作行为。学者们从不同的视角出发，研究不同的领导风格与员工的主动性行为之间的关系，研究发现，不同的领导风格对员工的主动性行为影响存在差异，在两者之间发挥作用的中介变量也有所不同，本文试图对领导风格和员工主动性行为的相关文献进行梳理归纳，了解有关研究现状，并对领导风格和员工主动性行为未来的研究进行展望，同时提供一定的参考价值。

二、领导风格与员工主动性行为

（一）理论基础

过往研究中对领导风格与员工主动性行为的研究理论颇多，通过整理发现集中在自我决定理论、社会交换理论、社会认知理论、社会学习理论四大理论，此外还有社会认同理论、资源保存理论、职业探索理论、情绪拓展理论、组织支持理论等相关理论作为研究领导风格与员工主动性行为二者关系的辅助理论。四大理论具体内容见表1。

（二）不同理论下各领导风格与主动性行为的相关研究

通过相关文献整理归纳，不同理论基础下，不同领导风格都能够对员工主动性行为产生影响，具体如下：

1社会交换理论层面

授权型领导是指领导者通过向员工表达清晰的愿景及工作目标、肯定员工的工作能力等方式与员工共享权力。倾向于引导员工的自我管理，强调了鼓励创新、教导、关怀以及参与式决策等［9］，通过这些行为可以提高员工的自我效能感，降低员工无法行使自主权力的消极情绪，从而能够提高员工的工作积极性［10］。然而根据“过犹不及”效应，有学者指出，授权型领导对员工积极性行为的正向作用具有一定的临界点，当领导授权的力度超越临界点时，授权型领导将会对员工的积极性行为产生消极影响。因为过多的权力会使员工的工作内容变得复杂，更多消耗员工的心理资源，无法应对繁杂的工作，将减少员工主动性行为的发生［11］；此外，对员工过多地授权，员工需要承载的角色过多，将会导致员工自身的角色边界模糊［12］，不利于员工主动性行为的发生。

教练型领导以行为科学知识为指导，运用一定的理论技术去引导员工，与员工沟通其愿望目标及生涯发展等，协助他们明确自己的优劣势，重视对他们潜力智能的开发，激发他们的潜力，让员工自发地产生主动性行为［13］。

关系型领导是指领导者通过鼓励合作、开放沟通、鼓励真诚等一系列关系型行为去影响下属的领导方式。它强调关怀和包容员工、合理授权并维持组织公平［14］，注重给予信任并通过人际关系网络驱动员工来完成工作任务，在组织中广泛地构建合作关系。在构建这种合作关系时，关系型领导会给予合作者充分的工作自主性与包容性。工作自主性与员工的主动性紧密相连，当工作自主性提高时，员工会感到个人的决策和努力对于这项工作是举足轻重的，从而提升个体对工作的主动性［15］。

精神型领导侧重于员工的精神层面，而非物质层面，通过表达并宣扬企业愿景，内在地激励自己和员工，以便员工能够基于使命和成员身份拥有精神存在感所需要的价值观、态度和行为，使得员工感受到企业对他们的感召和信任，增强组织融入感，使其为之努力，从而与组织实现共赢［16］。

权威型领导强调的是领导者的个人权威以及对员工的支配，揭示了领导与员工之间的权力距离和尊卑关系［17］，威权领导希望权力高度集中、不愿向员工授权﹐要求员工对其无条件服从，贬低下属能力，故意漠视或抨击员工的贡献，甚至凭借自身权力打压下属，不能满足员工的社会需求，增加了员工的心理压力和不安全感［18］，会降低员工工作独立性、自主性以及解决问题的积极性与责任感［19］。

仁慈型领导是指领导对员工进行全面而持久的关怀，注重的是上下互惠原则，即领导者对员工做出仁慈的举动，实质上是对员工进行施恩，并希望利用这种方式获得相应的回报，基于互惠原则，仁慈型领导给予员工的帮助会使其萌生出亏欠、感激的感觉，激发员工知恩图报的心理。为了回报领导与组织，员工会做出更多有利于组织发展的事［20］。

