大众入华40年：凭借新速度，赓续时代荣光

赵子垚

进入中国市场的第40个年头，大众汽车集团仍然身处这一市场竞争的头部梯队，但身后压力正在陡增，越来越多谋求市场份额提升的本土车企正对其发出“竞争提醒”：若想在这一市场中继续领跑，大众必须做出改变，并调整在华长期战略的目标。

据大众汽车集团公布的2023年全年销售数据，其在中国大陆及香港市场的销量为324万辆，同比增长1.2%，但与中国市场整体增长5.6%相比，增幅较弱。同时，其在中国市场的表现也不再像过去一样“碾压”全球其他市场：中国市场以3万辆的销量劣势稍落后于西欧，失去了保持15年的集团全球最大单一市场的宝座。

销量增长放缓的背后，一方面是走向转型的市场中要求分享蛋糕的玩家越来越多；另一方面，是传统燃油汽车产品在中国优势降低的前提下，大众等跨国车企“似乎”跟不上中国本土电动汽车产品更迭的步伐，受到中国自主新能源品牌“大爆发”的更多冲击。

大众汽车集团管理董事会主席奥博穆（Oliver Blume）坦言：“我们目前无法保持领先地位”。他认为，就眼下的情况，大众应避免为其在中国的市场份额设定一个过于理想化的目标。“如果我们在快速增长的中国市场，能长期保持两位数的市场份额就已经是一个非常不错的成绩。目前，我们正致力于为中国市场制定正确的发展规划”。

由此，部分观点将奥博穆的这一看法解读为大众对中国市场信心不足，当然这种观点也不难理解：截至2024年一季度结束，中国市场中的乘用车企TOP10中，除了大众和特斯拉，其余均为后来追上的中国自主车企。甚至有人认为，“卷至极致”的中国市场终将“挤走”合资与外资品牌的份额。那么，当集团最重要的中国市场不再是“乌托邦”时，大众又该如何调整产品战略以充分提升竞争力，并对中国市场进行重新思考和定位？

回首往昔，大众进入中国市场的历程中曾面临多次重大抉择。尽管境遇可能不尽相同，但上一次大众对中国市场“信心不足”还是要追溯至1978年，彼时该集团管理层正就是否进入中国市场而踌躇不定。但我们都知道后来的结果，得益于合资公司的率先建立，大众汽车集团成为深耕中国市场最为成功且长远的跨国企业之一。

李文波、Felix Lee（李得辉）父子在柏林

尽管从企业历史的战略决策并非一定能“窥见”揭示当下问题的答案，但回顾大众集团的历史决策，也许能对当下问题有所启发。在IAA MOBILITY的支持与协助下，《汽车纵横》有幸邀请到一位值得深入对话的关键人物——2023年德国商业图书奖获得者、华裔作家、记者Felix Lee（李得辉）。从他的获奖书籍《中国，我的父亲和我》（China， mein Vater und ich）中，他整理了对其父亲——前大众汽车驻北京首席代表、中国工程师李文波的谈话和旧文件，并以相当篇幅叙述了大众汽车在中国早期业务建设的细节。评委会认为，这本书以独特方式讲述了一个经济上合理且高度相关的故事，将个人经历与世界经济形势的客观变化结合在一起。当然，回归我们想要探讨的大众在中国过去和现在所面临的境遇，Felix Lee的书中观点令人难忘，“过去中国依赖大众，今天大众依赖中国。”

我们希望通过与Felix Lee的访谈，了解德国视角下大众入华的历史时刻，并就大众在中国的当下发展作以讨论。

“起初，没人会想到种子会长为巨树”

在中国汽车业界，但凡谈到改革开放，谈到引进技术，谈到合资合作，谈到国产化……大众是不可绕过的“开端”。事实上，自1978年10月，中国机械工业代表团访欧，与时任大众汽车集团董事长托尼·施穆克（Toni Schmücker）洽谈合资建设轿车企业事宜，中德汽车产业合作的序幕也由此缓缓拉开。

但早在当年4月，代表团便已遣员到访德国，并带着实现汽车工业现代化的目的来考察轻型商用车，不过，在前往位于斯图加特的梅赛德斯-奔驰的商用车部门途中，代表团留意到许多车辆都带有“VW”车标，随即临时决定拜访位于沃尔夫斯堡的大众汽车总部。