2社会学习理论层面

差序型领导对待“圈内人”的错误会更加包容，倾向于与员工建立高质量的工作关系［21］，下属敢于承担主动性行为的风险。给予员工较多的授权、机会和资源，使员工会感知到对工作的自主性和控制感，进一步激发员工的主动性行为［22］；领导对“圈内人”下属存在偏私行为，可能会激发“圈外人”下属成为“圈内人”的意愿［23］，“圈外人”下属通过自身行为的改变不断向“圈内人”靠近，与领导建立更亲密的关系，此过程会给予下属正向积极的反馈，激发其工作热情。

3社会认知理论层面

共享型领导是一种团队成员之间动态的影响过程，其目的是彼此相互领导以实现群体目标，强调团队成员共同承担领导角色、分享领导权力并建立良好的团队关系［24］。共享型领导强调团队的自主性以及团队成员之间权力分配的随机变化，这有利于增进团队成员之间的关系，使员工的需求和贡献在整个团队中能够受到重视［25］，形成和谐的工作氛围，从而增强员工为实现整体发展作出贡献的意愿，促进主动性行为的产生。

悖论型领导对矛盾两端进行管理的理念能够对员工的态度和行为产生显著的影响，为员工的主动行为提供可操作的引导条件，降低了主动行为面临的未知性。同时，破除“非此即彼”的管理方式，增强了员工对组织支持的感知，为员工的主动行为提供了相对自由和宽松的客观条件，有利于员工主动性行为的发生［26］。

4自我决定理论和社会交换理论层面

包容型领导强调领导者在决策过程中对他人贡献的肯定和认可。充分尊重他人的意见，在工作中体察并善于倾听员工的需求，在与员工相处中表现出开放性、支持性以及可亲近性的特点［27］，使员工感受到被重视和接纳，从而提高员工的工作胜任感，对员工主动作为起推动作用［28］。

变革型领导是在交易或承诺的基础上建立起来的［29］。强调在互动过程中关心员工的需求，与员工达成一致的目标，使员工可以在工作中感受到价值，激发员工自身的内在动机，进一步形成自身高层次的需求，双方为了共同的目标努力，最终实现超过预期的目标［30］。

5社会学习理论和社会认同理论层面

谦卑型领导意味着准确地看待自己的能力、欣赏他人的能力，以及局限的非防御性意愿；其对自己准确地认知、欣赏他人的能力，以及不断地听取意见等改变和发展自己的行为［31］。谦卑型领导坦然承认自身不足和局限，能够消除下属暴露自己经验不足和错误的心理压力，其平易近人、富有亲和力，及时发现和认可员工的优点和贡献，对下属能力和贡献的欣赏能够鼓励下属承担更多的责任，激发员工积极主动地采取行动来提高工作绩效［32］。

6自我决定理论和资源保存理论层面

服务型领导是指除了服务他人之外，将他人利益优先于个人利益之上的领导行为。它注重发掘与肯定下属的价值以及对个人权力与地位进行分享来实现组织目标，强调授予下属适当的工作自主权，关注下属个人成长和利益［33］，使员工能够在工作中感知更高水平的自主性和责任感，提高员工的工作满意度，使员工更愿意自主地为完成工作付出更多的努力，激发有利于组织的角色外行为［34］。

通过对上述分析总结得出，不同理论基础下各领导风格对员工主动性行为的影响结果也不相同，具体包括积极、消极、双刃剑效应3种。其中积极影响的领导风格包括11种：包容型、变革型、谦卑型、教练型、关系型、精神型、仁慈型、差序型、共享型、悖论型和服务型；消极影响的领导风格包括权威型；双刃剑效应的领导风格包括授权型。不同理论下各领导风格与主动性行为的相关研究主要内容见表2。

三、领导风格与主动性行为的中介变量相关研究

在李朋波等［35］研究的基础上，通过梳理领导风格和员工主动性行为之间的中介变量，本文将收集的中介变量从六个维度进行分类，分为员工认知维度、关系状态维度、组织氛围维度、心理因素维度、员工动机维度和工作状态维度，具体见表3。

依据现有文献，对领导风格与主动性行为的中介变量相关研究进行归纳整理如下。

（一）员工认知

1角色宽度自我效能感层面

有研究表明员工自我效能感对员工创造力、绩效以及主动行为具有重要影响，尊重、包容的领导风格能够提高员工自我效能感，辱虐等领导风格将损害员工自我效能感［36］。

基于社会认知理论和职业探索理论，包容型领导能够影响员工的自我认知过程，处于开放氛围中的员工感知到源自包容型领导的关怀与信任，加之意识到自身对工作的控制权，将提升员工完成工作任务的自信和角色宽度自我效能感［37］。

基于社会认知理论，谦卑型领导注重与员工之间的沟通与互动，主动将积极的信息传递给员工，营造良好的上下级关系，增强员工的自信和自主权，从而提升员工的角色宽度自我效能感［38］。

基于自我决定理论，教练型领导并不会将方法直接传授给员工，而是倾向于开发员工的潜力，运用教练技术为员工提供辅助性的帮助，训练员工具有自己解决问题的能力，使员工相信自己能够独立地解决问题和实现目标［39］。

基于社会认知理论，悖论型领导强调“既……又……”，对矛盾两端进行管理的理念能够对员工的态度和行为产生显著的影响，为员工的主动性行为提供可操作的引导条件，降低主动性行为面临的未知性，能够提高员工自我效能感，进一步激发员工的积极性行为［40］。

2组织认同层面

基于情境领导理论和社会交换理论，授权型领导帮助下属了解工作意义、与下属进行权力共享、给予下属自主权等行为特征促使员工认可自身在组织中的价值，这为其认可组织奠定了感情基础，并在这基础之上建立了其对组织的认同；随着对组织认同的不断加深，员工更加愿意将自己的积极想法转化成行动，最终以积极主动性行为方式表现出来［41］。

3内部人身份感知层面

基于社会认知理论，关系型领导充分信任员工，营造出具有信任氛围的组织环境，对员工形成内部人身份认知起到推动作用，出于维持和强化自身组织内部身份资格的目的，员工会持续地自发为组织作出贡献［42］。

基于社会交换理论，仁慈型领导型在工作过程中为员工提供个性化关怀，帮助员工解决困难和障碍，使员工感受到领导对自己的重视，增强了员工的内部人身份感知，激发了员工对组织的忠诚感，使员工在完成工作内容时，激发出更多有利于组织长期发展的自发行为［43］。

4组织承诺层面

基于社会交换理论，一方面，变革型领导能够将组织的愿景加以形象化，转化为员工对未来的美好期望，从而起到良好的引导与激励作用，在激发员工工作动力的同时提高了员工对组织的认同感［44］；另一方面，谦卑型领导关爱、尊重和体谅员工，注重员工的精神需求，以平等的身份与员工进行沟通交流，使员工认同组织的目标和价值观，对组织产生高度的认同感，从而对组织具有高水平的情感承诺［45］。

基于社会认知情感系统理论，共享型领导倾向于将领导权力共享给员工，让员工感受到自己是组织的一份子，增强员工对组织的归属感和工作的意义感。在这种领导风格下，组织成员互相学习、支持和共同发展，员工认可这种组织的氛围，将对组织产生情感承诺［46］；在这种氛围下，员工可以清楚地认识到如何发挥自身的作用来实现组织目标，为了实现组织目标采取主动性行为［47］。

5领导认同层面

基于社会交换理论，授权型领导不仅将一定的权力分配给员工，而且让员工积极地参与到企业的经营决策中，帮助员工克服困难和障碍，让员工的工作顺利进行。这都将拉近上下级的关系，进而增强了员工对领导者的认同，员工主动将领导规定的标准作为自己工作的标准，积极地发挥自身的主观能动性，产生更多的积极行为［48］。

基于社会认同理论，谦卑型领导重视员工的心理需求，认可员工对工作的贡献，并且勇于承认自身的不足，主动听取员工的意见，拉近了与员工之间的关系，使员工感受到来自组织与领导的重视与自身价值的提高，从而促进领导认同［49］。同时员工会更有意愿去采取积极的行动来维持和强化这种认同感，最终表现出更多的主动性行为。

6组织自尊层面

基于自我决定理论，首先，包容型领导能够为员工在迷茫时提供专业性指导，能够宽容员工在工作中出现的失误，使员工感受到来自领导的重视，从而可以提升员工自身的组织自尊水平，当员工具备高水平的组织自尊时，感知到自己在组织中发挥着重要的作用，对组织是有价值的，会更倾向于产生反映自身价值的行为［50］；其次，权威型领导是具有消极倾向的领导风格，强调绝对权威、绝对控制和绝对服从，对员工的能力和表现进行贬低，将会降低组织中的员工组织自尊水平。