李文波当时在大众汽车公司节油发动机研究部门负责FSI发动机开发，其也是沃尔夫斯堡工厂当时唯一会说汉语的工程师。当中国机械工业代表团突然到访，他被告知参与迎接以及负责翻译，并在随后持续6年的合资谈判中逐渐成为最重要的参与者。

Q：作为这场“马拉松”谈判的参与者，李文波见证的最大挑战是什么？

A：“最大的挑战当然是促进双方的相互理解，我父亲必须从中沟通并建立起这种信任，且当时像大众这样的西方公司在中国根本没有任何法律依据，介于双方所处的文化和交往方式是如此陌生，所以我父亲并不总是逐字逐句地翻译，也会在必要时提供补充信息。而对大众汽车来说，进入中国市场意味着必须从头开始做开创性工作。”

这里提到了开创工作，其中之一便是说服中方不要局限于仅引进一条装配线，而是建立起整座合资工厂。时任大众汽车公司生产总监兼管理委员会成员京特·哈特维奇（Günter Hartwich）向先遣代表团建议，汽车对发展中的经济极为重要，中国可以先造小型轿车，再从此基础上拓展到其他车型。随着销量的增长，成规模的汽车工业也可以带动化学、钢铁、电气等关联产业的增长。

由此，在正式代表团到访的进一步磋商中，双方签署了意向书，同意在上海建立年产能为3万辆的组装厂。同时，介于当时中国的轿车工业还处于比较初级的阶段，因此全部部件将由德方提供，而为进一步规划该项目，大众方面还决定成立专门工作组来处理细节。

然而，波折随之而来，1979年，项目突然传出要被取消的声音。大众汽车公司海外投资部和质量保证部谋求退出合作，认为赶赴中国建厂的决定过于仓促，低购买力和不确定的市场形势将致使大众汽车公司面临额外成本压力。彼时，正值第二次石油危机，大众汽车的国际业务发展并不顺利。美国作为大众汽车最重要的国外市场，销量表现却差强人意：主销车型中，甲壳虫不再符合时代潮流，同时其后继车型高尔夫还没有真正流行起来。所以，虽然开拓有发展潜力的市场固然重要，但当时每一次投资都要在集团内部进行多轮审查。

Q：在意向合作传出将被取消后，李文波参与到对大众集团外事部门负责人和质量保证部门负责人的说服工作，并在一定程度上影响到集团董事会的最终决议，他从中做了哪些工作？又怎样描述了中国市场的开发潜力？

A：在中国代表团首次访问沃尔夫斯堡之后，大众汽车公司的管理层表达了与中国合作的基本兴趣。但是，当负责财务的部门仔细考察了当时的中国市场后，他们还是对当时中国市场的消费能力存在质疑。我父亲深知交通需求的巨大。他认为，在一个拥有十多亿人口的国家，哪怕大众汽车只把目光投向仍在发展中的出租车市场，那么大众汽车仍然可以卖出足够多的汽车。

李文波认为取消谈判是个大错误，他尝试向持反对意见的工作组成员申辩。在书中，有这样一段申辩描述：“中国绝不是一个落后的发展中国家。中国的工程师们证明了他们的能力，即使是在戈壁滩边缘的偏远村庄，或是在云南的热带雨林中，工业厂房的烟囱也巍然耸立。最重要的一点是：市场尚未开发的未来潜力。

李文波（左三）陪同中国机械工业代表团参观沃尔夫斯堡生产线Felix Lee供图

在当时严格等级制度下，高层管理者通常很少接受反对意见，尤其是那些甚至不属于本部门的人。但后来，大众公司执行委员会还是再次讨论该计划。李文波没有被告知细节，只知道执委会推翻了取消合作的决定，给予项目绿灯。在这次决策后，合资谈判终于走上正轨，尽管中德两方间仍有太多合作细节要逐一敲定。直到1984年10月10日，大众汽车集团与上汽集团最终签订合营合同，宣布上海大众（简称“上海大众”）汽车有限公司正式成立。

随后的故事，便是一段“中国汽车产业依赖大众”的历程。首先看市场份额，依据《中国汽车工业年鉴》数据：1985年至1987年，上海大众的产量分别为1733辆、8031辆和11000辆；同期，全国轿车产量分别为5207辆、12297辆和20865辆；上海大众三年占比分别为33.28%、65.31%和52.72%。这使得大众方面意识到需求是多么巨大，最初规划的年产3万辆已过于保守。同时，这也为大众与中国其他车企之间的更多合资合作创造了良好开端。