基于社会交换理论，员工没有积极的行为以有利于组织的发展［51］。同时，组织自尊在权威型领导与个体层面主动性行为之间有部分中介作用，而在团队层面主动性行为和组织层面主动性行为之间不起中介作用。

7感知领导信任和人力资源管理强度层面

基于社会交换理论，授权型领导赋予员工一定的权力，肯定员工的能力，使员工感受到来自领导的信任，将会激发员工的主动性行为［52］。

基于社会认知情感系统理论，共享型领导能够使员工增强对组织人力资源管理措施和制度的了解，接收到更加一致的信息，促进员工对人力资源管理形成共识，进而使员工明确自身行为的方向，增强采取主动性行为的意愿，最终实施主动性行为［53］。

8员工责任直觉层面

基于社会交换理论，服务型领导满足了下属社会情感需要，并为满足其后续需要提供了承诺。相应地，下属也会给予领导极大的信任，在工作中表现出更强帮助领导实现组织目标的责任意识［54］，更高的责任直觉促使员工追求更高工作标准，竭尽所能，甚至不惜牺牲个人时间或利益帮助团队实现预定目标［55］。

9未来工作自我层面

基于职业探索理论和自我调节理论，包容型领导在组织中营造出公平公正的良好工作氛围，肯定下属对组织作出的贡献，包容其缺点和失误，在一定程度上提高了下属对自身未来职业发展的清晰程度。清晰的未来工作自我能够强化自我驱动力，使下属在工作中更加积极主动［56］。

（二）关系状态

1领导部属交换层面

基于社会交换理论，首先，包容型领导包容和尊重员工，会使员工形成“圈内人”的心理判断，员工将会在互惠原则的基础上，与领导者形成良好的关系，进一步增进了领导成员交换关系［57］。其次，谦卑型领导欣赏员工对组织作出的贡献，重视员工的想法和意见，主动向员工学习，部属将会对上下级的关系产生高度满意，促进高质量领导部属交换的生成［58］。最后，谦卑型领导充分尊重员工，给予员工较自由的空间，处于良好领导部属交换中的“圈内人”能够获得大量的额外资源。例如：领导的个性化人文关怀以及额外的指导，员工将与领导之间产生较近的距离，增强彼此的信任，使得员工具备实施主动性行为的内外部条件，进而激发员工实施主动性行为［59］。

2领导-下属关系层面

基于社会交换理论，服务型领导关心下属的利益，善于授权，并指导和鼓励下属帮助他们成长与成功。当下属受到服务型领导的恩惠时，他们也会给予积极的回应，不仅愿意与领导建立起积极的工作关系，还会努力寻求建立亲近私人关系的机会［60］。

（三）组织氛围

1关怀型伦理气氛层面

权威型领导是一种负向的领导风格，在管理过程中，会贬低员工的能力，强调绝对权威和服从，并使用自身的权力打压下属。基于自我验证理论，领导的评价将会影响员工的自我认知，对自己的能力产生质疑，进行自我否认，产生消极行为，不利于关怀型伦理气氛的形成，更不利于激发员工的主动性行为［61］。

2差错管理氛围层面

基于社会学习理论，包容型领导能够包容员工的错误，以宽容的态度对待员工造成的错误，帮助员工分析错误发生的原因以营造出积极的差错管理氛围［62］。在这种氛围下，增强了员工在面对挫折和失败时的信心，员工不会担心犯错，还会更积极主动地提出问题、发现问题以及解决问题，激发了员工的主动性行为［63］。

3雇佣关系氛围层面

基于社会交换理论和社会情境理论，包容型领导在管理过程中以人为本，制定出相关的人力资源激励制度，设置公平的绩效考评制度等以激励员工更好地发展，有助于形成积极的雇佣关系氛围。在这种氛围下，员工可以被激发出积极的工作行为，提升组织的绩效，有利于组织的长久发展［64］。

（四）心理因素

1心理安全感层面

基于社会认知理论，悖论型领导兼顾“两者都”的内涵又能够为员工提供一个更好的工作环境，在管理过程中既给出明确标准又允许灵活处理，对待下属一视同仁又考虑个人需求的领导行为，能够提升员工与组织的契合度，赋予员工高心理安全感［65］。

2心理需求满足层面

基于自我决定理论和社会交换理论，精神型领导充分尊重和支持员工的选择，指导员工的工作，对员工表现出利他之爱，充分满足员工的自主需求，并有效提高员工主动性行为，也能有效地增强员工的心理资本［66］。此外，精神型领导不间断地尊重和关爱，无私奉献自己所得所学，悉心培养员工，营造出员工之间互相分享的氛围，满足员工的心理需求。员工由于外在环境心理状态提升后，便会激活内在动力，从而使得其内在和外在行为都得到相应的提升［67］。

3心理契约层面

变革型领导关心员工的职业发展和日常生活，给员工指明奋斗的方向。当管理者或者组织满足员工的需求时，员工对组织的期望得以实现，员工能够接受企业的发展前景和发展目标，促使员工产生一种良好的心理契约状况［68］。员工就会在工作中实施更多改变自己和改善周围环境的主动性行为，员工的这种心理动机能够促进心理契约与主动性行为之间的关系处于良性循环的状态中［69］。

4心理授权层面

基于自我决定理论和社会交换理论，变革型领导通过让员工了解企业的经营目标、战略背景和发展前景，为员工营造出美好的组织愿景以激励员工，这将影响员工的心理感知。除此之外，变革型领导还会下放日常事务来降低控制水平，这也会影响到员工的心理体验，即心理授权，当员工感受到自己被授权时，将会激发员工的主动性行为［70］。

基于组织支持理论，差序型领导对“圈内人”宽容照顾、提拔奖励。这种被认可的“偏私”方式，对“圈内人”下属具有一定的激励作用，提高其对工作的积极性，而“圈内人”可发挥标杆作用，向“圈外人”传授成功完成工作的方法，提升圈外员工完成工作的信念和心理授权，使员工在工作中产生更多的积极情感，产生主动性行为［71］。

基于资源保存理论，服务型领导是以员工利益优先，倾向于构建出良好的上下级关系，注重员工的成长，帮助员工进步和成功，提升员工完成工作的信心，赋予员工一定的权力［72］。服务型领导还将通过愿景激励，强化员工的工作价值感和组织认同感，使员工拥有高水平的心理授权，更能感知工作的意义和价值所在，促使他们产生更多的积极性行为［73］。

（五）员工动机

1成就动机层面

变革型领导让员工认识到自己的价值，通过激励和肯定，让员工积极参与到工作竞争中，使员工不畏惧失败，更愿意追求成功［74］。

2内在动机层面

基于自我决定理论，变革型领导能够对员工实施个性化关怀，给予员工一定的支持，充分发挥员工的作用，引导员工领悟工作的意义，从而有利于满足员工的自主感。当工作本身可以激发员工的斗志，吸引员工为之努力，而不仅仅被单纯的工作成果吸引时，受到内在动机激励的员工将会产生更高强度的努力。变革型领导通过激发员工的潜能，改变他们的态度、价值观及信念，由此激发他们的内在动机。受内在动机驱动的员工不仅会竭尽全力做好本职工作，还会付出高于组织预期的努力，即表现出员工主动性行为，以促进组织的发展［75］。

（六）工作状态

在积极情绪层面，基于情绪拓展理论，谦卑型领导能够激发员工的积极情绪，欣赏员工的能力和贡献，给员工一定的发展空间，让员工感受到领导对自己工作能力的肯定，同时也感受到来自组织的支持和鼓励。这在某种程度上降低了员工的消极情绪，增加了员工的积极情绪，弱化了员工对风险的负面感知，促进其进行创造性思维和提高解决问题的能力，更愿意冒风险［76］。

通过对上述研究分析总结，本文分别梳理中介变量在领导风格和员工主动性行为之间的作用机制，具体见表4。

四、结论、启示与展望

（一）结论

由于员工主动性行为在组织的经营过程中发挥着重要的作用，此领域备受国内外学者的关注。领导风格作为影响员工主动性行为的重要因素，应该深入探索两者的影响机制。经过系统归纳、从研究层面上分析，仅从个体层面研究的领导风格有变革型、授权型、差序型、教练型、关系型、精神型、悖论型、共享型和仁慈型。个体和团队双层面研究的领导风格有包容型、谦卑型、授权型和服务型。目前缺乏团队层面研究的领导风格。