1970年代，萨尔茨吉特工厂产线正在装配K70轿车。图源：大众

上海大众奠基仪式上，李文波（左一）在后排观礼，见证这一合资合作历史时刻。Felix Lee供图

Q：在担任大众汽车驻北京首席代表和亚太区副总裁期间，李文波多次参与到大众公司德方和中方合作中的斡旋，以及三家合资工厂产能扩增的诸多重要发展事件。到1996 年，大众汽车在中国乘用车市场份额超过50%。结合李文波参与到的大众中国公司发展过程决策以及市场背景，对于合资企业模式（上海大众、一汽-大众、一汽奥迪）在当时背景下对中国汽车产业发展的引领作用，有怎样的看法？

A：通用汽车公司早在20世纪70年代末就曾考虑过进入中国市场，但后来决定放弃。主要是当时背景下，没有一家西方私营公司敢于独自承担投资风险。我父亲认为合资经营模式是一个很好的解决方案。不仅降低大众对投资风险的顾虑，同时从中国的角度来看，这种模式是有利的，因为国有企业可以向外国人学习。从当时情势来看，合资企业是一个双赢局面。

所谓“双赢局面”，对于中国汽车产业的部分而言，就是加快现代化的步伐。从1984年起，中国汽车工业开始在合资公司经营历程中汲取到现代化的产业结构，并逐步实现关键零部件的国产化。一方面，在政府层面，上海市先后成立了“支援上海大众领导小组”和“桑塔纳国产化横向协调办公室”；而在企业层面，上海大众则于1988年成立了由重点零部件供应商、轿车销售公司及相关维修站、大专院校和科研单位等成员组成的“国产化共同体”。由此，在各方推动下，至1996年，桑塔纳轿车国产化率已达到90%，其关键零部件如车身、发动机、变速箱三大总成和前后桥总成也相继实现国产化。

至于桑塔纳轿车本身，自从1983年起被试验性组装算起，到最畅销的基本型桑塔纳（普桑）于2012年停产，其成为中国汽车市场近30年间转变的见证者。“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”的标语也成为一时经典。同时，这款车型也成为中国汽车改革开放的重要载体之一，加速了中国汽车的现代化进程。

至于大众，则在蓬勃发展的中国汽车市场中创下了一系列经营奇迹：1990年代末，大众车型产品在中国大陆市场的占有率达到了50%；2006年，中国成长为大众最大的区域市场；2008年，销量首破100万辆。

Q：相比同期进入中国，然而绩效远远落后的其他西方车企，大众在中国持久成功的法则是什么？

A：取得成功的原因就是制定了长期在中国发展的产业规划。当其他合资车企打算先提供过时车型给这一市场时，大众汽车很快就向中国提供了最先进的车型。同时在开发未来车型时，大众汽车也让中方参与其中。如今来看，如果当时大众退出，就会被其他竞争对手填补市场。这样就拉开了差距。所以，当其他公司只关注于中国汽车市场的中短期增长前景，而拒绝合资建议时，大众则着眼于长期合作，这就创造了很多互信。

由此，因为在不确定的国际环境中，大众汽车通过与中方持续保持密切的接触和沟通，并带来先进技术和质量管理体系。随后便诞生了在中国市场一直领先的上海大众（今上汽大众）和一汽-大众，并逐渐奠定了大众在中国汽车市场的显著地位，并为其在全球市场与丰田汽车争霸格局形成基础。

至于桑塔纳轿车本身，自从1983 年起被试验性组装算起，到最畅销的基本型桑塔纳（普桑）于2012 年停产，其成为中国汽车市场近30 年间转变的见证者。“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”的标语也成为一时经典。同时，这款车型也成为中国汽车改革开放的重要载体之一，加速了中国汽车的现代化进程。

“当长跑中的后起之秀追上了领跑者”