从研究层面各维度上分析，各领导风格与员工主动性行为的中介变量的验证集中表现在个体层面的员工认知和心理因素这两个维度之上，相对而言，对员工动机和工作状态等维度分析较少。同时，在团队层面上对关系状态和组织氛围的研究中，关系状态维度较多一些。其中，包容型和谦卑型领导风格所对应的中介变量最多，共同表现在个体层面的员工认知和团队层面的关系状态两个维度上；不同点是包容型领导风格还关注了团队层面的组织氛围维度，谦卑型领导风格则是关注了个体层面的工作状态维度。

从各维度的研究因素上分析，在个体层面员工认知和心理因素维度上，前五项是员工认知维度，第六项是心理因素维度，具体表现为：①包容型和权威型领导风格以组织自尊作为中介变量。②包容型、谦卑型、悖论型、教练型领导风格以角色宽度自我效能感作为中介变量。③变革型、谦卑型、共享型领导风格以组织承诺作为中介变量。④授权型和谦卑型领导风格以领导认同作为中介变量。⑤关系型和仁慈型领导风格以内部人身份感知作为中介变量。⑥变革型、差序型、服务型领导风格以心理授权作为中介变量。在团队层面关系状态维度上，包容型和谦卑型领导风格以领导部属交换作为中介变量。

3各领导风格对员工主动性行为影响效果不同，多聚焦于积极影响、正向激发、负向减弱、“倒U型”下则成“双刃剑”效应

在个体层面上，首先，从员工认知维度来看，当员工的自我效能感、未来工作自我、内部人身份感知、责任直觉水平，以及感知领导信任水平高时，能够很好地激发员工的主动性行为。其次，从员工的心理维度来看，当领导者能够提高员工的心理安全感、满足员工的心理需求、与员工构建良好的心理契约，以及提高员工的心理授权程度，都能够激发员工的内在动力，进而使员工产生积极性行为。再次，从员工的动机维度来看，当员工具有较高水平的成就动机和内在动机时，能够促进主动性行为的产生。最后，从员工的工作状态来看，当员工的情绪状态比较好时，将倾向于产生主动性行为。

在团队层面上，其一，从关系维度来看，当领导与员工之间具有良好的关系时，也能使员工产生更多的积极性行为。其二，从组织氛围维度来看，当组织中具有高水平的关怀型伦理气氛、差错管理氛围和雇佣关系氛围时，能够很好地使领导激发员工的主动性行为。

（二）启示

在信息技术高速发展的时代，组织面临着内外部的经营风险，如何激发员工的主动性行为，以提高组织的绩效，成为组织需要考虑的问题。本研究的结论对管理实践的启示有以下方面：

一方面，企业应重视管理者的领导风格。培养管理者积极的风格，培训其相关的能力，帮助管理者塑造积极的领导风格，使管理者在制定组织决策过程中，能够重视员工的参与，倾听员工的想法和建议，平等对待和尊重每个员工，重视员工个性化的需求，为员工提供帮助和指导，从而提升员工组织自尊水平，激发员工的内在动机，以利于其工作积极性和主动性的发挥。

另一方面，企业应重视组织氛围的塑造。因为良好的组织氛围能够影响员工的行为和心理感知，促进员工主动性行为的产生；组织中应完善相关的规章制度，为激发员工主动性行为提供良好的制度基础；领导者应平等对待员工，重视员工的作用，并与员工之间建立起良好的沟通渠道，培养与员工之间的关系，从而更好地激发员工主动性行为的组织环境氛围。

（三）展望

领导风格对员工主动性行为的影响备受学界关注，依据上述分析，本文认为未来可从以下三方面对领导风格与员工主动性行为的影响进行探索：

1深化领导风格与员工主动性行为的理论基础

一方面，关注新的理论视域。理论研究多集中于社会交换理论、社会认知理论、社会学习理论和自我决定理论四大理论，未来可以考虑从新的理论视角，例如：职业探索、情绪拓展、组织支持、资源保存等理论进行探索。

另一方面，加大对消极和双刃剑效应的领导风格的研究力度。从领导风格来看，本研究尽管覆盖了多数常见的领导风格，特别是积极影响领导风格研究较多，缺乏对消极和双刃剑效应领导风格影响的关注。在各种类型的组织中，消极和双刃剑效应领导风格广泛存在，因此未来我们可考虑将更多的领导风格纳入模型。

2扩展领导风格与员工主动性行为的中间变量的考察

本研究主要探讨了中介变量在不同领导风格下对员工主动性行为的探索，但是领导风格与员工主动性行为的影响研究中实际会受到很多变量的影响。例如：从最初的两变量之间的直接影响，到中间加入第三个变量的中介效应或者调节效应的产生，到后期随着企业运营过程中受到个体、团队、组织、环境等综合因素的影响，需要对四者甚至更多变量进行考察。所以，未来可以对不同影响领导风格下对员工主动性行为的调节效应、中介调节效应、调节中介效应，双调节或双中介效应，甚至更多变量的组合和模型的构建作为探讨的要点。

3加深对领导风格与员工主动性行为影响机制的探索

一方面，从研究层面上分析，应丰富对团队层面领导风格的研究。通过上述分析，大多数领导风格都集中在个体或个体与团队的双层面，忽视了仅从团队层面对二者影响机制的研究，所以应该关注不同领导风格对团队层面各维度和具体因素的研究，拓展领导风格与员工主动性行为中介变量的验证。

另一方面，从维度因素上分析，在研究领导风格对员工主动性行为的影响时，突出表现在对个体层面员工认知和心理因素的研究，缺乏对工作状态和员工动机维度的考察。而团队层面主要集中在关系状态的研究，缺乏对组织氛围维度的考察。所以，应注重各领导风格在个体层面工作状态与员工动机维度和团队层面关系状态与组织氛围中其他因素的研究，例如：积极情绪、成就动机、内在动机或领导下属关系、关怀型伦理气氛、差错管理氛围、雇佣关系氛围等因素的探究。因此，未来可从个体和团队的缺失层面深度探索领导风格对主动性行为的影响机制。

通过研究，发现该领域研究局限如下：一方面，从文献来源来看，本研究收集中文和英文文献尽管覆盖范围已经较为全面，但未来研究仍然可以尝试收集其他语言发表的文献。另一方面，从因果关系的识别科学性来看，两者因果关系的识别缺乏科学性。为了更加清楚地识别领导风格与员工主动性行为的因果关系，有三种研究设计值得关注：其一，实验研究，理论上来说实验研究解释因果最有力，但是实验研究在组织情境下适用有限。其二，追踪研究，追踪研究相较于同一时间点或者几个时间点测量来说能更好地解释因果关系。其三，使用工具变量进行研究，工具变量在管理学研究中被广泛运用来解决内生性问题，近年来，组织行为学和人力资源管理的研究中逐渐开始使用工具变量，在问卷中设计合理的工具变量能增加因果识别的效力，这方面的研究国内外才刚刚起步，未来研究值得关注。

［参考文献］

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Research Progress and Prospect of the Intermediary Mechanism

between Leadership Style and Employees Initiative Behavior

Zhang Kun1，2， Pang Yu2

（1Seoul School of Integrated Sciences and Technologies， Seoul 03767， Korea;

2Hebei GEO University， Shijiazhuang 050031， China）

Abstract：   Leadership style is an important factor affecting employees initiative behavior， and it has gradually become a hot issue in academic research. Through literature review， it is found that many variables play an intermediary role between them. This paper analyzes the mechanism of mediating variables from six dimensions： employees cognition， relationship state， organizational atmosphere， psychological factor， employees motivation and work state， and summarizes the relationship framework between leadership style and employees initiative behavior. The results show that the verification of intermediary variables between leadership style and employees initiative behavior mainly focuses on individual level. The research on group level is not enough. Each leadership style has different effects on employees initiative behavior. Present researches mainly focus on the positive influence， the positive stimulation and the negative weakening， and neglects the research of the negative and doubleedged effects. In the future， research mechanisms on the impact of leadership styles on employee proactive behavior under different theoretical backgrounds can be explored， and the moderating effect， mediating effect， double moderating or double mediating effect chains in the model can be analyzed and verified. At the same time， attention should be paid to the study of different leadership styles at the team level， with the combination of more variables and the construction of models as the key points of exploration. This is also the trend and the hot dynamic of research in this field.

Key words：leadership style; employees initiative behavior; mediator variable

（责任编辑：蔡晓芹）