跃过对大众入华的发展回顾，尽管对该集团而言，时代的留存“红利”仍可尽享，但伴随中国汽车市场的日新月异，本土汽车产业在开放竞争中逐步在新能源领域实现“换道超车”，以及面对中国消费者对电动化、智能化的愈高要求，大众显然并不能沉浸于过去辉煌。“大众汽车集团各品牌在中国独领风骚的时代已成为过去时。”这则来自德国《汽车周刊》的评语，基本总结了其近年来在这一市场中挑战愈增，乃至集团整体转型不顺畅的客观背景。

Q：近十年来，中国新能源汽车产业经历飞速发展：2023年，比亚迪已取代大众成为中国市场最畅销的汽车品牌。此外，去年在慕尼黑举行的德国国际汽车及智慧出行博览会（IAA MOBILITY）上，来自中国的比亚迪、小鹏、零跑、阿维塔等汽车品牌高调亮相，也引起了德国受众的广泛关注，在您看来，中德两国今后在汽车行业的发展前景如何？

A：显然，德国车企低估了产业向电动汽车转型的进度，从而错过良机。大众曾表示，尽管电动汽车的发展计划已经提上日程，但只要内燃机车型继续畅销，就没有理由改变路线。但我们都看到了，大众低估了中国消费者习惯改变的速度，同时以大众代表的德国车企已不再处于领先地位。中国（汽车产业）在电池开发、汽车软件等方面更胜一筹，德国人很难追上这一领先地位，尤其是在中国产业链现在也来到欧洲市场参与竞争的前提下。然而，德国车企别无选择，只能继续大量依赖中国汽车市场，并充分参与这场竞争。因为谁不走在中国汽车市场的前列，谁就不会再走在全球市场的前列。尽管如此，我仍然认为德国（汽车产业）有机会做到这一点，我们已经找出失败之处，并正在加以解决。德国车企仍然以其非常正面的品牌形象与应对姿态为自己加分。

大众的应对姿态的确值得加分，其近年的数轮内外调整均揭示了该集团积极应对市场变革的一面。2023年的上海车展后，大众“光速”宣布重组旗下软件公司CARIRD管理团队，令其与地平线公司合资软件业务，以此向市场传递一个明确信号，即为了寻求智能电动技术的快速落地并实现商业化布局，集团正朝着更加开放的方向迈进。如今，双方合资公司酷睿程（CARIZON）已着手与为大众开发智能驾驶方案，有消息称，其高阶方案尚在规划阶段，但L2+级别的智驾方案已取得较快进展。

从这开始，中国市场从业者突然看到大众汽车集团在华开启了新一轮广泛交际：先官宣战略投资小鹏汽车，随后深化奥迪与上汽集团现有合作，通过重金投资技术合作，旨在中国市场上为后续投放产品弥平差距。这些与中国车企各有针对及目的性的联合“攻势”，随即引发了一种说法的兴起：“大众正在砸钱买未来”。

大众汽车集团（中国）董事长兼CEO贝瑞德（Ralf Brandst?tter）

Q：分别与小鹏汽车和地平线的新合作都表明了大众汽车对中国市场的信心，您怎样看大众的这些行动？

A：正如我所说，德国人只有与中国产业链合作，才能追赶上中国车企在电动汽车领域的领先水平。在这方面，大众与小鹏汽车合作的决定是完全正确的。尽管目前大众并没有直接参与小鹏汽车的生产，但为了赶超比亚迪等公司，大众急需在未来两年内在中国推出新车型。目前缺乏的是有竞争力的平台和软件，而大众只有在中国（产业链）的帮助下才能做到这一点。因此从长远看，大众将继续依靠提升技术，才能在竞争激烈的中国汽车市场站稳脚跟。

对此，这些投资也使得大众的支出需求越发高涨，2024年3月，该集团宣布会将销售额的13.5%-14.5%投资于新技术开发、新产品和工厂建设。不过，新的问题随之而来，面向未来的投资节奏，大众究竟该选择全球同步，还是优先于满足中国市场的变化？

在大众汽车集团（中国）董事长兼CEO贝瑞德（Ralf Brandst?tter）看来，至少当前投资的阶段性目标都是为了更快速推出能打动中国市场的车型产品，后续才将把最“卷”市场中进行的尝试和积累经验反馈到全球市场中。他表示这些车型产品的全球推广目前还不在考虑范围之内：因为实现全球推广需满足不同地区的法规要求，这将会拖慢大众的速度，“所以我们第一步是先满足中国的规定，当然不会牺牲质量，只是进行范式转变。因为今天的市场已不再是‘大鱼吃小鱼，而是‘快鱼吃慢鱼”。

“速度对于大众正变得至关重要”

对于当前的中国汽车产业以及市场参与企业，“速度”往往直接关联着面向未来的价值，大众方面显然已意识到这一变化。

过去，大众习惯于在欧洲进行车型开发，再到中国销售。但如今这种模式不论是从流程速度还是从市场形势变化考虑，均已不再利于大众。由此，大众方面引出了“中国速度”的新概念，寄希望于通过流程精简、技术整合完成降本，进而在未来的市场竞争中保持大众的成本竞争力和质量竞争力，以更好地赢得消费者认可。

CEA：由大众汽车 （中国） 科技有限公司（VCTC）、小鹏汽车、CARIAD 中国共同开发的基于区域控制及准中央计算的电子电气架构

为实现这一计划目标，大众方面对“中国速度”有三点明确释义：每三年推出一代新车型、每两年升级一次电子架构、每个月进行一次OTA远程升级。尽管新概念的底色还是在“追赶”，但不论是节奏、布局都要比上一次All in电动化的战略更加从容。

此外，为精简流程，如今大众汽车（中国）已被赋予更多决策权，可不必拘于此前合资企业需先与大众汽车（中国）沟通，再转达需求至沃尔夫斯堡总部的复杂进程，将缩短集团内新产品和技术的开发周期。

与此同时，为持续加快“在中国，为中国”的创新步伐，系统性推进旗下产品组合的数字化进程，大众也在增强与合作伙伴的协作效率，以确保未来车型和技术顺应市场需求，并计划最早到2026年在紧凑车市场实现与中国本土对手同等的成本与数智化水平。

首先，是谋求将车型产品的数智架构将实现更高程度的标准化。一方面，大众正携手小鹏汽车，共同开发基于区域控制及准中央计算的电子电气架构——CEA。这一架构由小鹏汽车、大众汽车（中国）科技有限公司（VCTC）和集团旗下软件公司CARIAD中国的技术专家共同开发，将确保大众汽车品牌的本土电动车型实现快速的数字化服务扩展。通过OTA远程升级，包括自动驾驶在内的先进功能将无缝集成到车辆中，并可实现持续更新及扩展。同时，由于采取了基于区域控制及准中央计算的架构，车辆内控制器数量将较之前大幅减少30%。

4月24日的媒体之夜，大众汽车集团公布了44款车展首发车型中的7款主要车型

贝瑞德表示，大众与小鹏的合作将不仅止于开发一款共用平台，更重要的是在此基础上应用最先进的技术和设计，使得最终的产品在市场上具有独特性，“通过与小鹏的合作，我们不仅实现了成本效益，还能够利用最新的科技成果，增强产品竞争力”。据称，全新的CEA架构将从2026年开始应用于在华生产的大众汽车品牌电动汽车中。此外，大众还决定在中国推出一个面向紧凑级入门市场、针对中国市场的消费者量身定制开发的CMP平台。该平台将由VCTC与合资企业上汽大众、一汽-大众共同开发，覆盖四款大众汽车品牌纯电动车型。

值得注意的是，为实现“中国速度”的各时间节点的准时推进，大众也再次加强在华研发实力。2024年4月，大众宣布投资25亿欧元，进一步拓展大众安徽与VCTC的生产、研发与本土创新能力，并顺势推出“金标大众”车型ID.UX与众，将采用个性化的设计语言以及在华开发的信息娱乐系统，争取为大众再次赢取消费者的青睐。

结语

综上，大众汽车集团正敏锐地对中国市场动向做出反应，充分利用中国市场的增长势能和创新优势，积极推进在华转型，并在中国将持续拓展电动出行、数字化和自动驾驶领域发展，进一步加快本土决策和开发流程。正如奥博穆在北京车展前夕“集团媒体之夜”活动中表现出的决心：

“今年，我们迎来了大众汽车集团在华40周年的重要里程碑。中国已经成为大众汽车集团的第二故乡，我们融入了中国人民生活，也成为中国工业及汽车产业发展的重要一环。在中国，我们拥有明确的未来发展蓝图，即‘2030目标。我们致力于保持在华第一国际汽车企业的地位，并继续位居中国汽车市场前三甲。”